7月，虎嗅見到了超級碗品牌創(chuàng)始人高松。在餐飲企業(yè)紛紛狂奔的賽道上，超級碗創(chuàng)始人高松更像是一個(gè)固執(zhí)的“逆行者”。同行用加盟模式以千店規(guī)模為目標(biāo)跑馬圈地，超級碗在北京，成都、上海堅(jiān)持直營，到杭州、深圳開啟聯(lián)營，目前聯(lián)營店沒超10家。成立10年，總拓店100多家。

超級碗門店的開拓速度一直很慢，如今拓店策略更顯謹(jǐn)慎。高松告訴虎嗅，2025年計(jì)劃新增30～50家店，重點(diǎn)加密華東區(qū)域，深圳作為大灣區(qū)起點(diǎn)目標(biāo)8～9家。明年才計(jì)劃提速。

圖片來源：虎嗅拍攝

這種 “溫和增長” 背后，是對管理邊界的敬畏——直營模式下，門店擴(kuò)張帶來的組織復(fù)雜度呈指數(shù)級上升，而聯(lián)營全托管模式的探索，更像在用 “用加盟商的在地經(jīng)驗(yàn)，補(bǔ)全總部的跨城市運(yùn)營拼圖”。

2021年，超級碗也曾加速擴(kuò)張，但由此帶來的教訓(xùn)至今仍被視作教科書級案例。當(dāng)時(shí)剛?cè)谕曩Y的超級碗，在疫情放開后的紅利期將門店從20家翻倍至40家，卻因選址脫離“商場旗艦店、寫字樓配套店、園區(qū)店”三類核心模型，在社區(qū)店栽了跟頭。

“偏社區(qū)的店家庭聚餐需求旺盛，但我們的菜單和空間根本無法滿足，只能迅速閉店。”

高松回顧，那次失誤讓團(tuán)隊(duì)深刻理解到：輕食品牌的選址邏輯，本質(zhì)是對目標(biāo)客群健康需求場景的精準(zhǔn)捕捉。他直言，餐飲行業(yè)不是百米沖刺，而是馬拉松式故事，需要構(gòu)建供應(yīng)鏈、運(yùn)營、產(chǎn)品迭代等全維度的能力。

一個(gè)產(chǎn)品層面的細(xì)節(jié)是，在超級碗總部產(chǎn)品研發(fā)室，墻上的日歷標(biāo)記著每周二的 “新品會(huì)” 雷打不動(dòng)。當(dāng)天中午，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)點(diǎn)遍周邊所有競品試吃，下午帶著十幾種在測試店同步售賣的新品數(shù)據(jù)開會(huì)——核心指標(biāo)只有一個(gè)：復(fù)購率。而兩年前，超級碗的產(chǎn)品邏輯還是“打造爆品” ，現(xiàn)在已經(jīng)是 “持續(xù)上新”。

“最快的新品從測試到上線只需一個(gè)月，我們按周看復(fù)購數(shù)據(jù)?！?這種高頻迭代源于創(chuàng)始人高松對輕食消費(fèi)用戶心理的洞察轉(zhuǎn)變：沒有產(chǎn)品能永遠(yuǎn)爆火。用戶每月復(fù)購近4次，再好吃的東西也會(huì)吃膩。

早期，超級碗被用戶叫 “更健康的麥當(dāng)勞”，但這兩年，高松慢慢發(fā)現(xiàn)中國消費(fèi)者其實(shí)對“熱食”有執(zhí)念。2023年進(jìn)上海時(shí)被用戶懟過：“輕食為什么不能熱乎又好吃？” 這讓超級碗反思：健康餐不該被冷沙拉定義。

在與虎嗅的對話中，高松復(fù)盤了這家從“更健康的麥當(dāng)勞”轉(zhuǎn)向“中國風(fēng)味熱烹輕食”的企業(yè)，如何在效率與創(chuàng)新、規(guī)模與品質(zhì)之間踩出自己的節(jié)奏。

