有人用2年開出100+直營店，有人3年挺進(jìn)500家門店......在“2025中國火鍋燒烤領(lǐng)潮峰會”上，來自火鍋烤肉賽道的品類王們，揭開了他們從“0到N”的殘酷闖關(guān)史。

生死關(guān)  從0到1，磨出盈利模型的鋒芒

創(chuàng)業(yè)的第一道坎，是把第一家店變成可持續(xù)復(fù)制的樣本。

“開一家店和開100家店難度相當(dāng)。”滇翁云南酸菜火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人王天意開場便拋出“反常識”觀點。

這個階段的關(guān)鍵在于打造第一家店的盈利模型是否足夠鋒利，即高效精準(zhǔn)且可復(fù)制。這個模型涵蓋了從成本結(jié)構(gòu)、定價策略、營銷推廣，到建店流程、后期門店的經(jīng)營管理及精細(xì)化運營等各個環(huán)節(jié)。所有這些模塊都必須構(gòu)筑成一個完整而自洽的體系，才能有效支撐起單店的核心盈利能力，為后續(xù)規(guī)?；於▓詫嵒A(chǔ)。

拿滇翁來說，首店階段耗時很長時間來打磨盈利模型，從成本結(jié)構(gòu)到定價策略反復(fù)校準(zhǔn)。這種“慢功夫”為其后續(xù)爆發(fā)奠定基礎(chǔ)——依托前身品牌下江腩500+店的試錯經(jīng)驗，并在在酸菜發(fā)酵工藝不斷迭代試錯，實現(xiàn)“云南味”的精準(zhǔn)復(fù)刻。

作為一個專注于下沉市場，創(chuàng)立于2020年的劉炭長牛燒大塊烤肉來說，利用3年時間，從1家店擴張至近500家店，關(guān)鍵在于清晰堅定的戰(zhàn)略布局與穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏控制。

在創(chuàng)始人劉暢看來，從創(chuàng)立之初就明確了加盟連鎖模式，品牌著重打造標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的運營體系，并用初期單店的成功支撐后續(xù)10家、100家店的擴展。

同時，深刻認(rèn)識到自身團(tuán)隊作為跨界創(chuàng)業(yè)者的能力邊界，采取了區(qū)域聚焦策略，初期堅決不進(jìn)駐省會城市，固守東三省，依據(jù)團(tuán)隊承載能力制定年度目標(biāo)，如第一年僅發(fā)展15家店，第二年150家。

“創(chuàng)業(yè)從某種程度需要靠運氣，但0到1的迭代必須快。”一圍肥牛肉聯(lián)合創(chuàng)始人李俊云坦言。

一圍肥牛肉小火鍋創(chuàng)立于2023年8月，在短短不到兩年時間內(nèi)，其全國直營門店已突破100家，平均開店速度高達(dá)不到7天一家店。其發(fā)展歷程中，“從0到1”和“從1到10”的階段在幾個月內(nèi)迅速完成。

而擁有近18年歷史的陳記順和潮汕牛肉火鍋品牌，其發(fā)展軌跡深刻體現(xiàn)了鮮牛肉火鍋行業(yè)的獨特性與階段性挑戰(zhàn)。 從汕頭的一個牛肉檔口起步至今近百家門店，品牌在從0到1、1到10及向100邁進(jìn)的不同階段都面臨核心痛點：

在初創(chuàng)期的核心難題在于如何解決一頭牛只有37%肉適用于火鍋涮肉的行業(yè)特性。特別是如何在廣東處理與消化其他63%的下水與副產(chǎn)品，如牛肚、牛腩等。

擴張關(guān)  從1到100，在克制中野蠻生長

當(dāng)單店模型跑通，擴張的誘惑與危險同步襲來。

在王天意看來，從第一家店到第100家店的成長期，工作的重心在于營銷推廣。在此過程中，核心挑戰(zhàn)是在品牌影響力仍較弱、消費者認(rèn)可度不高的情況下，既要保障產(chǎn)品口味的一致性和贏得消費者的認(rèn)同與喜好，更要著力于構(gòu)建消費者選擇我們的理由。

這個階段極為艱難——品牌影響力還不夠卻懷有擴張野心，不甘于僅維持少量店面，使得如何獲得消費者認(rèn)可，成為該期間最具挑戰(zhàn)的事。

劉炭長的策略堪稱克制。在驗證模型可行后（前300家店閉店僅有2家），面對外部市場代理請求，劉炭長始終堅持“我能做多少、能承載多少”的原則審慎推進(jìn)，拒絕了超出自身管理邊界的擴張。

所有戰(zhàn)略決策都源于成為餐飲人而非生意人的初心定位，堅持提供穩(wěn)定產(chǎn)品服務(wù)，目標(biāo)是“帶著加盟商真正賺到錢”并保持品牌健康發(fā)展，這是貫穿始終的核心邏輯。

