眾所周知，餐飲行業(yè)是人員密集的行業(yè)，餐飲管理的重中之重就是對(duì)人的管理。

把“管理”二字再具體一點(diǎn)，則是從上至下層層的指導(dǎo)、訓(xùn)練、監(jiān)督、檢查、激勵(lì)、保留等行為。其中，最讓老板鬧心的，無(wú)疑是凡事都需要事無(wú)巨細(xì)的監(jiān)督和檢查，否則……

于是，老板做夢(mèng)都想解決的問(wèn)題就是：如何激勵(lì)員工更主動(dòng)、更負(fù)責(zé)的工作。而獎(jiǎng)金，是很多人最常想到的方法。

獎(jiǎng)金政策可以提高員工的積極性，員工工作更用心更努力，公司就能取得更好的業(yè)績(jī)，最終形成老板和員工雙贏的結(jié)果！何樂(lè)而不為呢？

然而現(xiàn)實(shí)中，對(duì)獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果滿意的老板，并沒(méi)有幾個(gè)；更要命的是，對(duì)獎(jiǎng)金政策滿意的員工，也沒(méi)有多少，更有甚者，因獎(jiǎng)金不合意甚至倒戈為敵……

媽蛋，老子掏腰包給人發(fā)錢(qián)啊！這也有錯(cuò)？

是的，有錯(cuò)。

請(qǐng)聽(tīng)院長(zhǎng)的忠告：獎(jiǎng)金發(fā)不好，員工回家早……

獎(jiǎng)金發(fā)不好，員工回家早

誤區(qū)一：底薪不夠，獎(jiǎng)金來(lái)湊 ?

當(dāng)老板想從外部引入管理人才時(shí)，遇到的第一個(gè)矛盾必是內(nèi)部公平問(wèn)題 。

外聘的成熟經(jīng)理人，往往會(huì)要求高出內(nèi)部人的薪資——有時(shí)候甚至是高出行業(yè)平均水平的工資。

員工跳槽，要么圖發(fā)展，要么圖收入 ，最好兩者都有。雖然每一個(gè)老板都會(huì)描繪企業(yè)的發(fā)展前景，但員工會(huì)有自己的判斷，當(dāng)他對(duì)企業(yè)的發(fā)展預(yù)期不明確時(shí)，一定會(huì)要求高工資作為平衡。這是人之常情，無(wú)可厚非。

于是，老板為了獲取人才，又不得罪內(nèi)部員工，則會(huì)拿出一個(gè)低底薪、高獎(jiǎng)金 的方案。以店長(zhǎng)為例——

這個(gè)看似完美的方案可以激勵(lì)新人更好的工作嗎？

答案是不會(huì)。這樣的方案，只會(huì)激勵(lì)新人更好的去找下一份工作 。

且不論老板設(shè)置的目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額還是QSC、是高攀不上還是唾手可得，低底薪、高獎(jiǎng)金的方案，對(duì)管理人員都是沒(méi)有激勵(lì)效果的。

下圖是原因。

▲雙因素理論，又稱"激勵(lì)保健理論(hygiene-motivational factors)"，是激勵(lì)理論的代表之一，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。

引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素 ，二是激勵(lì)因素 ?。

保健因素是指造成員工不滿的因素，例如基本工資、休假、安全的工作環(huán)境、必備的工作用具等。

保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為 ；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意 ，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來(lái)說(shuō)："不滿意"的對(duì)立面應(yīng)該是"沒(méi)有不滿意" 。

激勵(lì)因素是指能造成員工感到滿意的因素，例如額外的獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、社會(huì)認(rèn)可等。

激勵(lì)因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率 ；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會(huì)因此使員工感到不滿意 ，所以就激勵(lì)因素來(lái)說(shuō):"滿意"的對(duì)立面應(yīng)該是"沒(méi)有滿意" 。

遠(yuǎn)低于預(yù)期的底薪，無(wú)法滿足店長(zhǎng)的保健因素，長(zhǎng)期使店長(zhǎng)處在“不滿意”的情緒中，是無(wú)法讓店長(zhǎng)安心工作 的。

