時間如白馬過隙，揮手送別2025年，21世紀(jì)已過去四分之一?；叵?023年消費解禁的鐘聲響起時，市場普遍期待一場“報復(fù)式增長”能點燃商業(yè)復(fù)蘇的引擎；而如今回望，這場期待終未如期兌現(xiàn)，卻倒逼中國商業(yè)完成了一場深刻的認(rèn)知迭代。

從增量擴(kuò)張的“跑馬圈地”到存量優(yōu)化的“精耕細(xì)作”，從模式同質(zhì)化到業(yè)態(tài)差異化，從技術(shù)標(biāo)簽化到數(shù)字賦能化，商業(yè)領(lǐng)域正同時上演“格式化”的淘汰與“刷新”的新生。這場變革的核心，早已不是“增長與否”的選擇題，而是“如何高質(zhì)量生存”的必答題。

01.從增量狂歡到存量深耕，商業(yè)發(fā)展邏輯的根本性轉(zhuǎn)向

商業(yè)上有個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，即判斷一個地方(區(qū)域)的商業(yè)是否存在有泡沫，是用人均商業(yè)面積(㎡/人)來衡量的，國際上公認(rèn)的這個標(biāo)準(zhǔn)是1.2-1.5㎡/人。

我們來回顧一下至2019年時，國內(nèi)一線城市和新一線商業(yè)城市的情況。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)《2020中國購物中心發(fā)展報告》，2019年全國新開業(yè)商業(yè)項目(含購物中心、社區(qū)商業(yè)等)約800個，新增商業(yè)建筑面積超9000萬㎡。

根據(jù)戴德梁行(Cushman & Wakefield)2020年發(fā)布的《中國商業(yè)地產(chǎn)市場回顧》，截至2019年底，全國人均商業(yè)面積已達(dá)1.6㎡，一線城市如上海(2.2㎡)、深圳(2.4㎡)，商業(yè)新一線城市如成都(2.0㎡)，都已經(jīng)超過前述標(biāo)準(zhǔn)。而從世邦魏理仕(CBRE)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015–2019年，中國年均新增購物中心面積保持在8000萬–1億㎡之間，年復(fù)合增長率超12%，遠(yuǎn)高于同期社會消費品零售總額增速(約8–9%)。

不過，自2023-2025年的三年間，這個商業(yè)開發(fā)量(反映出來的是商業(yè)投入運營的面積)明顯開始下降。

2023年：媒體報道稱，全國新開業(yè)商業(yè)項目約520個，同比2022年(約580個)繼續(xù)下滑，較2019年高峰下降35%。

2024年：據(jù)中購聯(lián)與RET睿意德聯(lián)合調(diào)研，全年計劃開業(yè)項目僅480個左右，實際落地率不足80%，大量項目延期或取消。

2025年(預(yù)估)：基于各地土地出讓、規(guī)劃審批數(shù)據(jù)回溯，預(yù)計全年新開業(yè)項目將降至400–450個區(qū)間，為近十年最低水平。

以下是聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的近五年來商業(yè)上半年開業(yè)數(shù)量的變化：

因而，趨勢是很明顯的。這種變化說明了什么？

(1)結(jié)構(gòu)性飽和：人均商業(yè)面積觸頂

如前所述，多數(shù)城市人均商業(yè)面積已超合理閾值。商業(yè)供給增速長期快于消費能力增長，導(dǎo)致“商場比人多”。這種物理空間過剩無法通過短期刺激消化，只能通過時間出清。

(2)資本邏輯轉(zhuǎn)變：從“開發(fā)增值”到“運營增值”

過去開發(fā)商依賴“拿地—建設(shè)—銷售/證券化”模式快速回款。但隨著房地產(chǎn)金融監(jiān)管收緊(“三道紅線”延伸至商業(yè)地產(chǎn))，REITs對底層資產(chǎn)要求NOI(Net Operating Income)穩(wěn)定、租約長期，股權(quán)投資人更看重IRR而非規(guī)模，資本不再為“新故事”買單，而是要求可驗證的現(xiàn)金流。這倒逼企業(yè)放棄盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向精細(xì)化運營。

(3)消費行為變遷：體驗>商品，本地>遠(yuǎn)方

Z世代與新中產(chǎn)更重視“在地化生活圈”和“情緒價值”，偏好步行可達(dá)的社區(qū)商業(yè)、文化街區(qū)。這使得大型集中式商業(yè)的邊際效益遞減，而微更新、小體量、強(qiáng)內(nèi)容的項目更具生命力。

(4)政策導(dǎo)向調(diào)整：城市更新取代大拆大建

2021年住建部明確“防止大拆大建”，2023年國務(wù)院推動“城市更新行動”，地方政府考核從“GDP+投資”轉(zhuǎn)向“宜居+韌性+智慧”。商業(yè)開發(fā)不再是政績工程，存量盤活成為主旋律。

