中國餐飲市場正步入存量時代的深水區(qū)，低價內(nèi)卷的浪潮洶涌澎湃，如同一股強大的漩渦，將大大小小的玩家都卷入其中。從街頭巷尾的小餐館到知名連鎖品牌，“9.9元”已成標配：從9.9元的瑞幸，到9.9元的自助火鍋，餐飲企業(yè)們在價格的戰(zhàn)場殺紅了眼，賺了吆喝卻賠了買賣，利潤空間被不斷蠶食，卻又不敢從中抽身，陷入了惡性競爭的囚徒困境。

但即便在如此激烈的競爭環(huán)境之下，也有一些更具戰(zhàn)略思維的餐飲企業(yè)選擇不隨波逐流，而是通過更加明智的戰(zhàn)略選擇走出了與眾不同的逆勢增長之路，那么，眾多企業(yè)陷入低價內(nèi)卷的原因是什么？其中有何戰(zhàn)略認知的誤區(qū)？又有何值得借鑒的破局之道？本文將為讀者一一解析。

一、低價本身不是競爭優(yōu)勢，總成本領(lǐng)先帶來的低價才是

單純的低價策略往往是以犧牲利潤為代價的。在缺乏成本優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，為了維持低價，企業(yè)很可能會在原材料采購、生產(chǎn)工藝、服務(wù)質(zhì)量等方面降低標準；而一旦品質(zhì)和服務(wù)下降，消費者的滿意度和忠誠度也會隨之降低，企業(yè)競爭力將進一步下降，陷入負反饋螺旋。而長期來看，利潤的過度壓縮會使研發(fā)、擴展市場、更新設(shè)備、員工培訓(xùn)等方面的投入受限，從而阻礙企業(yè)的成長和創(chuàng)新。

單純的低價策略也極易被競爭對手模仿。一旦企業(yè)推出低價產(chǎn)品，競爭對手很容易跟進，通過降價來爭奪市場份額，陷入價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)，拉低整個行業(yè)的利潤水平。

而真正的低價競爭優(yōu)勢，背后一定是總成本領(lǐng)先支撐的結(jié)果?？偝杀绢I(lǐng)先，意味著企業(yè)在整個生產(chǎn)、銷售和服務(wù)過程中，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提高運營效率、采用先進技術(shù)等方式，使得總成本低于競爭對手。當企業(yè)實現(xiàn)總成本領(lǐng)先時，即使在市場競爭激烈的情況下，也能夠在保證一定利潤空間的前提下根據(jù)市場需求、產(chǎn)品定位和競爭對手的情況靈活調(diào)整價格。同時，總成本領(lǐng)先所節(jié)省下來的成本可以用于其他方面的價值創(chuàng)造，為消費者提供更好的體驗。

案例：低價但不低質(zhì)的“意大利沙縣”——薩莉亞

△圖源：紅餐網(wǎng)攝

極具性價比，是薩莉亞給人的第一印象，也是打動消費者的核心，薩莉亞也因此被戲稱為“餐飲界的蜜雪冰城”、“意大利沙縣”。薩莉亞的菜單包含沙拉、披薩、意面、甜點、濃湯、飯類、葡萄酒、飲料等多個品類，100道菜品里有72道單價在20元以下，人均消費35元，在一眾西餐品牌里極具價格優(yōu)勢。

即使價格低廉，薩莉亞的菜品依然能夠保持一定的品質(zhì)，沒有特別翻車的菜品，這為薩莉亞贏得了良好的口碑和復(fù)購。從數(shù)據(jù)上看，在營收利潤雙承壓的大環(huán)境下，薩莉亞在中國的利潤不僅大增，還拉動整體凈利創(chuàng)下新高。

△數(shù)源：薩莉亞年報

利潤增長的背后，是薩莉亞圍繞“平價意餐”這一定位，在各個環(huán)節(jié)上把成本和效率的精細化管控做到極致。

1) 整合供應(yīng)鏈，把控成本和食材品質(zhì)：薩莉亞建立了自己的全套供應(yīng)系統(tǒng)，產(chǎn)地直采，在各地開設(shè)半成品加工廠，通過自有物流體系將半成品配送至各家門店，不讓中間商賺差價；

2) 一流地段二流鋪位，節(jié)省租金同時帶來客流：薩莉亞并沒有為了降低租金選擇去三四線城市或郊區(qū)，反而選址在一二線城市交通方便、人流量密集的商場，但同時選擇租金相對便宜的非黃金鋪位，這樣既保證了客流和消費力，又降低了成本；

