從1家店到340多家直營店，木屋燒烤所有的堅持背后，皆源自于隋政軍自己的一套經營邏輯。

急性子、暴脾氣、鐵腕式管理……早些年，在提到木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍時，很多人會給出諸如此類的評價。

但當紅餐網創(chuàng)始人陳洪波帶著《紅咖說》欄目組去到深圳，見到隋政軍本人，與其真正交談時卻發(fā)現，他笑容親和，會跟每一個人親切問候，講話不疾不徐卻擲地有聲。

按照隋政軍自己的說法，自己這么多年一直在改變。“通過改變，從而成為更好的自己，是成年人的必修課。人的一生就是場修行。雖說本性難移，脾氣難改，但總歸要努力讓自己變得更好。”

包括在木屋燒烤發(fā)展過程中，也在不斷變革。隋政軍常用“螃蟹蛻殼”來比喻企業(yè)的蛻變。在其看來，堅硬的外殼能讓螃蟹抵御天敵，但也掣肘成長。對應到企業(yè)來看，隨著外部環(huán)境變化，曾經的護城河也可能會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。企業(yè)家需要持續(xù)思考，究竟該在何時做出何種變革，只有完成了“蛻殼”，才能走向下一階段。

多從成功企業(yè)汲取營養(yǎng)，為自己所用

回溯木屋燒烤的發(fā)展，隋政軍坦言，企業(yè)整體經營狀況還算可以，但幾乎每隔幾年就會遇到一道坎，就像螃蟹需要蛻殼。“從單店到多店經營，再到后來的連鎖化經營、品牌化運作，每個階段都會有不同挑戰(zhàn)。”

比如，在早期單店取得成功后，木屋燒烤曾快速開啟多店，但很快就被現實給了一擊。門店選址不同，門店大小不同，套用同一套經營方式根本就行不通，同時，運營系統(tǒng)也成為當時制約木屋燒烤發(fā)展的關鍵因素。于是，隋政軍開始將更多精力放在了打磨單店盈利模型方面，并搭建了分工體系，確保每個崗位都有明確的工作要求和職責，每位員工都能各司其職。

到了2012年前后，當門店規(guī)模進一步擴大至20家左右時，“中后臺支撐不住前臺”的問題開始逐漸凸顯，于是隋政軍又著手從經營的每個環(huán)節(jié)入手，打造了以連鎖餐飲業(yè)為基礎的現代服務業(yè)生態(tài)平臺，跑通投資、運營、供應等各個關鍵環(huán)節(jié)。由此，木屋燒烤才開始進入高速發(fā)展階段。

再后來，門店規(guī)模破百，個別餐廳卻開始出現虧損，公司一度還出現了現金流危機。按照隋政軍的說法，當時就是“官僚主義”作祟，組織僵化所致。他又開始著手“組織再造”，包括分權管理、修改晉升機制等。

談到現如今木屋燒烤是否有遇到一些新挑戰(zhàn)時，隋政軍則坦言，更多來自于外部市場環(huán)境的變化。“如今，消費者愈發(fā)追求性價比。企業(yè)就需要通過降本增效來實現提升產品品質，同時還能保持性價比優(yōu)勢。”

因此，木屋燒烤近兩年在進行組織優(yōu)化、抓內部管理的同時，開始將更多精力放在單店模型和商業(yè)模式的重塑。

在旁人看來，隋政軍是幸運的，不然為什么總會在遇到坎時能夠轉危為安，但他自己將這一切歸因于“學習”二字。

“絕大多數的餐飲企業(yè)，都沒有到‘深入無人區(qū)’的階段，也還不需要自己探索出路。許多問題和困難在其他行業(yè)中都有先例可循。愿意尋找并學習他人的經驗，從更成功的企業(yè)身上得到解決方案，這是木屋燒烤21年來仍然活著的重要原因。”隋政軍說道。

也正是因為善于學習，才讓這個曾經只有高中文憑的“叛逆少年”，在“夜大”同期300多個同學里脫穎而出，第一個畢業(yè)，還攻讀了北大EMBA課程。

要求自己不斷學習的同時，隋政軍對員工同樣提出了學習和成長的要求。2015年，木屋燒烤創(chuàng)辦了內部的商學院，隋政軍親自當“校長”，請了一批具有豐富門店經營管理經驗、燒烤技能經驗、后廚管理經驗的餐飲人士來授課，幫助員工、線下門店成長。截至目前，隋政軍親自授課的課程已超過50期。