然而，對于一圍來說，當(dāng)進(jìn)入更具挑戰(zhàn)性的擴張階段，為了實現(xiàn)全國影響力的戰(zhàn)略目標(biāo)，品牌開啟了跨省域擴張，曾同時在20余個不同省、市開店。

這種策略很快遭遇地域認(rèn)知差異的現(xiàn)實考驗，創(chuàng)始團(tuán)隊對辣味牛油鍋底的強烈信心和定位，在江浙滬等地區(qū)成了遇到一些挑戰(zhàn)，70%的顧客看到門口的廣告不敢進(jìn)來。這一挫折迫使品牌進(jìn)行關(guān)鍵調(diào)整與快速迭代，如在非傳統(tǒng)區(qū)域上線番茄、三鮮鴛鴦鍋等本地化產(chǎn)品，最終贏得了顧客的歡迎。

在陳記順和的成長期，最大的挑戰(zhàn)則是轉(zhuǎn)向組織力與核心技術(shù)支撐，品牌對刀工師傅的要求極為嚴(yán)苛，培訓(xùn)周期常超18個月，其精湛技藝、對不同牛肉部位的深刻理解與精準(zhǔn)切法，成為擴張中保障品質(zhì)的關(guān)鍵壁壘。也就是說，組織力是成長期的一個挑戰(zhàn)。

深耕關(guān)  從100到N，在差異化的深水區(qū)掘金

門店破百后，品類王們不約而同走向更艱難的戰(zhàn)場：建立競爭壁壘。

在深耕階段，王天意認(rèn)為，這是三階段中最難的。邁入平穩(wěn)遞增期，管理百店級存量并尋求增量，挑戰(zhàn)則演變?yōu)樵?ldquo;存量維護(hù)”與“增量擴張”間的平衡。許多品牌因初期“連鎖化體系基建”，如數(shù)字化建設(shè)、精細(xì)化運營、供應(yīng)鏈管理不牢固，會在此階段長期徘徊或難以突破規(guī)模瓶頸。

另外，此階段的關(guān)鍵在于深挖運營功底、鞏固連鎖體系、穿越經(jīng)營周期，如確保既有200家店在3-8年內(nèi)健康存活，并在維持存量的同時實現(xiàn)可持續(xù)的增量突破。

得益于對市場反饋的靈活應(yīng)變，一圍在2024年實現(xiàn)了66家店的開業(yè)，以及2025年至今新開約40家店均保持100%的成功率。在李俊云看來，品牌初期的高速擴張得益于信心與時機，但跨越區(qū)域壁壘的成功，則更多依賴于直面認(rèn)知偏差后的敏捷響應(yīng)和本地化適應(yīng)能力。

在“100到N”的進(jìn)程中，陳記順和面臨的挑戰(zhàn)則升級為構(gòu)建貫通一、二、三產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。

這個時期，陳記順和不僅在國內(nèi)多省建立了自有養(yǎng)殖基地，更在全國布局了6大屠宰與鮮牛配送中心，并依托中央廚房體系高效轉(zhuǎn)化那關(guān)鍵的37%之外的牛肉——將之加工成牛肉丸等產(chǎn)品，既解決了源頭食材的充分利用問題，也形成了品牌獨特的產(chǎn)品矩陣與供應(yīng)壁壘。

這一路走來，鮮牛肉火鍋賽道每一步的挑戰(zhàn)都不同，但都深深植根于該品類對食材處理、技術(shù)傳承與供應(yīng)鏈深度的嚴(yán)苛要求。

終局思維  品類王的長跑基因

當(dāng)賽道日漸擁擠，真正的品類王早已布局終局，我們又能從“品類王”身上學(xué)到哪些真知灼見？

面對全國對酸湯、酸菜品類日益增長的熱度，滇翁作為云南酸菜牛肉火鍋品牌，其核心差異化策略聚焦于兩個核心維度：深度的文化產(chǎn)品溯源與極致的工藝技術(shù)突破。

一方面，滇翁并非盲目創(chuàng)新或簡單跟風(fēng)，而是立足于對正宗云南味的深刻敬畏與嚴(yán)謹(jǐn)還原，并將自己定位為“云南美食的挑選取和搬運工”。

這種對原汁原味的堅持滲透至各個層面。在門店環(huán)境體驗上，摒棄噱頭裝飾，真實引入云南地州民俗元素，如扎染、竹編、瓦罐，營造“一步到云南”的真實氛圍；在核心產(chǎn)品呈現(xiàn)上，菜單結(jié)構(gòu)圍繞云南地道風(fēng)味搭建，鍋底嚴(yán)格選用云南新平酸菜、復(fù)原酸蘿卜絲等原料，并以真牛骨高湯為基底，避免了化學(xué)調(diào)味的醋精感，追求醇厚酸香與益生菌活性的自然風(fēng)味。