3) 在門店的各個運營環(huán)節(jié)提高效率：

a) 通過中央廚房將食材預(yù)加工成半成品統(tǒng)一派送到門店，一方面縮減餐廳的后廚面積，降低房租；另一方面簡化制餐流程，門店員工僅需對食材簡單加熱、擺盤即可上餐，大大提高了出餐效率，同時降低了人工和培訓(xùn)成本；

b) 成立專門負責(zé)提升效率的“工學(xué)部”，通過各個細節(jié)的優(yōu)化來實現(xiàn)人效提升和成本管控。小到拖地、上菜，就連擠沙拉醬，薩莉亞都能找出節(jié)省時間的方法。對各個細節(jié)精打細算，讓成本得以一點點節(jié)省下來，讓利給消費者。

從薩莉亞的案例可以看到，成功的“高性價比”餐飲品牌依靠的絕不僅僅是低價，而是在價格低廉的情況下依然為顧客帶來物超所值的用餐體驗，通過成本領(lǐng)先保證自己的利潤。

然而，成本領(lǐng)先雖能讓企業(yè)在存量時代的價格競爭中保持優(yōu)勢，解決活下去的問題，但終究無法解決持續(xù)增長的問題。

“成果和資源二者都不在企業(yè)內(nèi)部，而是在企業(yè)外部。獲得經(jīng)濟成果靠的是不斷發(fā)掘機會，而不是一直解決問題。”——德魯克

高效的組織和運營是餐飲企業(yè)需要長期修煉的內(nèi)功，但未來的增長一定來自企業(yè)外部的機會——來自品牌心智資產(chǎn)的積累，來自空白市場的卡位，來自第二增長曲線的發(fā)掘。筆者認為，真正跳出低價內(nèi)卷，核心要靠“提心智”、“擴市場”、“拓品類” 這三板斧。

二、破局低價內(nèi)卷之一板斧——“提心智”

低價內(nèi)卷的背后，是“有品類無品牌”導(dǎo)致的低門檻、同質(zhì)化競爭；建立差異化的品牌認知，是走出低價內(nèi)卷的必經(jīng)之路。

盡管中國餐飲連鎖化率穩(wěn)步增長，從2018年的15%增長至2023年的20%，但中國整體的餐飲連鎖化率仍大幅低于歐美日韓，品牌化程度低，許多品類仍處在“有品類無品牌”的發(fā)展階段。這些品類通常是產(chǎn)品差異化不足，小品牌缺乏辨識度與記憶點，顧客選擇哪家就餐，往往純粹基于地理位置便利性或當下隨機比價，于是店家只能不斷壓低價格參與混戰(zhàn)，陷入低價競爭的惡性循環(huán)。

△數(shù)源：Euromonitor

要擺脫低門檻競爭，必須通過差異化的品牌認知進入消費者心智，才能讓消費者在品類內(nèi)選擇品牌時形成心智預(yù)售。具體來看，包含厘清品類、明確定位、完善配稱三大步驟：

1. 厘清品類：品類是消費者購買決策的認知分類方式，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量。餐飲企業(yè)首先需要基于消費者認知，明確自身品類定義，才能進入消費者的決策鏈條。

案例：在茶飲行業(yè)，跟風(fēng)上新、產(chǎn)品同質(zhì)化、品類界定不清、品牌無所代表是非常常見的問題。這其中，霸王茶姬是為數(shù)不多通過清晰、差異化的品類界定實現(xiàn)內(nèi)卷突圍的品牌。雖然霸王茶姬并非第一個推出輕乳茶產(chǎn)品的品牌，但通過第一個定義“原葉鮮奶茶”這一差異化、符合趨勢、且具備大眾消費基礎(chǔ)的新品類，成為品類代表品牌，成功實現(xiàn)了消費者心智的占位。

△圖源：霸王茶姬官方平臺

2. 明確定位：明確品類定義后，需要找到品牌在消費者心智中的最佳位置。

案例：在川渝火鍋品類中，許多品牌雖然產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量過關(guān)，但沒有形成清晰的品牌定位，在菜品設(shè)置、傳播推廣等方面高度相似，使得這些品牌在消費者心智中缺乏辨識度。而巴奴毛肚火鍋，通過對立領(lǐng)導(dǎo)品牌海底撈的“服務(wù)”定位，并聚集傳播“毛肚”這一重慶火鍋中的大單品，成功占據(jù)了消費者心智中的一席之地。