在“不滿意”的籠罩下，高獎(jiǎng)金無(wú)法形成對(duì)店長(zhǎng)的激勵(lì)因素 。也就是說(shuō)，即使店長(zhǎng)達(dá)成目標(biāo)拿到高收入（有時(shí)候甚至是一些股權(quán)），他也只會(huì)把這個(gè)結(jié)果當(dāng)作自己應(yīng)得的基本工資 的補(bǔ)償（保健因素)，只是“沒(méi)有不滿意”而已，并不會(huì)產(chǎn)生“滿意”的激勵(lì)效果，對(duì)公司當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生絲毫的感激與認(rèn)同。

應(yīng)該怎么做？

首先，在試用期可以給空降兵70%-80%的底薪，這樣前期就與同層級(jí)的內(nèi)部經(jīng)理人差異不大；

然后，在試用期內(nèi)對(duì)空降兵進(jìn)行密集的觀察與考核，通過(guò)設(shè)定各種工作任務(wù)來(lái)盡快確定其是否勝任。注意，是通過(guò)工作任務(wù)評(píng)估 ，而不是 通過(guò)店面的整體績(jī)效來(lái)評(píng)估。因?yàn)樵賰?yōu)秀的店長(zhǎng)，也要通過(guò)1個(gè)月的融入才能產(chǎn)生管理的提升，如果看管理結(jié)果，試用期內(nèi)就難以評(píng)定其是否勝任。

如果判定勝任，則要盡全力幫助空降兵在短期內(nèi)展現(xiàn)出超越老人的素質(zhì)，例如：準(zhǔn)備高水平的會(huì)議發(fā)言、在某一個(gè)小點(diǎn)上做到脫穎而出、為公司介紹資源、開(kāi)展某項(xiàng)競(jìng)賽等。

最后，通過(guò)一系列刻意安排的展示，表現(xiàn)出其過(guò)人的素質(zhì)，試用期后工資即可調(diào)上去，并要求其負(fù)有工資保密義務(wù)。雖然沒(méi)有不透風(fēng)的墻，但通過(guò)一系列的措施，可以把新老人員的矛盾降到最低。

誤區(qū)二：高目標(biāo)+高獎(jiǎng)金=高業(yè)績(jī) ?

看到這里，相信有一批老板迫不及待的要沖上來(lái)了：

媽蛋，老子底薪給的高，獎(jiǎng)金給的更高，這幫忘恩負(fù)義的家伙為什么還是不能創(chuàng)造業(yè)績(jī)？這又是怎么一回事？我又錯(cuò)了嗎？

我認(rèn)識(shí)一位非?？犊髿獾睦习?，既能大膽放權(quán)，又不吝于獎(jiǎng)金，但由于自己長(zhǎng)期不在一線，導(dǎo)致店面經(jīng)營(yíng)不見(jiàn)起色。于是，他們轉(zhuǎn)而信奉“重賞之下必有勇夫”的原則，花高薪從大型連鎖品牌請(qǐng)店長(zhǎng)，并列出高額的激勵(lì)方案——只要扭虧為盈，獎(jiǎng)金大大的有！

新店長(zhǎng)到來(lái)，第一個(gè)月像打了雞血一般到處折騰，但第二個(gè)月就在后廚協(xié)調(diào)上出現(xiàn)畏難情緒，第三個(gè)月就不想干了。老板找他談話：有沒(méi)有希望？答曰希望還是有，營(yíng)業(yè)額還差5萬(wàn)就保本，但就是廚師長(zhǎng)支持不夠，所以沒(méi)信心。老板一拍大腿，什么支持夠不夠的，你是店長(zhǎng)還是他是店長(zhǎng)？這特么都不是事，一旦單月盈利了獎(jiǎng)金再加5000，給我上！

如此強(qiáng)烈的激勵(lì)下，店長(zhǎng)干出成績(jī)了嗎？

第五個(gè)月，餐廳果然有盈利了，店長(zhǎng)也如愿以償拿到了一筆不少的獎(jiǎng)金。但你肯定能猜到店長(zhǎng)都干了什么——將并不充裕的員工再次砍掉了1/3、客用品質(zhì)量全部降低了幾個(gè)品級(jí)……導(dǎo)致顧客和員工紛紛怨聲載道……老板哭笑不得……