近半年來，恒隆這個具商業(yè)標(biāo)桿意義的企業(yè)有過三次令商圈震動和刮目的動作，接連拿下上海梅龍鎮(zhèn)廣場、杭州百大以及無錫新世界百貨20年經(jīng)營權(quán)，通過輕資產(chǎn)模式介入老項目改造，實現(xiàn)核心商圈體量擴(kuò)容。其中無錫新世界百貨項目位于無錫市中心，由無錫恒隆廣場負(fù)責(zé)煥新改造，計劃新增約4.7萬㎡商業(yè)空間，整體零售面積擴(kuò)大38%。

這些動作具有象征意義，意味著商業(yè)已經(jīng)從追求數(shù)量增加(增量)轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量提高(存量)的階段了。商業(yè)增量的放緩不是周期性回調(diào)，而是發(fā)展階段的質(zhì)變。它標(biāo)志著中國商業(yè)地產(chǎn)正式告別“野蠻生長期”，進(jìn)入“精耕細(xì)作期”。未來的競爭，不在誰建得更多，而在誰運營得更好。

同時我們看到，REITs的常態(tài)化發(fā)行，已經(jīng)成為存量資產(chǎn)價值重估的關(guān)鍵抓手。2023年以來，消費基礎(chǔ)設(shè)施REITs加速落地，截至2025年9月，已有10單產(chǎn)品上市，其中奧特萊斯亦成為核心底層資產(chǎn)之一，中金唯品會奧萊REIT、華夏首創(chuàng)奧萊REIT先后掛牌，前者募資34.8億元創(chuàng)下年內(nèi)新高，上市首日漲幅達(dá)26.81%。

REITs的核心邏輯，是通過底層資產(chǎn)的穩(wěn)定運營收益吸引資本，這意味著商業(yè)項目必須具備持續(xù)盈利能力，進(jìn)一步倒逼行業(yè)摒棄“重開發(fā)、輕運營”的舊模式，轉(zhuǎn)向“重資產(chǎn)沉淀、輕資產(chǎn)運營”的新路徑。

典型的案例是位于上海南京東路上的ZX創(chuàng)趣場(原華聯(lián)商廈)，這個面積僅為1萬㎡左右的商場(確切數(shù)字為9800–10500㎡)，在電商沖擊與消費代際更替的雙重壓力下，該門店客流持續(xù)下滑，坪效低迷，面臨轉(zhuǎn)型或關(guān)停的抉擇。

2022年，百聯(lián)集團(tuán)啟動改造計劃，沒有選擇拆除重建，而是對原有建筑進(jìn)行保留性更新，并于2023年6月以“ZX創(chuàng)趣場”全新身份重新開業(yè)。項目定位為“聚焦二次元文化的年輕力中心”，成為全國首個以ACG(動畫、漫畫、游戲)為核心主題的商業(yè)綜合體。

改造后其關(guān)鍵運營參數(shù)表現(xiàn)為(數(shù)據(jù)源自項目官方披露或媒體公開報道)：

·ZX創(chuàng)趣場2023年日均客流已恢復(fù)至2019年原東方商廈同期水平的115%–120%；

·ZX主力樓層(B1–2F)平均租金約15–18元/㎡/天，業(yè)內(nèi)估算其坪效顯著高于傳統(tǒng)百貨，或達(dá)6500–8000元/㎡/年，約為行業(yè)平均水平的1.5倍以上；

·項目改造后實現(xiàn)明顯租金溢價，其50萬注冊會員復(fù)購率達(dá)68%，社交聲量持續(xù)擴(kuò)大，小紅書相關(guān)筆記超15萬條。

百聯(lián)的“又一城”已經(jīng)作為底層資產(chǎn)發(fā)行了REITs，若假以時日，同屬百聯(lián)集團(tuán)的ZX創(chuàng)趣也可以。

百聯(lián)ZX創(chuàng)趣場的轉(zhuǎn)型，是中國商業(yè)從“有沒有”邁向“好不好”的縮影。它不再追求“更大、更多、更新”，而是向存量要價值(舊改替代新建)，向運營要效率(內(nèi)容驅(qū)動替代品牌堆砌)，向用戶要忠誠(圈層深耕替代泛流量收割)。

這正是2023–2025年中國商業(yè)最深刻的范式轉(zhuǎn)移：真正的增長，不在圖紙上，而在運營里；不在面積中，而在人心中。

02.經(jīng)營模式分化加劇，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者出局的“馬太效應(yīng)”

存量時代的競爭，本質(zhì)是運營能力的競爭，這直接導(dǎo)致不同商業(yè)經(jīng)營模式呈現(xiàn)“冷熱不均”的分化格局：購物中心強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者淘汰；百貨行業(yè)苦苦掙扎、加速退場；奧特萊斯高歌猛進(jìn)、風(fēng)險暗藏。

三種經(jīng)營模式的不同境遇，共同勾勒出商業(yè)“格式化”與“刷新”的生動圖景——低效模式被逐步淘汰，優(yōu)質(zhì)模式在創(chuàng)新中升級。

1、購物中心：不是簡單“格式化”，更多在“刷新”