△圖源：巴奴毛肚火鍋

3. 完善配稱：品牌定位要發(fā)揮威力，關(guān)鍵在于圍繞定位形成環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，構(gòu)建競爭對手難以模仿的競爭壁壘。對于餐飲品類來說，視覺錘、產(chǎn)品、門店體驗、門店選址等是打造品牌心智最核心的配稱環(huán)節(jié)。

1) 視覺錘：如果將定位比喻為語言的釘子，視覺錘就是將定位這個釘子敲入消費者心智的錘子。對于餐飲品牌來說，圍繞品牌視覺錘展開的門店視覺尤其重要，是實現(xiàn)線下終端攔截新客進店、喚起老客復(fù)購的重要心智資源。

但餐飲品牌對于視覺錘的認知常常存在誤區(qū)，一個有效的視覺錘不是單純的好看，而要肩負起將品牌認知有力地錘入消費者心智的責(zé)任，通過做到與眾不同、便于識別和傳遞認知從而實現(xiàn)心智占領(lǐng)。不幸的是，目前絕大多數(shù)的中國餐飲品牌都習(xí)慣使用簡單的漢字或缺乏差異化和辨識度的圖形來形成視覺符號，并未對品牌的傳播起到太大的幫助。

△圖源：肯德基/西北莜面村品牌Logo

更進一步來看，視覺錘也不是一個簡單的logo，而是有差異化、辨識度的整體視覺戰(zhàn)略。例如，具有差異化的顏色或設(shè)計風(fēng)格，也能形成視覺錘的一部分，幫助品牌在線下終端的比較中脫穎而出。

△費大廚門店內(nèi)外均采用代表“辣椒”的綠色，在商場中極具辨識度；圖源：費大廚官網(wǎng)

2) 產(chǎn)品：應(yīng)圍繞品牌定位，遵循“君臣佐使”的原則打造產(chǎn)品矩陣。

A. “君”：即招牌菜，能夠幫助品牌在消費者心智中找到一個犀利的突破口，讓消費者對品牌定位形成清晰、具象的認知，同時降低消費者的選擇難度。若想成就全國性連鎖餐飲品牌，招牌菜必須符合主流口味，具備廣泛的認知和消費基礎(chǔ)，同時要圍繞菜品命名、選材、餐盤等層面打造品牌自身的差異化。一道出色的招牌菜，不僅能增強老客粘性，還能依靠口碑傳播帶來新客流。

B. “臣”：通常是特色搭配產(chǎn)品，和招牌菜在菜系、特色上有一定的關(guān)聯(lián)，在味型、吃法上能夠互相搭配，比如葷素搭配、重口味和輕口味的味型互補，帶來1+1>2的食用體驗。

C. “佐”：通常是阻擊型產(chǎn)品，“君”和“臣”要突出品牌自身的創(chuàng)新和優(yōu)勢，“佐”與之相反，是家常菜，或者在其他競品門店也能吃到的熱銷菜品，增加點單率的同時，通過更加實惠的價格阻擊競爭對手。

D. “使”：通常是引流型產(chǎn)品。例如當下流行的小吃、飲品、甜品、菜品等，一般采用薄利多銷的模式幫助門店吸引客流。

△海底撈的“君臣佐使”（數(shù)源：專家訪談）

3) 終端體驗：餐飲品牌交付給消費者的產(chǎn)品，不僅僅是菜品，還包括從進店到離店的完整門店體驗，線下門店就是餐飲品牌最好的廣告。要將定位植入消費者心智，除了菜品外，還應(yīng)圍繞“視、聽、嗅、味、觸”五感，聚焦關(guān)鍵觸點，設(shè)計終端體驗。

在體驗環(huán)節(jié)上，優(yōu)先選擇消費者停留時間比較長、容易設(shè)計體驗互動的環(huán)節(jié)，重點打造“峰值體驗”和“終值體驗”；

在體驗設(shè)計思路上，可圍繞超出預(yù)期的“驚喜時刻”、引人入勝的“認知時刻”、記錄里程碑的“榮耀時刻”、喚起共情的“連接時刻”這四類路徑，設(shè)計令人印象深刻的體驗瞬間。