爆品邏輯變了

虎嗅：創(chuàng)立第十年，超級碗把定位從“更健康的麥當(dāng)勞”改成 “中國風(fēng)味熱烹輕食”，有什么考量？

高松：輕食這個(gè)賽道上，健康是核心邏輯。在這個(gè)之上，我們作為一家中國公司，要更符合中國人的胃，要做中國風(fēng)味，把東西做熱，吃起來很像中餐。我們希望做到輕食也可以美味，有溫度。

虎嗅：輕食賽道卷得厲害，超級碗的護(hù)城河到底在哪？

高松：終局來看，競爭力是規(guī)模帶來的邊際成本降低。短期來看，超級碗每件事上中規(guī)中矩。很難說產(chǎn)品、組織能力、供應(yīng)鏈，哪個(gè)最有優(yōu)勢。

相對突出的優(yōu)勢，是組織能力建設(shè)，每家店的店長決定品牌的氣質(zhì)，這是超級碗的基本功。團(tuán)隊(duì)找人上，找跨界創(chuàng)新的人才比較多。團(tuán)隊(duì)理工男更多，延續(xù)理性迭代的基因，不追求一招制敵，一步步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

虎嗅：什么地方是超級碗現(xiàn)在覺得還比較難做到的？

高松：中國輕食的難點(diǎn)，一是每個(gè)階段遇到的挑戰(zhàn)都是不同的，這是所有餐飲品類的共性問題。二是整個(gè)中國輕食品類是全新的品類。你找不到對標(biāo)，你需要塑造用戶認(rèn)知。

虎嗅：兩年前和你聊時(shí)，聽到最多的還是“爆品邏輯”，但這次你追求的是“上新速度”。

高松：對。超級碗現(xiàn)在的產(chǎn)品思路稍微發(fā)生了轉(zhuǎn)變，過去強(qiáng)調(diào)打造爆品，現(xiàn)在更傾向更新新品。很難有一個(gè)品永遠(yuǎn)爆，除非頻次很低。一個(gè)東西每天都在吃，總有吃膩的時(shí)候。現(xiàn)在，超級碗產(chǎn)品創(chuàng)新的思路基本比較明確——更好的食材和更均衡的營養(yǎng)搭配。有了這個(gè)底層邏輯以后，再去結(jié)合整個(gè)中國各個(gè)地域的風(fēng)味，訓(xùn)練自己的大模型。

當(dāng)時(shí)追求一招制敵，現(xiàn)在心態(tài)變了，更看重穩(wěn)定的上新能力。去年上新研發(fā)的鮮蔬鍋，一個(gè)品就幫助超級碗增收了20%，周復(fù)購率達(dá)到10%～12%。我們現(xiàn)在在外賣平臺上的復(fù)購率是46%～48%，目前整個(gè)輕食行業(yè)的平均復(fù)購率大概在35%。數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了我們的判斷。

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虎嗅：現(xiàn)在新品的推出速度如何？

高松：每個(gè)季度會(huì)推出3～4個(gè)新品。每周二開新品會(huì)，試吃各種各樣的品。每一個(gè)產(chǎn)品在升級測試過程中，都要經(jīng)歷不同的店型，從測試店、原型店、轉(zhuǎn)化店到擴(kuò)展到所有門店。

虎嗅：最近的新品會(huì)在做什么？

高松：涼面是我們在新品會(huì)上碰出來的，我覺得這個(gè)品在夏季有很大的機(jī)會(huì)。

虎嗅：新品測試方式這幾年發(fā)生過變化嗎？

高松：最初是拍腦門決定。后來我們做了一個(gè)用戶群，隨機(jī)抽取，閃送新品，但效率很低，成本很高。

虎嗅：現(xiàn)在呢？

高松：直接賣。最快的方式是直接放在門店，用戶不知道是新品，復(fù)購是實(shí)實(shí)在在的投票。

底層決定我們這家公司最終競爭力的只有兩個(gè)要素，一是敏銳洞察用戶需求的能力，二是快速實(shí)現(xiàn)用戶需求的能力。所以就需要有一個(gè)機(jī)制持續(xù)的去跑，讓用戶參與到我們的每一個(gè)決策里來，參與在日常消費(fèi)的場景里去。