另一方面，滇翁深刻理解“正宗”與“可規(guī)?；瘮U張”的內(nèi)在張力，既要好吃健康，又要標(biāo)準(zhǔn)化。

為此滇翁投入7個月時間，損耗近60種樣品進(jìn)行技術(shù)攻堅，最終獨家攻克了云南特色底料的標(biāo)準(zhǔn)化難題，核心解決了益生菌活性在運輸、儲藏及保質(zhì)期上的行業(yè)痛點。

因此，滇翁的“差異化中的差異化”是通過對云南飲食文化的深耕與敬畏塑造正宗信任，并憑借扎實的工藝技術(shù)創(chuàng)新解決標(biāo)準(zhǔn)化核心矛盾來實現(xiàn)的。同時，王天意也期待更多專業(yè)餐飲人入局，共同激活賽道活力，激發(fā)創(chuàng)新靈感。

看過了云南酸菜火鍋，那么，在下沉市場如何成功開一家烤肉店？

針對下沉市場“高度依賴回購”而非流量紅利的特質(zhì)，劉炭長的核心策略是在嚴(yán)格保障品質(zhì)與服務(wù)的前提下，通過極致效率實現(xiàn)高性價比。

現(xiàn)場分享中，創(chuàng)始人劉暢提到，品牌首倡將地攤烤肉的親民價格，客單嚴(yán)控在45-55元區(qū)間，但原料與工藝，如獨特腌制、滾揉及人工緩化處理遠(yuǎn)超同類競品。

此外，門店強調(diào)經(jīng)營紅線體系。品質(zhì)、衛(wèi)生、服務(wù)為基礎(chǔ)紅線；客單價、利潤率（目標(biāo)50%-53%）為運營紅線；并通過精細(xì)化設(shè)計，如盤色定價、控制菜品種類精準(zhǔn)匹配消費者預(yù)期。

在此模型下，3倍翻臺率是生存底線（總部曾創(chuàng)單日11.7倍翻臺記錄）。最新升級中，雖引入安格斯等高端原切肉提升品質(zhì)，卻通過供應(yīng)鏈優(yōu)化及管理模式創(chuàng)新進(jìn)一步壓低客單至約50元，以更高性價比持續(xù)強化下沉市場競爭力。

近兩年，在全國殺瘋的小火鍋，不單單是因為運營及投資模式相對較輕，其粉絲運營也有新方式。

比如一圍肥牛肉的“圍品會”用戶共創(chuàng)機制，旨在通過海量傾聽+需求篩選+快速迭代驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新。 “圍品會”成員涵蓋200多萬會員、百萬企微粉絲及千名一線員工，構(gòu)成龐大反饋源。

此外，產(chǎn)品研發(fā)權(quán)置于品牌中心，核心理念是站在顧客立場思考，而非主觀臆測為顧客著想。這套機制運行分三步：

· 海量傾聽所有聲音，包括吐槽；

· 精準(zhǔn)篩選真實需求，如用戶說“要更多菜”實為“要品類豐富”，據(jù)此優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)；

· 快速驗證迭代，如針對小火鍋要鴛鴦需求，半月內(nèi)鍋具尺寸迭代6次。

在餐飲“追鮮”的時代，頭部品牌把“鮮”這件事做齊活兒了。

針對潮汕牛肉火鍋鮮即命脈的核心訴求，陳記順和通過自建產(chǎn)業(yè)鏈攻堅行業(yè)痛點。特別是，上游養(yǎng)殖環(huán)節(jié)嚴(yán)選土黃牛并堅持坡地放養(yǎng)以提升肉質(zhì)口感；中游屠宰配送建立全國六大區(qū)域中心，通過三大關(guān)鍵控制點保障鮮度：

· 活牛運輸后于目的地再養(yǎng)殖3-5天適應(yīng)水土，避免肉質(zhì)損耗；

· 屠宰后3小時內(nèi)通過冷鏈直達(dá)門店，高峰期一日三配覆蓋宵夜需求；

· 全流程溯源監(jiān)控，門店端實行鮮度透明化。到店牛肉公示屠宰時間，消費者可直觀感知產(chǎn)品的新鮮。

此模式雖重投入，卻從根本上解決了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失的痛點，使“鮮”成為品牌不可復(fù)制的競爭壁壘。

最后

首店模型決定生死，戰(zhàn)略克制比野蠻擴張更重要，而最終勝出的品牌，永遠(yuǎn)在供應(yīng)鏈和用戶洞察上構(gòu)筑了對手難以復(fù)制的優(yōu)勢、壁壘。

本文轉(zhuǎn)自：火鍋餐見；作者：大龍