4) 門店選址：餐飲門店的選址不僅與門店的客流、生意好壞息息相關(guān)，同時也對品牌認知的塑造起到至關(guān)重要的作用。選址同樣要將品牌定位納入考慮當中，選擇與品牌目標人群、消費場景、客單價等更加契合的商圈和鋪位，并在品牌認知建立和生意層面充分考慮競爭對手的影響。

案例：瑞幸在品牌起步階段以“碰瓷星巴克”聞名；但其之所以能快速突破萬店規(guī)模，核心原因是打破了由星巴克開創(chuàng)的“第三空間”定位，聚焦上班族日常消費這一差異化場景需求。基于定位的選擇，瑞幸避開租金昂貴的核心商圈購物中心，集中在租金相對可控的商務(wù)寫字樓開店，用更小的店型主做自提和外賣而非堂食，用更低的運營成本將單杯咖啡價格從30元一舉拉低到15元左右，大幅提高了日常點單頻率。通過這一差異化的戰(zhàn)略定位，瑞幸率先建立了不同于傳統(tǒng)咖啡館的品牌認知，成為上班族日常喝咖啡的首選。

△數(shù)源：平安證券

5) 公關(guān)點火：在當下的市場和競爭環(huán)境，大多數(shù)餐飲品牌資源有限，沒有足夠的品牌廣告?zhèn)鞑ヮA(yù)算；而戰(zhàn)略公關(guān)則是一種花小錢辦大事、更為高效的傳播途徑，能夠在無形中將品牌定位植入消費者心智。在餐飲品牌中，老鄉(xiāng)雞、霸王茶姬都是戰(zhàn)略公關(guān)的高手。

△圖源；微博話題截圖

三、破局低價內(nèi)卷之二板斧——“拓市場”

低價內(nèi)卷的背后，是在紅海廝殺、供給過剩，卻忽略了更廣闊的藍海市場。

1. 機會一：下沉市場餐飲消費占據(jù)最大市場份額且仍在增長；同時連鎖化率更低，品牌集中度有進一步提升空間

中國有63.4%的人口（接近9億）分布在三線及以下城市。雖然收入水平相比一二線城市有一定差距，但餐飲消費力卻未必，很重要的原因是下沉市場更低的房價，并沒有像一線城市那樣顯著抑制消費需求。

△數(shù)源：灼識咨詢

2024年1-8月，北京餐飲零售額850.8億元，同比下降4.6%；1-8月份，上海市住宿和餐飲業(yè)零售額958.94億元，同比下降4.7%。放眼一二線城市核心商圈，餐飲店鋪的密度達到了前所未有的程度。而與一線城市人流量下降，冷清的商場相比，三四線城市商場的高峰期排隊現(xiàn)象依然明顯。根據(jù)辰智數(shù)據(jù)，2024年Q3三線及以下市場餐飲門店同比增長5.4%，明顯高于一線的-5.5%和二線的-3.6%。

△數(shù)源：辰智大數(shù)據(jù)

與此同時，在供給端，下沉市場的競爭格局也更加分散，連鎖品牌滲透率的提升空間相比一二線城市更大。

△數(shù)源：灼識咨詢

通過下沉市場實現(xiàn)快速增長的餐飲品牌，不得不提許府牛。

圖源：許府牛品牌Logo

在牛肉火鍋品類中，一二線城市消費者最為熟知的品牌可能是八合里、左庭右院；但下沉市場牛肉火鍋的王者則是另一個令人陌生的品牌——許府牛。2023年，許府牛抓住牛肉價格大幅下降的機會，通過聚焦對于品質(zhì)要求相對偏低的下沉市場，以人均60元的親民價格，逆襲成為火鍋行業(yè)最大的黑馬，全年新增660家門店，門店數(shù)量一舉破千，進入全國火鍋品牌前五行列。

機會二：不同區(qū)域品類滲透率有別，填補品類低滲透率市場空白

中華餐飲博大精深，品類十分豐富，而有地域?qū)傩缘钠奉愒诓煌瑓^(qū)域的滲透率往往不同。餐飲品牌由于重線下的經(jīng)營屬性，通常對于起步時所在的區(qū)域非常熟悉，但也容易形成路徑依賴，對于其他區(qū)域的市場了解不夠，這也給后來者留下了差異化競爭的市場機會。

案例：來自河南的粵菜連鎖之王——廣順興

以中國八大菜系之一的粵菜品類為例，雖然具備全國性認知，清淡、鮮美的口味特點在全國范圍內(nèi)普適性也非常強，但約50%的粵菜餐廳都集中在廣東，相比川菜、湘菜在全國的突飛猛進，粵菜的全國化進程則相對遲緩，尤其是北方市場滲透率仍然很低。