虎嗅：新品從最開始的測試，到最后跑通，整個(gè)流程會(huì)不會(huì)比較久？

高松：速度最快的新品大概一個(gè)月，其實(shí)一周就能看到這個(gè)品的復(fù)購率大概是什么樣。

虎嗅：有嘗試創(chuàng)新飲品嗎？

高松：去年有在測試做咖啡，今年6月正式鋪設(shè)了椰子汁，最近在看果蔬汁。

虎嗅：物理學(xué)背景給您做產(chǎn)品創(chuàng)新帶來過什么思路？

高松：第一性原理的思考方式，其實(shí)是一點(diǎn)一滴的在去影響。

底層的思考方式，ChatGPT創(chuàng)始人山姆奧特曼提過，創(chuàng)新來自于哪里，過去很多人覺得創(chuàng)新是靈感一現(xiàn)。我們覺得，一個(gè)完整的公式應(yīng)該是（過往認(rèn)知的重新組合+靈感一現(xiàn)）x反饋質(zhì)量x測試速度。

過往認(rèn)知的重新組合是學(xué)習(xí)能力，反饋質(zhì)量是組織效率和背后洞察用戶需求的能力，測試速度就是字面意思。

超級碗非常重視用戶反饋，設(shè)有個(gè)用戶調(diào)研組。我有一個(gè)小紅書賬號，也算一個(gè)IP，我非常樂于跟用戶一對一溝通，也會(huì)發(fā)一些公司的動(dòng)作，活人感很強(qiáng)。小紅書上經(jīng)常有用戶反向問我什么時(shí)候能在哪開店，給上新品提意見。

輕食門店應(yīng)該如何定速？

虎嗅：為什么創(chuàng)立第五年時(shí)，才去北京之外開店？

高松：之前花更多的時(shí)間在單店模型的打造上。在北京我們基本上把這個(gè)模型跑通了，現(xiàn)在在當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)上做了很多迭代，核心在后廚如何更高效，包括每一個(gè)設(shè)備的設(shè)計(jì)尺寸該是多大，每一個(gè)設(shè)備的位置該怎么擺放。這中間有大量的磨合成本。

到現(xiàn)在，打磨好一個(gè)更漂亮的單店模型依然還是我們的第一任務(wù)。

虎嗅：超級碗現(xiàn)在有哪些門店類型？

高松：我們的主流店型有三類，一是商場店，定位是旗艦店，各方面投入都會(huì)高很多，主要是樹品牌。第二類主力店型是寫字樓配套，不用付高昂商場流量的租金，成本會(huì)相對可控一些，但這些店效率更高。第三類是園區(qū)店，相對封閉，面積也更大一點(diǎn)，但租金會(huì)更低。

虎嗅：門店鋪設(shè)方面，有哪些新想法？

高松：我們在一些產(chǎn)品創(chuàng)新層面去做旗艦店，今年推了兩家兒童主題友好餐廳，背后是因?yàn)橹魍屏恕癰abybowl兒童餐”，把兩家門店做成了兒童友好餐廳，把桌子做得更低一點(diǎn)，讓小朋友坐在上面更舒服。每家門店會(huì)配套的兒童三件套：圍兜、洗手液、寶寶菜單。定位兩類人群，第一是小朋友，第二是小鳥胃的用戶。目前上海，北京各一家門店。

虎嗅：推出“babybowl兒童餐”是基于什么？

高松：背后其實(shí)是一個(gè)場景的洞察。不只是年輕白領(lǐng)或者有消費(fèi)能力的人才需要健康，年輕的小朋友也需要健康。有健康理念的父母，不愿意帶自己的孩子去吃傳統(tǒng)的垃圾食品。