有人說(shuō)這店長(zhǎng)不惜飲鴆止渴，是道德有問(wèn)題。但我認(rèn)為這恰恰是一個(gè)典型的不良激勵(lì)案例。

請(qǐng)?jiān)试S我再次學(xué)霸附體。

期望理論（Expectancy Theory），是管理心理學(xué)與行為科學(xué)的一種理論。這個(gè)理論可以公式表示為:激動(dòng)力量=期望值×效價(jià)。是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)的激勵(lì)理論。

這個(gè)理論的公式說(shuō)明，一個(gè)人對(duì)目標(biāo)的把握越大，估計(jì)達(dá)到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動(dòng)力越強(qiáng)烈，積極性也就越大；反之，若他覺(jué)得目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，再高的獎(jiǎng)勵(lì)也實(shí)現(xiàn)不了激勵(lì)效果。

期望理論便是故事前半段的真實(shí)寫(xiě)照：雖然盈利目標(biāo)看起來(lái)近在咫尺，獎(jiǎng)金又如此豐厚，但由于廚師長(zhǎng)的障礙無(wú)法克服，店長(zhǎng)對(duì)目標(biāo)的達(dá)成深感困難 ，還是失去了動(dòng)力。

但此時(shí)老板并沒(méi)有給予相應(yīng)的支持，反而是在激勵(lì)金額上再次加碼、激發(fā)店長(zhǎng)更大的勇氣，不料，過(guò)強(qiáng)的刺激不但沒(méi)能讓店長(zhǎng)戰(zhàn)勝恐懼，反而激起了人性的陰暗面 ，將店長(zhǎng)引向了歧途。

馬克思早已道出了先機(jī)：別特么考驗(yàn)人性！因?yàn)?，人性?jīng)不起考驗(yàn)。

由此案例我想再補(bǔ)充一句：

在大額的獎(jiǎng)金誘惑面前，員工一定會(huì)選擇最容易達(dá)成的一條路，而不是老板所期望的、最正確的那條路。

——餐飲MBA院長(zhǎng)

應(yīng)該怎么做？

店長(zhǎng)所面臨的現(xiàn)實(shí)困難，是不可以通過(guò)金錢(qián)刺激來(lái)解決的。相反，老板應(yīng)該親自出手幫助店長(zhǎng)融入團(tuán)隊(duì)，化解與廚師長(zhǎng)的關(guān)系，為其工作掃清障礙。

其實(shí)，老板的幫助是對(duì)員工最大的認(rèn)可，這種行為本身就能極大的激勵(lì)員工，讓員工心懷感激。而且，這種“激勵(lì)因素”的效果更持久。

最后，在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上，對(duì)新人不宜給予過(guò)高的獎(jiǎng)金，甚至，院長(zhǎng)認(rèn)為，對(duì)于新管理人員，前期不需要金錢(qián)激勵(lì)。新人入職一般都懷著一種盡快干出業(yè)績(jī)、不負(fù)眾望的“崇高”革命理想，獎(jiǎng)金不僅會(huì)“侮辱”和弱化了這種渴望，還會(huì)引導(dǎo)新人在條件不成熟、能力不具備時(shí)強(qiáng)行制造短期繁榮。

誤區(qū)三：我要穩(wěn)穩(wěn)的幸福 ?

經(jīng)過(guò)被鉆空子的教訓(xùn)，老板們暗暗發(fā)誓，這次一定要找一個(gè)無(wú)懈可擊、一勞永逸 的獎(jiǎng)金方案！

例如，平衡計(jì)分卡。名字聽(tīng)起來(lái)就讓人放心的工具。

Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年《哈佛商業(yè)評(píng)論》一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) （Learning and Growth）。

▲案例：典型的餐廳平衡計(jì)分卡

這一套面面俱到的考核指標(biāo)，滿足了老板的全部幻想，防范了老板的全部擔(dān)憂——單項(xiàng)冠軍不算數(shù)，必須綜合提升才能拿到獎(jiǎng)金。

不幸的是，但若真正實(shí)施下去，也會(huì)喪失了獎(jiǎng)金激勵(lì)的全部作用 。

餐飲行業(yè)專業(yè)繁多、業(yè)務(wù)繁雜、事務(wù)繁瑣，在我的經(jīng)驗(yàn)中，一旦店長(zhǎng)關(guān)注的工作重點(diǎn)超過(guò)4個(gè) ，店長(zhǎng)便陷入了懵逼狀態(tài)。

