2024已經(jīng)過去，2025接踵而至?？偨Y(jié)過去的一年，我們看到一些優(yōu)秀的企業(yè)實現(xiàn)逆勢發(fā)展，比如2024年山姆中國銷售可能會突破千億左右，如果按1000億年銷算，山姆中國2024年的同比銷售增幅大概會在20%左右；又比如2024年胖東來商貿(mào)集團整體銷售額達169.64億元，同比增長58.54%；再比如2024盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，全年共計開出72家門店，平均每5天開出一家新店。

我們同樣也看到2024還在虧損和調(diào)改的企業(yè)，比如永輝超市披露2024年年度業(yè)績預虧公告，預計2024年歸屬于上市公司股東的凈利潤-14.0億元，上年同期凈虧損13.3億元；歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤-22.1億元，上年同期凈虧損19.8億元。永輝超市表示，2024年經(jīng)營情況相比2023年并未明顯改善，一方面受制于零售行業(yè)的整體挑戰(zhàn)，導致公司整體客流和客單持續(xù)承壓，但更重要是因為公司在2024年下半年開始主動進行的戰(zhàn)略和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型帶來的前期陣痛。

凡是過往，皆為序章。有些零售企業(yè)已經(jīng)在2024年為2025年的發(fā)展埋下了種子，值得我們在2025年花時間重點關注和研究，因此筆者特整理出一份2025最值得關注的零售企業(yè)清單，并計劃一家企業(yè)用一篇文章來跟大家進行分享，分享文章會重點講清楚兩個話題：一是為什么值得關注，二是關注對我們自身有什么借鑒價值。今天，我們先來講講盒馬。

一、連續(xù)9個月盈利，將沖擊千億規(guī)模

盒馬新任CEO嚴筱磊在2024年12月31日發(fā)布全員內(nèi)部信，稱過去一年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎上實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，顧客數(shù)增長超過50%。盒馬在不斷試錯中找到了一條適合自己的路，因此嚴筱磊為盒馬立下了新目標：三年內(nèi)GMV突破1000億元大關，對比2023年增長69%。她表示，那時的盒馬將成為中國數(shù)一數(shù)二的零售商。

如果盒馬真能實現(xiàn)千億交易總額，這樣的體量就相當于當下的山姆。但對于國內(nèi)實體零售企業(yè)而言，千億規(guī)模卻是一個難以跨越的鴻溝——目前中國的連鎖零售企業(yè)的規(guī)模上限也僅在千億左右，幾個曾經(jīng)觸及千億規(guī)模的零售巨頭如今均陷入不斷下滑的窘境。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)發(fā)布的“2023年中國超市TOP100”顯示，沃爾瑪(中國)2023年實現(xiàn)銷售1202.17億元，位居中國超市TOP100首位，這也是中國超市連鎖企業(yè)唯一突破千億規(guī)模的企業(yè)。而盒馬突破千億大關的機會點，除了依托不斷下沉、加速開店的主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生，還有被視為第二增長曲線的盒馬NB，并且后者才剛剛開始發(fā)力。嚴筱磊在盒馬全員內(nèi)部信中明確表示，盒馬未來的發(fā)展方向——聚焦盒馬鮮生和盒馬NB，前者復制成功模型，后者打磨先進模型。

二、探索新零售一體化的全新電商模式

盒馬前CEO侯毅曾在朋友圈發(fā)了這樣一段話：“對于零售業(yè)，這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代，傳統(tǒng)大賣場在全線退出核心城市，給了盒馬低成本高速拓展門店帶來了時代的機遇。”

盡管整個零售行業(yè)進入一個低迷、轉(zhuǎn)型調(diào)整的新階段，然而盒馬卻明確了未來的新愿景，根據(jù)盒馬披露，其將用全業(yè)態(tài)、全品類和全渠道的“三全打法”，作為實現(xiàn)未來目標的具體方法和路徑。而通過不停做“重”的盒馬，顯示出對未來更明確的野心構(gòu)想——新零售一體化的全新電商模式。

在經(jīng)歷過去數(shù)年的狂飆和不斷掉坑，盒馬已經(jīng)構(gòu)建了自有品牌體系和全球化直買體系的盒馬商品力，包括生鮮、標品、3R食品的盒馬自有品牌銷售占比已接近50%。差異化商品力有效支撐了盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展。

在盒馬看來，“過去幾年我們逐步做了一套完整的系統(tǒng)，包括產(chǎn)品部研發(fā)系統(tǒng)、采購中臺和物流供應鏈中臺。如果沒有這整套體系，全渠道、全品類和全業(yè)態(tài)打法將變得復雜得不得了，但我們今天已逐步建成系統(tǒng)。”過去幾年盒馬建立的全部系統(tǒng)化體系，支撐了盒馬眼下為什么能“狂奔”，以及三年內(nèi)GMV突破1000億元大關的新目標。