虎嗅：現(xiàn)在的門店層級是怎么劃分的？

高松：到現(xiàn)在100家店，依然還只有區(qū)域店一個(gè)層級，中后臺的管理相對精簡，主要的人力成本還在門店。一家店正常全職員工會(huì)有2~3個(gè)。

虎嗅：為什么現(xiàn)在還沒有去完全開放加盟？

高松：底層還是利益設(shè)置的模式。動(dòng)作的取舍上，我們認(rèn)為輕食的核心差別在于對食材食安的要求更高。我們有大量的生鮮食材，如果加盟商自己去運(yùn)營管理的話，中間有很多不可控的博弈點(diǎn)，加盟商更在意的是賺錢，而品牌方往往更在意的是品牌，這是我們覺得短期還不能大范圍開放加盟的原因。

國內(nèi)很多輕食品牌檔口店形式很多，線下店沒幾家，但對外宣傳有線下店。實(shí)際上加盟檔口店，人力成本、房租等等比線下店的成本結(jié)構(gòu)低很多。加盟店要沖量，客單價(jià)非常低。訂單更多靠外賣。平時(shí)要付高額的平臺、總部抽傭，如果再保證加盟商賺錢，真正能花在食材上的錢就非常少了，風(fēng)險(xiǎn)非常大。

虎嗅：10年才開100家店，這速度在餐飲行業(yè)算“不及格”嗎？會(huì)不會(huì)覺得被 “慢” 耽誤了？

高松：餐飲行業(yè)門檻很低，上限很高，但它一定是全人類的剛需市場。它不是百米賽跑，追求的不是爆發(fā)力，更像一個(gè)馬拉松，追求的是持續(xù)的、穩(wěn)定的速度前進(jìn)，而不是說在某一個(gè)賽段，你耗盡了所有力氣，后面賽段跑不了。

虎嗅：你的理解是，它無法用速度來評判，只能說放在整體的餐飲行業(yè)來看，更想把持續(xù)創(chuàng)新以及追求的事兒做好，而不是要把多少家店開出來。

高松：相比開得快，我們更想要做的久。

坦白說我們無一例外踩過一遍別人踩過的坑，我們其實(shí)也走過彎路，只不過我們復(fù)盤、迭代的速度更快。持續(xù)的創(chuàng)新，不是一蹴而就的。

直營最大的問題其實(shí)是管理邊界，管理難度在不斷的變大，它不是說線性變大，有可能是指數(shù)級的變大，這中間要解決管理效率、組織能力提升的問題。

社區(qū)場景需求判斷失誤，導(dǎo)致門店運(yùn)營與管理成本雙重失控。當(dāng)時(shí)也就迅速地把那個(gè)店關(guān)了。

虎嗅：接下來超級碗的門店規(guī)劃是什么？

高松：今年預(yù)計(jì)新開大概在30～50家店左右，還是想把華東整個(gè)區(qū)域做再加密，同時(shí)深圳作為大灣區(qū)的第一個(gè)城市，今年大概開到8～9家店。每年設(shè)置50%的增長目標(biāo)。增長是為了優(yōu)化邊際成本，而非盲目擴(kuò)張規(guī)模。明年會(huì)相對加快門店速度。

虎嗅：為什么重點(diǎn)是把華東整個(gè)區(qū)域做再加密？

高松：節(jié)奏上的選擇。上海和杭州門店組織的搭建準(zhǔn)備的很完善了，下一步需要需要驗(yàn)證開店速度。

虎嗅：每年增長50%的目標(biāo)，算是相對來說比較溫和的速度了嗎？今年預(yù)計(jì)大概在30～50家店，這個(gè)速度和過去相比，是有所加快還是更謹(jǐn)慎了？