△數(shù)源：《2024中國粵菜白皮書》

來自河南而非廣東，2017年才成立，卻在短短7年時間做到了600家門店，覆蓋25個省份，成為中國粵菜連鎖之王，這就是廣順興。

△圖源：廣順興

深知廣東市場競爭激烈，成立7年至今廣順興都沒有進入廣東，而是聚集于人口密度極高、但粵菜供給不足的“山河四省”——山東山西、河南河北密集開店。為適應(yīng)本地消費水平，并破解粵菜標準化難題，廣順興通過聚焦豬肚雞等大單品、自建中央廚房保證出品穩(wěn)定性，將客單價拉低到80-100元，在北方市場成功破解了粵菜走不出廣東的難題。

△廣順興門店分布，數(shù)源：窄門餐眼

機會三：帶著中國的成功經(jīng)驗和心智資源到更加廣闊的海外市場去

當我們將目光投向世界兩大餐飲市場 —— 中國與美國時，會發(fā)現(xiàn)一個引人深思的現(xiàn)象：美國餐飲體量和中國相當，人均GDP遠高于中國，但人均餐廳保有量竟然只是中國的1/2，由此可見中國的餐飲供給過剩有多么明顯，應(yīng)該卷向哪里也一目了然。

△數(shù)源：窄門餐眼

另一方面，隨著中國向外國游客開放過境免簽，越來越多的外國人有機會來到中國旅游、體驗中國餐飲，隨著外國游客持續(xù)不斷地將自己的美食體驗在海外社交媒體分享傳播，中餐的全球影響力將越來越大，為中餐品牌走向海外市場提供更加強有力的認知支撐。

此外，走向海外、成為全球化餐飲品牌還可以反哺品牌在國內(nèi)的心智勢能，拉動銷售增長。在消費者的認知中，根據(jù)品牌的銷售區(qū)域范圍，認知勢能由高往低分別是全球品牌>全國品牌>區(qū)域品牌。當一個品牌能夠在全球眾多國家實現(xiàn)銷售時，更易于被消費者認可。

但無論是下沉還是出海，簡單復(fù)制原有的產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、供應(yīng)鏈，極有可能遇到水土不服的問題，關(guān)鍵要針對目標市場本地情況，在經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)做好本地化的適配。

四、破局低價內(nèi)卷之三板斧——“擴品類”

低價內(nèi)卷的背后，是品類生命周期的老化；擺脫內(nèi)卷，要從品類創(chuàng)新開始。

所有品類都遵循著特定的生命周期，餐飲也不例外，對于市場滲透率已經(jīng)到達天花板的品類，企業(yè)通過市場拓展或精細化運營也無法獲得進一步的增長，于是低價內(nèi)卷就成了無奈之舉。

雖然老品類的規(guī)模天花板和有限生命周期無法回避，但企業(yè)持續(xù)增長之路并未斷絕。從頭部企業(yè)的實踐來看，海底撈等成熟品牌一直以來也在持續(xù)通過拓展新的品類尋找第二增長曲線，但結(jié)果并不盡如人意，背后很重要的一個原因，是這種新品類的拓展更多是基于母品牌內(nèi)部供應(yīng)鏈和運營優(yōu)勢的創(chuàng)新，而非基于外部消費者心智的創(chuàng)新。這些子品牌顯然并沒有與品類內(nèi)已有的專家品牌形成明顯的差異，建立獨特的新認知；再加上母品牌的認知包袱、運營層面的路徑依賴等，最終難以替代競爭對手成為品類的首選。

△圖源：海底撈

品類創(chuàng)新的正確方式，是通過抓住消費者需求端的趨勢變化，解決老品類的問題，或滿足新的需求，來開創(chuàng)更具潛力的新品類；并通過全新的品牌、定位、配稱建立認知，最終成為品類之王，這是餐飲企業(yè)走出低價內(nèi)卷的終極解法。

餐飲品類新趨勢一：高端餐飲溢價破滅，但大眾餐飲品質(zhì)持續(xù)升級，新鮮化、現(xiàn)制化、健康化的趨勢不可逆

雖然千元高端餐飲接連倒閉，但大眾餐飲市場品質(zhì)升級的趨勢并沒有逆轉(zhuǎn)的跡象。正所謂“由儉入奢易，由奢入儉難”，老百姓對于更高品質(zhì)產(chǎn)品的追求不會輕易改變。