對于盒馬而言，通過幾年時間的努力，建立扎實的線下門店網(wǎng)絡和物流供應鏈網(wǎng)，尤其是盒馬NB下沉，全業(yè)態(tài)覆蓋完成后，盒馬會從真正意義上獲得中國最大的流量，且是通過自有品牌帶來的穩(wěn)定流量。這是盒馬認為的，新零售未來獲勝的決定性價值。所以，盒馬的夢想是建立一個新零售一體化的全新電商模式不是夢。

三、“三全打法”是實現(xiàn)新目標的具體方法和路徑

盒馬強調(diào)，“今天，我們清晰知道財務的實現(xiàn)路徑。”在完成新零售模式驗證和能力積累，確認新零售的核心競爭力是商品力和高效的運營體系后，盒馬將通過全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道的方法路徑實現(xiàn)未來的新目標。

所謂“全業(yè)態(tài)”，包括針對一二線市場“向上走”的盒馬鮮生，以及“向下走”的盒馬NB業(yè)態(tài)。在盒馬看來，向下走，是未來十年的超級藍海市場，可以覆蓋包括大城市郊區(qū)及下沉市場的更廣泛消費者，承擔盒馬服務中國10億消費者的使命，規(guī)避“盒馬鮮生”目標人群過窄的硬傷。在盒馬看來，盒馬全業(yè)態(tài)基于不同的消費群體，各自發(fā)展，更多的是讓消費者自己選擇，滿足不同消費群體在不同場景的不同需求。

所謂全品類，意味著盒馬從生鮮開始擴充到全品類經(jīng)營。一方面，App上的盒馬云超的運營品類，除生鮮，增加了美妝洗護，個清、小家電，保健，嬰童，玩具等，向商超的全品類拓展；另外一個，盒馬近年開始拓展跨境商品，核心是美妝，保健，母嬰，OTC，還有有機商品。據(jù)此，盒馬可以展開真正意義上的全品類經(jīng)營，并能拓展到全國絕大部分城市。

在預制菜賽道，經(jīng)過多年實踐和對國內(nèi)外消費趨勢洞察，盒馬做了前瞻性的判斷。盒馬認為，“預制菜的核心，是食品加工技術的高速發(fā)展帶來整個食品工業(yè)的革命變化。”以生鮮食品為主營品類的商超行業(yè)，隨著食品加工和保鮮技術的飛速發(fā)展，商超品類結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)根本性改變。因此，盒馬率先從組織架構(gòu)上做了變革。

所謂全渠道，意味著盒馬正依托獨特商品力和物流體系滲透更多渠道。盒馬在淘寶、餓了么、抖音、微信小程序等平臺已經(jīng)完成了平臺渠道覆蓋。而盒馬官方旗艦店，將主要售賣盒馬進口商品和盒馬兩大體系自有品牌：盒馬MAX和盒馬NB，以及大包裝批發(fā)的Fod自有品牌。

四、明確未來戰(zhàn)略方向

盒馬探索新零售多年來，仍有許多保持不變的地方，其中之一便是破舊立新。在盒馬首次新零供關系大會上，盒馬前CEO侯毅曾直陳中國零售業(yè)面臨的三大問題：零供關系失衡、商品研發(fā)滯后以及經(jīng)營理念陳腐。為此，盒馬想到的是，從變革商品、供應鏈和零供關系下手。

正如盒馬不斷呼吁的那樣，盒馬下定決心要推動中國零售業(yè)變革，沒有變革，零售業(yè)便沒有未來。從零供關系來看，中國零售業(yè)一直以供應商為主導，零售商沒有建立買手體系，而盒馬則力推“買手制”。針對零售商把經(jīng)營責任轉(zhuǎn)移到供應商身上這種不健康狀態(tài)，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統(tǒng)零售各種“苛捐雜費”。

盒馬認為商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競爭能力。盒馬認為，商品力體現(xiàn)在兩方面，以品質(zhì)升級為導向，基于消費者洞察的差異化商品；以價格優(yōu)勢為導向，基于供應鏈重構(gòu)的基礎商品。這可以概括為“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒馬鮮生為主，以差異化為導向，基于消費者洞察將所有商品重做一遍；向下走，依托盒馬NB，通過供應鏈重構(gòu)，把商品價格打到大賣場的一半。