高松：算是溫和的。今年的開店速度其實(shí)和往年差不多。

虎嗅：很多餐飲門店最近兩年都受到了很大的影響，你們受到的沖擊大嗎？

高松：結(jié)果上來看，受沖擊的影響還是比較小的。

兩個(gè)原因，第一是我們自己在價(jià)格上做了主動(dòng)降價(jià)的動(dòng)作。過去一年客單價(jià)大概降了7%左右。像江南咬春雞肉菜飯這類新品定價(jià)25元，會(huì)員價(jià)更低。當(dāng)然核心來自于我們上游的成本控制更低了，規(guī)模采購量上來以后，各方面的支撐成本能往下降了。

第二個(gè)核心原因是國家提出了健康飲食的風(fēng)潮。餐飲整體上進(jìn)入存量競爭。但輕食、健康飲食品類是增量市場，遠(yuǎn)高于整個(gè)餐飲品類的增速。

跑到最后，還是組織能力的比拼

虎嗅：跟傳統(tǒng)餐飲品牌相比，超級碗的團(tuán)隊(duì)文化是不是不太一樣？

高松：太不一樣。一方面跟我們自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格有關(guān)系，另一方面是由商業(yè)模型決定的。我們在做的是一個(gè)全新品類，很難找到完全的對標(biāo)，所以大多數(shù)場景下要保持創(chuàng)新能力，而且是要遙遙領(lǐng)先的創(chuàng)新能力，你必須要求你的團(tuán)隊(duì)敢表達(dá)。

不能像很多餐飲企業(yè)，老板說的就是對的，或者領(lǐng)導(dǎo)說的就是對的，我們要倒逼組織文化往另一個(gè)狀態(tài)去發(fā)展。

虎嗅：聽起來比較扁平化，有一點(diǎn)點(diǎn)像互聯(lián)網(wǎng)。

高松：我們也羨慕有的餐飲品牌完全不需要?jiǎng)?chuàng)新。因?yàn)橛脩粽J(rèn)的是老口味，但超級碗的高頻用戶平均月復(fù)購頻次接近4次，甚至還有用戶一個(gè)星期能吃4次。這么高頻，你吃什么東西你都會(huì)吃膩。所以要求我們對上新的速度就比一般品類要高很多。

虎嗅：從創(chuàng)立到現(xiàn)在10年，超級碗人力組織上發(fā)生了什么變化？

高松：變化挺大的，這里面就涉及到我說的單店效率的提升?，F(xiàn)在的管理已經(jīng)進(jìn)化到每個(gè)小時(shí)生產(chǎn)量是多少，我們預(yù)估的人工工時(shí)是多少。

在過去的不到兩年時(shí)間，我們一直在花很多精力在做這些事情，到現(xiàn)在我們的人效在不斷的提升。

超級碗的業(yè)態(tài)在高峰期午間非常明顯，非高峰期時(shí)候客流少，用全職員工會(huì)造成大量冗余工時(shí)。過去兩年在逐步通過每人每小時(shí)的產(chǎn)出去預(yù)估工時(shí)，然后回過頭來再去提升兼職招聘和管理能力，兼職員工占比在不斷提升。

虎嗅：之前您提過超級碗更喜歡跨界找人。

高松：超級碗現(xiàn)在的CFO原來在互聯(lián)網(wǎng)。他擅長數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，能處理非常精準(zhǔn)的曝光、數(shù)字驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，同時(shí)也負(fù)責(zé)外賣業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是我的大學(xué)同學(xué)，人大物理學(xué)碩士，他最早當(dāng)過店長、財(cái)務(wù)。門店拓展負(fù)責(zé)人，也是負(fù)責(zé)市場開發(fā)/選址的合伙人，原來在二級市場證券公司做投資，早期也是超級碗的忠實(shí)粉絲。