新鮮化：近年來，餐飲市場上的“新鮮”風(fēng)潮愈刮愈盛，潮汕鮮牛肉火鍋作為其中的佼佼者，憑借牛肉的極致新鮮，俘獲了大批食客的味蕾，正從廣東走向全國，呈現(xiàn)出星火燎原之勢。

△數(shù)源：《粵式火鍋發(fā)展與機會研究報告2024》

現(xiàn)制化：在預(yù)制菜深陷輿論漩渦的背景下，“煙火氣”、“鍋氣”已然躍升為消費者抉擇餐飲時的核心關(guān)注因素，越來越多餐飲品類開始在門店、品類名、廣告?zhèn)鞑ブ袕娬{(diào)“鍋氣”、“現(xiàn)炒”、“現(xiàn)包”，并采用明檔廚房的設(shè)計，將烹飪過程展示在消費者面前，增加了用餐的透明度和趣味性。

△數(shù)源：辰智大數(shù)據(jù)

健康化：最為明顯的就是以喜茶、霸王茶姬為代表的茶飲品類，通過主動公開配料表、公布產(chǎn)品熱量、增加健康分級標簽、推出更健康的新品類（如纖體瓶等）解決奶茶一直以來的痛點，給極度內(nèi)卷、趨于下滑的茶飲賽道又點燃了新的增長引擎。

△圖源：霸王茶姬

需要說明的是，在中國市場，“好吃”仍是餐飲品類的第一特性。雖然西式沙拉是十分健康的品類，但過去并未在中國市場取得很好的發(fā)展，核心原因是不符合中國消費者的口味習(xí)慣。在健康化的大趨勢下，滿足“中國胃”的“中式輕食”也成為了餐飲新風(fēng)口。既滿足了減油、減糖、高蛋白、高纖維的健康需求，又解決了西式輕食口味不佳的痛點，不再拘泥于傳統(tǒng)的蔬菜沙拉基底和冷食模式，而是推出更符合國人飲食習(xí)慣的熱食的碳水+葷素搭配的產(chǎn)品，做到了美味與健康一舉兩得。超級碗、食野等品牌在此賽道發(fā)展良好，就連快餐巨頭肯德基近期也推出了新副牌“KPRO”，布局“更好吃的健康輕食”賽道。

△圖源：微博話題截圖

餐飲品類新趨勢二：小眾地域風(fēng)味全國化，重點要考慮如何讓網(wǎng)紅變長紅

隨著抖音等UGC短視頻平臺的普及，曾經(jīng)屬于地域小眾風(fēng)味的品類，被越來越多呈現(xiàn)在全國消費者面前。地域風(fēng)味走向全國已是大勢所趨，湘贛小炒、自貢鹽幫菜、潮汕菜、順德菜、貴州酸湯火鍋等地方特色美食因其獨特的風(fēng)味在全國范圍內(nèi)走紅，門店數(shù)量持續(xù)增加。

以酸湯為例，憑借濃郁酸爽這一極具差異化和成癮性的口味，在云貴酸湯火鍋風(fēng)口之下，吸引了越來越多企業(yè)入局，過去四年，每年酸湯的企業(yè)注冊量均在千家以上。

△數(shù)源：《酸湯風(fēng)味觀察報告2024》

潮汕菜憑借“看得見的新鮮”、“健康”、“對食材追求極致”等屬性，從區(qū)域走向全國，迎來爆發(fā)式增長。抖音平臺上，#潮汕菜#、#正宗潮汕菜#話題詞出現(xiàn)了多個搜索高峰，相關(guān)播放量已超過4億。一大批主打潮汕菜或者潮汕文化標簽的餐飲品牌，如陳鵬鵬潮汕菜、以潮汕特色文化“英歌舞”為名的英歌魂等品牌，正在向全國擴張，各區(qū)域潮汕菜門店數(shù)都在增多，潮汕菜在華南、華東、西南與華中區(qū)域的門店增速都超過50%。

△數(shù)源：辰智大數(shù)據(jù)