盒馬還認為，中國零售的商品競爭力落后發(fā)達市場至少10年以上，這是最大的藍海市場。也就是說，“向外走”——海外進口的商品是差異化競爭機會點。在盒馬看來，與海外品牌及城市采購聯(lián)盟合作，能夠為中國消費者提供更豐富、更具性價比的商品。通過海外產(chǎn)地原料和全球化供應鏈與生產(chǎn)商合作，也可以為盒馬消費者打造獨一無二的自有品牌商品。

盒馬發(fā)展到今天，如今模式已經(jīng)不再是盒馬最核心的競爭力，它更像是一種基礎設施，盒馬要做的是在不斷夯實基礎的同時向商品要流量，向供應鏈要效率。

1、向上：商品是“1”，其它是“0”

零售的本質(zhì)是商品和服務，全面走向商品力建設，抓的就是本質(zhì)。好商品是“1”，而線上線下、30分鐘配送、電子支付、數(shù)字化營銷等都是后面的“0”。如果沒有這個“1”，其他并沒有什么價值。所以，向上走，基于品質(zhì)升級，所有的商品值得重新做一遍。一言以蔽之，零售的本質(zhì)是商品和服務，需要向商品要流量，向供應鏈要效率，也需要建立起商品創(chuàng)新平臺。

2、向下：價格有優(yōu)勢，基礎商品有質(zhì)量

從消費大盤趨勢來看，就“吃”而言，仍然保持著強勁的增速，消費已經(jīng)趨于理性，并實現(xiàn)剛性回歸。盒馬從數(shù)據(jù)分析來看，生鮮食品消費觀念出現(xiàn)“兩極分化”：一方面注重性價比的用戶，從原先的20.2%提升到了39.6%，他們更加關注商品價格、平臺比價以及折扣信息；另一方面，更多消費者愿意為品質(zhì)和健康去買單，消費用戶從原先的16%提升到26%。

從整體來看，注重性價比的用戶上升更為明顯，這也進一步印證了盒馬NB業(yè)態(tài)的可成長性。從零供關系變革來看，盒馬能以較低成本實現(xiàn)精細化運作，從而做到成本控制最優(yōu)。在成本剝離方面，盒馬已經(jīng)變得十分清晰。盒馬大部分研發(fā)商品端已經(jīng)將產(chǎn)品鏈路拆解得非常細致，原料、輔料、干線、加工等環(huán)節(jié)，每一分錢都在摳成本。

3、向外：由點及面，與供應商共創(chuàng)價值

目前在中國還沒有一家零售企業(yè)真正走向全球去采購，而全世界最好的供應鏈價格比中國市場更具價格吸引力。盒馬認為，盒馬的供應商渠道變革，很大程度上也需要通過全球化解決。除了國內(nèi)的供應鏈需求，盒馬也在打通國際的供應鏈需求，在直采、跨境、對外加工這些鏈路，做好數(shù)字化能力的建設。

目前，盒馬全球供應鏈占比達到35%，但是貢獻了60%銷售輸出，其中包括短供應鏈、生鮮短供應鏈。而在整合過程中，不少供應商從城市走向了全國，得到規(guī)?；鲩L。為了幫助供應商“讓好商品走向全國”，在賦能方面，通過上線盒鮮配、盒專線、共享倉，用空間來換時間，提升供應商履約率，與供應商共創(chuàng)價值。

綜上所述，還有很多人對新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這只是新零售的初級階段。對盒馬而言，新零售的未來實體門店僅僅是銷售基礎，流量來源、品牌認知和盒馬App才是新零售的核心，可以無限擴容，有無限的想象空間。

作為新零售先行者，盒馬對“新零售”的思考并沒有停止。隨著商品和服務不再局限于“盒區(qū)房”，盒馬成為覆蓋全國的新一代電商平臺的夢想未嘗不能實現(xiàn)。所以單看門店結(jié)構(gòu)并不足以真正看懂盒馬，如果從全盤來看這家公司便會發(fā)現(xiàn)，它不只是在線上線下造“場”，更重要的是供應鏈管理和變革創(chuàng)新。

盒馬一路走來，始終堅持著“以數(shù)據(jù)和技術驅(qū)動的新零售平臺”的定位，帶著勇于創(chuàng)新與嘗試的基因與中國的零售行業(yè)和生鮮電商行業(yè)共沉浮。回首自己的迷茫與堅持，今天的盒馬更加地篤定和敏銳。篤定在于對自身優(yōu)勢的確信，敏銳則在于對新方向的判斷與識別。因此，2025年，強烈建議大家持續(xù)關注盒馬在做什么以及給零售行業(yè)帶來的變化。

本文轉(zhuǎn)載自聯(lián)商網(wǎng)，撰文：史努比