我現(xiàn)在更多在負(fù)責(zé)整個(gè)品牌和公司的戰(zhàn)略。我們的組織模式層面，每個(gè)員工其實(shí)是能上能下，能左能右。

虎嗅：招人上，有沒有遇到過一些麻煩，覺得可能不太對，然后轉(zhuǎn)變了思路。

高松：去年招人踩過坑，門店數(shù)量慢慢接近100家店的時(shí)候，我們還在花很大的精力做中后臺能力的提升，比如建立培訓(xùn)部門，設(shè)計(jì)自己的品牌公司文化培訓(xùn)。

但我忽略了一個(gè)很大的問題，線下業(yè)態(tài)最重要的戰(zhàn)場還是門店。而門店服務(wù)結(jié)果、用戶體驗(yàn)最終的負(fù)責(zé)人，關(guān)系最大的那個(gè)人是店長，跟坐在辦公室的中后臺關(guān)系沒那么大。

虎嗅：那時(shí)候，店長從哪里招的？

高松：那個(gè)階段大量依賴區(qū)域店長，用智聯(lián)招聘這些外部軟件去招店長，結(jié)果水平參差不齊。因?yàn)閰^(qū)域店長管理能力很強(qiáng)，但并不一定有很強(qiáng)的識人能力。

從去年開始，我們所有店長以上層級全部是總部來招，總部招完以后由區(qū)域店長、總部運(yùn)營中后臺團(tuán)隊(duì)再面試，每一個(gè)店長最后入職之前都要由我來面。

虎嗅：為什么做出這個(gè)轉(zhuǎn)變？

高松：本質(zhì)上是一個(gè)雙向選擇，很多餐飲公司在店長培訓(xùn)時(shí)都有文化宣導(dǎo)培訓(xùn)，而我們想把這件事情放到更前置。店長加入之前就會(huì)有一個(gè)雙向選擇。這背后是我們更加重視店長崗位，重視它選育用留的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

虎嗅：聽你的朋友說，你經(jīng)常會(huì)去巡店，和店長聊天？

高松：對，每一個(gè)店長加入一個(gè)月到三個(gè)月的時(shí)候，我一定會(huì)去他負(fù)責(zé)的店看看，看看他的各方面狀態(tài)，服務(wù)結(jié)果，對公司有沒有滿意和不滿意的地方。

我們花了很大的成本去培訓(xùn)店長，但有的階段，店長的留存率是不高的。我們盡可能的去了解彼此的需求和期待。

去年我們做過一個(gè)完整的提煉，期待超級碗的伙伴：專業(yè)、靠譜、真誠、有愛。

餐飲行業(yè)本質(zhì)上其實(shí)還是一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，比拼到最后，可能還是組織能力的比拼。

虎嗅：和最早創(chuàng)業(yè)時(shí)候相比，你現(xiàn)在有什么變化？

高松：變化很大。剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我想要改造這個(gè)世界，讓這個(gè)世界變得更好。超級碗創(chuàng)立十年間，我也成家立業(yè)，生了小孩，這種讓世界變得更美好的想象就變得越來越具體了。

我的第二個(gè)女兒今年出生了，我越來越意識到創(chuàng)業(yè)不是工作，更像是一種生活。我們更大的愿景是想讓中國人吃得更健康，首先你得讓身邊的人吃得更健康。

虎嗅：你覺得到什么時(shí)候或者什么階段，超級碗可以說在輕食市場站得夠穩(wěn)，無懼新老玩家了？

高松：我們的評判標(biāo)準(zhǔn)還是用戶是否認(rèn)可。我們對規(guī)模不會(huì)想那么多。大多數(shù)品牌在干兩件事：讓更多人喜愛我，讓喜愛我的人更喜愛我。我們想做的是，讓喜愛我的人更喜愛我。

中國輕食賽道消費(fèi)需求大，供給端還需要各方努力。今年奈雪的茶、肯德基也在開始做輕食，市場多樣化，才能促進(jìn)行業(yè)規(guī)模變大。 我們更期待，我們自己真正的創(chuàng)新能得到嘉獎(jiǎng)。

本文轉(zhuǎn)自：商業(yè)弧光；作者：柳柳