分店需要處理的常規(guī)工作非常之多，從顧客的角度講，每個(gè)都是重點(diǎn)——如果某一點(diǎn)沒(méi)做好，必會(huì)遭致投訴。

案例所列的獎(jiǎng)金考核方案，雖然都是對(duì)日常工作的評(píng)估，但由于有獎(jiǎng)金作祟——不能不拿呀——所以店長(zhǎng)會(huì)傾向于認(rèn)為自己增加了工作負(fù)擔(dān)。第一反應(yīng)不是接受，而是與公司討價(jià)還價(jià)。

此時(shí)，把公司的多項(xiàng)目標(biāo)（平衡計(jì)分卡）一股腦的扔給店長(zhǎng)，顯然不是明智之舉。

應(yīng)該怎么做？

多角度、平衡的考核，更適合業(yè)務(wù)平穩(wěn)、盈利路徑清晰的企業(yè)發(fā)展階段。而且要知道，平衡計(jì)分卡的管理思想，是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的工具，而不是用來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金考核的工具。如果加上獎(jiǎng)金，反而不利于目標(biāo)的設(shè)定和戰(zhàn)略的執(zhí)行。

在企業(yè)求變時(shí)期，老板必須負(fù)起經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的責(zé)任，將眾多的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分階段、分重點(diǎn)的下達(dá)下去 ，并且用獎(jiǎng)金鼓勵(lì)優(yōu)異、刺激關(guān)注、小步快跑、身先士卒 。

單項(xiàng)突破、時(shí)時(shí)更新的獎(jiǎng)金考核，才可以在面對(duì)變化時(shí)，最大程度的讓餐廳管理人員產(chǎn)生驚喜和激勵(lì) 。

結(jié)論：獎(jiǎng)金的局限 ?

獎(jiǎng)金的好處不言而喻，但獎(jiǎng)金方案失敗的原因，往往是老板對(duì)獎(jiǎng)金的局限認(rèn)識(shí)不足。

獎(jiǎng)金的第一個(gè)局限：無(wú)法引導(dǎo)改善。 ?

人在利益誘導(dǎo)面前，是很難客觀的評(píng)價(jià)自己的錯(cuò)誤 的，人會(huì)把利益損失歸結(jié)到季節(jié)、競(jìng)爭(zhēng)等外部客觀因素上，而不愿意承認(rèn)自己的責(zé)任，這是深刻的不可改變的人性。

要想激發(fā)員工在既定路線上更加努力，獎(jiǎng)金有效 ；要想引導(dǎo)員工修正瑕疵、改善工作，獎(jiǎng)金反而成了絆腳石。

獎(jiǎng)金的第二個(gè)局限：無(wú)法鼓勵(lì)創(chuàng)新。 ?

還是那句話，沒(méi)有人愿意損失金錢(qián)。與其冒著損失獎(jiǎng)金的風(fēng)險(xiǎn)去做創(chuàng)新，不如踏踏實(shí)實(shí)重蹈覆轍。也就是說(shuō)，讓我們的餐廳面臨巨大的變化和調(diào)整時(shí)，獎(jiǎng)金反而會(huì)束縛經(jīng)理人的創(chuàng)新之舉 。

獎(jiǎng)金的第三個(gè)局限，也是本質(zhì)局限：錢(qián)是經(jīng)濟(jì)認(rèn)可，而不是情感認(rèn)可。 ?

我們都知道，最深刻、最持久的工作動(dòng)力，源自于價(jià)值觀和愿景 。但高額獎(jiǎng)金容易讓人產(chǎn)生一種“為了金錢(qián)而工作”的感覺(jué)，反而會(huì)破壞了“純潔”的內(nèi)生動(dòng)力。相比金錢(qián)的回報(bào)，人類更渴望的，還是內(nèi)心的滿足 。

激勵(lì)的對(duì)象是人，洞察人性、尊重人性，順應(yīng)人性，才是好的管理。

PS. 學(xué)點(diǎn)心理學(xué)，很有必要。

本文作者丁一，紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來(lái)源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：cjm1900