但當網(wǎng)絡(luò)熱度褪去，大眾新鮮感逐漸淡化，我們也看到“天水麻辣燙”等網(wǎng)紅小眾地域美食陷入“雖網(wǎng)紅而不長紅”的陷阱。這背后的原因有缺乏餐飲經(jīng)驗的從業(yè)者盲目跟風(fēng)，但從品類本身來看，長紅的關(guān)鍵是要能夠?qū)崿F(xiàn)消費者的持續(xù)復(fù)購。具體來看，新品類要通過提供有足夠差異化的口味和體驗來提供新的價值；口味本身最好具備一定的成癮性；在擴展到其他區(qū)域后能夠適配更廣譜消費者的飲食和口味習(xí)慣；隨著門店的擴張，能夠比較低成本地保持菜品口味的穩(wěn)定性。在此基礎(chǔ)之上，通過品牌化的運營建立消費忠誠度，才有可能將網(wǎng)紅品類機會轉(zhuǎn)化為長期的生意。

餐飲品類新趨勢三：消費人群小型化，一人食場景需求爆發(fā)，但供給存在明顯錯位

隨著單身人口增長和年輕一代消費模式轉(zhuǎn)變，“一人食”餐飲需求正迅速攀升。中國獨居人數(shù)已超7700萬且不斷上升，同時，越來越多的消費者開始享受獨自用餐的個人時光。多重因素共同作用，使得“一人食”逐漸成為餐飲消費領(lǐng)域中一個不容忽視的新趨勢。

△圖源：抖音話題截圖

與一人食場景高度相關(guān)的小吃快餐、小火鍋品類持續(xù)增長，截至2024年7月，全國小火鍋門店數(shù)超5萬家，約占全國火鍋總門店數(shù)的10%。

△圖源：抖音、巨量算數(shù)

然而，當下餐飲市場供給側(cè)尚未能充分適配這一蓬勃興起的需求浪潮。餐廳布局大多仍以多人聚餐桌椅陳設(shè)為主；服務(wù)環(huán)節(jié)對單人顧客關(guān)注度欠佳；菜品份量設(shè)定多聚焦多人就餐場景，“一人食”份量選擇匱乏，導(dǎo)致要么食物浪費，要么食客難以飽腹……未來“一人食”餐飲品類在中國市場還有很大的提升空間。

餐飲品類新趨勢四：場景分工專業(yè)化，正餐或許都可以用外賣專營店重做一遍

根據(jù)中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2024中國餐飲年度報告》，2023年我國外賣市場規(guī)模已達1.2萬億元，在整個餐飲市場占比高達22.6%，已經(jīng)是餐飲市場的兵家必爭之地。

但外賣市場供給的集中度和專業(yè)化程度遠低于堂食正餐，外賣品質(zhì)痛點顯著。外賣小商家眾多，甚至有許多只做外賣但衛(wèi)生條件不達標的小作坊，讓消費者對外賣的食品安全和品質(zhì)產(chǎn)生許多擔(dān)憂。

高品質(zhì)外賣的供給也因為與堂食經(jīng)營的沖突而存在短缺。對于線下生意很好、經(jīng)營更加規(guī)范的堂食正餐品牌來說，同時經(jīng)營堂食和外賣勢必會提升門店運營的復(fù)雜度和成本，故外賣供給的SKU通常比線下門店少很多，諸如費大廚等品牌甚至選擇直接不做外賣，這也讓外賣消費者的需求無法得到充分滿足。

在此背景之下，今年以來一些堂食品牌開始推出外賣衛(wèi)星店，通過將堂食和外賣業(yè)務(wù)分離，避免兩大業(yè)務(wù)的沖突，提高運營效率，同時提升外賣的菜品設(shè)置、服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)能。此外，由于衛(wèi)星店的店型較小，投入成本更低，選址更加靈活，品牌可以利用其進行更加密集的布點，深入到更多的商圈和社區(qū)，擴大品牌的市場覆蓋范圍。

海底撈、太二、西貝、農(nóng)耕記等品牌洞察到了這一趨勢，正積極拓展衛(wèi)星店模式，挖掘新的增長點。據(jù)美團統(tǒng)計，截至2024年，已有120個品牌累計開出超800家衛(wèi)星店，門店坪效平均能做到4500元以上、人效能做到3.5萬元以上，若疊加優(yōu)秀的選址能力，單門店僅需 8-10 個月就能回本。