而在幫助員工取經的同時，木屋燒烤還制定了一系列的考核、PK機制，進一步激發(fā)員工的學習能力和創(chuàng)造力。

有木屋燒烤員工向紅餐網分享稱，自己當初之所以會加入木屋燒烤，主要也是看中了企業(yè)的成長空間和包容度。“木屋燒烤是極少有實力、有魄力為員工提供試錯機會的公司。”

只想做把串烤好的“笨小孩”

在餐飲業(yè)里，木屋燒烤一直是個有些“另類”的存在。

當許多餐飲品牌都在大談特談抖音、小紅書等線上社交流量時，木屋燒烤還沒有注冊相關賬號，也從來沒有花錢請過達人、博主進行推廣。在隋政軍看來，通過花錢買流量轉化現金流的方式就像吸毒，或許能換取一時愉悅，但無異于飲鴆止渴。

當曾經堅守直營的餐飲品牌紛紛轉向加盟時，木屋燒烤也不為所動，保持著直營模式。截至目前，木屋燒烤340多家門店依然全部都是直營店。

甚至于，當如今各路餐飲商家紛紛推出“窮鬼套餐”、發(fā)放代金券時，木屋燒烤不但沒打折促銷，反而還略微提高了客單價。

“賠本賺吆喝的生意做不長久。與其去做促銷，我更希望用最好的食材，用最頂級的燒烤師傅做出最好吃的燒烤。而提高客單價也是基于食材用量、成本等各種因素，將產品價格控制在了合理范圍內。”隋政軍說道。

所有的堅持背后，皆源自于隋政軍自己的一套經營邏輯。

熟悉隋政軍的人都知道，近些年里，每當外界問起木屋燒烤經營過程中最不能忽視的一點時，隋政軍總會提到一個詞：“好吃”。

在隋政軍的理念里，做餐飲最終比拼的一定是“好吃”。“不好吃，一定死！”近幾年里，隋政軍幾乎每一天都會雷打不動在朋友圈分享著這句話。

具體到燒烤這個品類中，隋政軍的“好吃”標準就是“焦香爆汁、料足有味、熱辣燙嘴、道道有特色。”

為了讓烤串達到這些特質，木屋燒烤制定了一套嚴格的標準。

比如，在食材供應上，木屋燒烤不僅建立了自己的原材料供應鏈，還要求所有的供應鏈做到日配、鮮配、新鮮不隔夜，嚴格執(zhí)行著“日日鮮”的標準。

即便是像酒水這樣的產品，木屋燒烤也有自己的標準。2023年，木屋燒烤報廢280噸啤酒的消息曾引發(fā)外界不小的關注，當時就是因為木屋燒烤旗下精釀啤酒廠為了方便全國配送，把產品的保鮮期從7天拉到了180天。雖然這個符合國家標準，但隋政軍知道后，立即叫停了這一行為，并強令將這280噸啤酒作廢。“要讓大家知道，我們要做的就是新鮮。”

同時，木屋燒烤對每一串的肉質也都有要求，比如金牌羔羊肉串就只采用羊上腦、羊排肉、羊前腿肉、羊尾油、羊后腿五種肉烤制而成。

再比如，為了實現產品的特色、創(chuàng)新，木屋燒烤會允許門店燒烤師傅在遵循公司食材標準的基礎上，對烤串的烤制、手法上可以有自己的創(chuàng)新和創(chuàng)意。在隋政軍看來，所有都按部就班，沒一點想法，怎么可能會有創(chuàng)新，對員工來說又有什么意思呢？

“很多人說我傻，不搞流量、不做營銷，損失了太多賺錢的機會，是啊，木屋燒烤的團隊就是一群只想把串烤好的‘笨小孩’。”隋政軍說道。

與其看重結果，不如多享受過程

除了做好企業(yè)的經營管理，隋政軍也十分擅長經營生活。他個人愛好眾多，包括跑步、機車、帆船等。

跑步，隋政軍已堅持了快7年。

堅持的動力在于享受過程。“我們往往把人生意義設定為成功，但是那所謂的成功目標，卻讓我們忽略了沿途的風景，失去了體驗成長和變化所帶來快樂的能力。堅持的目標不是取得結果，而是改變和成長。”