△圖源：美團、頭條號@餓了么商家學(xué)院

美團平臺也在試圖提升外賣的供給品質(zhì)，推出外賣品牌衛(wèi)星店扶持計劃，幫助高品質(zhì)的堂食品牌積極參與這一新模式。

△圖源：美團

與此同時，除了線下連鎖品牌業(yè)務(wù)延伸，通過把握線上抖音渠道的本地生活流量紅利，也誕生了像“富士牛”這樣專營“原切牛肉火鍋外賣”新品類的專業(yè)外賣品牌，門店數(shù)量達到了200家。

△圖源：富士牛餓了么店鋪截圖

在外賣品質(zhì)提升的趨勢下，未來在各個正餐品類中，都有可能誕生專營外賣、效率更高價格更合理、同時提供高品質(zhì)產(chǎn)品的強勢新品牌。

發(fā)掘新趨勢只是品類創(chuàng)新的第一步，要成功推出新品類，并抵達品類之王的終點，還有很多步路要走：

1. 從消費者端驗證新品類的需求真?zhèn)?、認知真?zhèn)?，判斷品類未來的發(fā)展空間和持續(xù)增長潛力；

2. 對新品類進行系統(tǒng)化的品類設(shè)計，包括全新的品類定義、品牌、定位、視覺、產(chǎn)品、服務(wù)體驗、運營模式、組織能力等等；

3. 研判最適合新品類起步的原點市場、渠道、人群，圍繞標桿門店、標桿市場的打造，通過“公關(guān)點火、廣告澆油”的方式推動新品類教育和新品牌勢能提升；

4. 成功打造標桿門店、樣板市場后，復(fù)制單店模型向更多區(qū)域市場輻射，同時要做好新市場的本地化適配；

5. 隨著門店數(shù)量提升，不斷提升規(guī)?；\營的能力，構(gòu)建經(jīng)營層面的競爭壁壘；同時不斷夯實全國性的品牌建設(shè)，提升心智份額、品牌忠誠度。

結(jié)語:

在存量內(nèi)卷的洶涌浪潮中，單純的價格競爭不過是飲鴆止渴。要想破局餐飲低價內(nèi)卷，實現(xiàn)逆勢增長，需要破局三板斧：提心智，走出“有品類無品牌”的同質(zhì)化競爭困境，建立差異化的品牌認知；擴市場，掙脫紅海的慘烈廝殺，邁向更廣闊的價值洼地；拓品類，抓住消費者需求端的趨勢變化，解決老品類的問題，或滿足新的需求，來開創(chuàng)更具潛力的新品類。手握三板斧，定能在存量內(nèi)卷的狂風(fēng)驟雨中逆勢突圍，誕生越來越多強大的中國餐飲品牌。

參考資料：

1. 《2024中國餐飲發(fā)展報告》，紅餐網(wǎng)，中國商業(yè)出版社

2. 《2024中國餐飲業(yè)年度報告》，中國飯店協(xié)會

3. 《30元吃到撐，活該薩莉亞能賺錢》，網(wǎng)易數(shù)讀；

4. 《全是預(yù)制菜的“窮鬼”西餐廳，一年狂攬100億》，筆記俠；

5. Saizeriya Co., Ltd. (2023). Annual Report 2023；

6. 《費大廚進化論——中國餐飲品牌方法論》，大樹落地輔導(dǎo)；

7. 《在LOGO與視覺錘之間，特斯拉CEO馬斯克為何毅然舍棄掉前者？》，勞拉視覺錘；

8. 《行為設(shè)計學(xué)》，奇普·希思、丹·希思；

9. 《瑞幸打服星巴克》，有數(shù)DataVision；

10. 《2023~2024中國及全球最新餐飲數(shù)據(jù)報告》，窄門集團&番茄資本&李錦記；

12. 《中國下沉市場藍皮書》，灼識咨詢；

13. 《2024中國餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》，中國烹飪協(xié)會&辰智大數(shù)據(jù)；

14. 《2024年中國粵菜白皮書》，辰智大數(shù)據(jù)&卡夫亨氏；

15. 《美國餐飲大數(shù)據(jù) | 探索美國餐飲市場和利潤潛力》，窄門學(xué)社；

16. 《粵式火鍋發(fā)展和機會研究報告2024》，紅餐網(wǎng)；

17. 《酸湯風(fēng)味觀察報告2024》，紅餐網(wǎng)；

18. 《獲評第六大“世界美食之都” 之后，潮汕美食如何抓住發(fā)展新機遇？》，辰智；

（本文由里斯戰(zhàn)略咨詢高級分析師周越凡、藍懷瑾投稿發(fā)布）