4年前開始接觸海帆運動后，隋政軍更是想明白了這一點。他說，木屋燒烤帆船隊的目標跟別人不一樣，不是為了拿獎而拿獎，而是注重精進團隊的技戰(zhàn)術。

實踐證明，對過程投入全部精力后，大概率上反而能拿到比較好的結果。在今年年初結束的2024澳門國際帆船賽上，木屋燒烤帆船隊再次拿下了IRC組別的總冠軍。

“與其看重結果，不如多享受過程！”這樣的思維方式也早已滲透入木屋燒烤的發(fā)展過程中。

2021年，隋政軍曾放話，木屋燒烤將啟動“百城千店”目標，而過去三年，木屋燒烤所取得的成就離這一目標似乎還很遠。對此，隋政軍也不焦慮，“即便五年過后，沒有完成這一目標，這也并不意味著木屋燒烤失敗了。目標一定要有，因為它能給你動力，但在實現目標的過程中，企業(yè)自身的成長更重要。”

據了解，如今在木屋燒烤的門店內，很多考核標準已經從以結果為導向的評估體系，轉變成以路徑是否完成作為評估的標準。舉個例子，門店內的專項組長會根據伙伴們的具體表現評估打分，值班店長則對組長每日執(zhí)行路徑進行評估。只有到考核月度目標時，才會用到一小部分量化指標。

“我們會更看重整個團隊在經營過程中是否有進步，因為我相信，團隊的能力到位了，單店的生意，品牌的整體規(guī)模自然也會上去。”隋政軍如是說道。

走出去，

燒烤會是一個全世界都能接受的品類

如今，木屋燒烤已經成為全國最大的燒烤連鎖品牌之一，進駐到了北上廣深等近20座城市，擁有340多家直營門店和6000多名員工。

但在隋政軍眼里，這不會是木屋燒烤的終點。“過去我認為木屋燒烤可能只會開在中國，現在我不這么想，木屋燒烤的百城千店完全有可能開到海外。中餐可能會不符合一些地方的飲食習慣而不被接受，但燒烤屬于最原始的烹飪方式之一，也是一個全世界都能接受的品類。”

想到立馬就去做，隋政軍從來不是一個瞻前顧后的人。今年4月，木屋燒烤香港首店正式營業(yè)，踏出了走向國際化的第一步。

△木屋燒烤香港旺角店

進入一個全新的市場，幾乎等于從頭開始。“去香港開店對我們來說挑戰(zhàn)還是很大的，不僅當地的文化、政策和大陸不同，而且是在陌生的市場里接待新食客。”隋政軍坦言。

但在木屋燒烤這里，辦法總比困難多。

比如，考慮到許多香港人不愛吃辣，故而進駐香港后，木屋燒烤會要求門店的服務員在點餐前就要詢問顧客的口味。對從沒有吃過辣的顧客，會在烤制食材時減辣甚至不放辣，后期再給顧客單獨提供辣椒粉碟，顧客可以自主選擇辣度，循序漸進地適應燒烤辣味。

再比如，對人員的重新配置。據隋政軍介紹，木屋燒烤在進駐香港市場前，就已經招募、組建了一支國際化的專業(yè)團隊。“這不僅僅是為了讓木屋燒烤能在香港立足，同時也是為日后開拓國際市場做準備，到海外開店最關鍵的要素就在于人才。”

如今，木屋燒烤的出海計劃還在持續(xù)推進。隋政軍直言，今年以來，自己已前往了多個國家進行考察，向一些優(yōu)秀的餐廳“取經”，并深入了解海外其它國家的市場情況。“事業(yè)能做多大，還得取決于視野有多寬、認知有多深。”

寫在最后

與隋政軍見面的當天，《紅咖說》欄目組受其邀請，一起登船出海。

一艘不大的帆船，船身和船帆上赫然印著“木屋燒烤”的標志。當船駛入海面，船帆迎風展開，“木屋燒烤”幾個大字也在風中盡情舒展。

看著高高揚起的“木屋燒烤”字樣，隋政軍的自豪溢于言表。“我知道有的餐飲老板其實也在玩帆船，但他們不太愿意在船上打出自己品牌的旗號，因為覺得海帆運動就是貴族運動，而自己做餐飲有些‘Low’，怕丟人。”

“那您就不怕嗎？”當我們反問隋政軍時，他沒有絲毫猶豫，“有什么可丟人的，木屋燒烤就是我一生的事業(yè)，我就是個餐飲人罷了！”