作為與百貨相比相對年輕的商業(yè)經(jīng)營模式，購物中心呈現(xiàn)向頭部企業(yè)集聚，和大量成功的商業(yè)(包括外商、港商獨資、國資和民營)以輕資產(chǎn)管理輸出模式的發(fā)展，除了前面提到的恒隆近半年的三個具典型標(biāo)志動作外，民營商業(yè)企業(yè)也不甘落后，以熟悉國內(nèi)商業(yè)環(huán)境、更為貼近地氣的方式不斷拓展。

這其中，龍湖商業(yè)的發(fā)展具有典型的意義，其自主開發(fā)和在“刷新”，即輕資產(chǎn)管理輸出方面，有獨特的方式。

龍湖在二三線城市布局廣泛。據(jù)龍湖集團(tuán)2024年全年業(yè)績報告，截至2024年底，龍湖在全國運營89座天街項目，其中約65%位于二線城市(如重慶、蘇州、合肥、濟(jì)南、昆明等)，20%位于強(qiáng)三線或省會周邊城市(如紹興、常州、煙臺、柳州等)，僅15%位于一線(北京、上海、深圳)。

龍湖的輕資產(chǎn)輸出加速，2023–2024年，龍湖新增輕資產(chǎn)項目超20個，近幾年部分項目列表如下：

在上述項目的管理上，龍湖將20年積累的“天街產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)”“租戶資源庫”“數(shù)字化系統(tǒng)(BOS Business Operating System)”打包為可輸出的服務(wù)，用“地產(chǎn)開發(fā)+商業(yè)運營+REITs/私募基金”閉環(huán)的方式，在2024年，其輕資產(chǎn)項目已貢獻(xiàn)商業(yè)板塊總收入的32%(2021年僅為8%)，顯示該模式已進(jìn)入收獲期。

包括：

·自持優(yōu)質(zhì)天街(如重慶北城天街)作為REITs儲備資產(chǎn)；

·輕資產(chǎn)項目由合作基金出資收購，龍湖收取管理費+超額收益分成；

·降低自身資產(chǎn)負(fù)債率的同時，擴(kuò)大管理規(guī)模。

如果以龍湖的做法為參照，納入其余商業(yè)龍頭企業(yè)作為背景，則購物中心的分化，在“強(qiáng)”的一端，顯示出如下規(guī)律：

與之相反，部分區(qū)域型購物中心因缺乏運營能力、定位模糊，陷入“開業(yè)即空置”的惡性循環(huán)，甚至出現(xiàn)開業(yè)一年多就閉店的案例。這些購物中心則最終將被“格式化”。

2、百貨行業(yè)：轉(zhuǎn)型乏力，加速退出市場

在各類商業(yè)業(yè)態(tài)中，百貨是“格式化”的重災(zāi)區(qū)，退出市場的數(shù)量占比居高不下。盡管仍有久光百貨、北京SKP等頭部百貨憑借高端定位、品牌資源維持優(yōu)勢，但整體數(shù)量已遠(yuǎn)不及購物中心。核心癥結(jié)在于，傳統(tǒng)百貨以“柜臺租賃、聯(lián)營扣點”為核心的模式，缺乏對業(yè)態(tài)組合、客群體驗的掌控力，難以適配存量時代消費者對體驗感、個性化的需求。即便部分百貨嘗試轉(zhuǎn)型，也多停留在“改裝修、調(diào)品牌”的表層，未能觸及模式核心。

與之形成對比的是，被恒隆租賃的杭州百大，武林銀泰百貨等，通過引入專業(yè)運營團(tuán)隊進(jìn)行潮奢化、體驗化改造，有望實現(xiàn)“起死回生”。這也提示百貨行業(yè)，唯有徹底打破傳統(tǒng)模式，洞察現(xiàn)今商業(yè)趨勢變化，用專業(yè)運營來實現(xiàn)“刷新”，才能避免被市場淘汰。

當(dāng)百貨無法完成自我刷新，等待它的不是升級，而是格式化——如北京崇光百貨，曾經(jīng)的南城商業(yè)地標(biāo)，如今連“百貨”二字都已從建筑中抹去。

這個百貨商場位于北京東城區(qū)崇文門核心商圈，2004年開業(yè)，由臺灣新光三越與莊勝地產(chǎn)合資打造。它曾是北京南城高端百貨代表，定位對標(biāo)王府井百貨、西單大悅城早期階段，建筑面積約8萬㎡，地上7層+地下2層。

2015年后經(jīng)營每況愈下，受電商沖擊、地鐵施工圍擋、SKP等新興高端商場虹吸影響，客流銳減。期間多次轉(zhuǎn)型失敗，曾嘗試引入快閃店、餐飲樓層，但因動線割裂、品牌老化收效甚微。2019年更名為“新世界崇文店”(新世界百貨接手運營)，仍難挽頹勢；2022年6月正式閉店，結(jié)束近20年營業(yè)歷史。

這個被“格式化”的商業(yè)表現(xiàn)為：

那些“例外”的百貨(如久光百貨、北京SKP等)則通過“類購物中心化”成功轉(zhuǎn)型，其做法為，引入高端餐飲、藝術(shù)策展、會員私享服務(wù)，模糊零售邊界，強(qiáng)化情感連接。它們不是傳統(tǒng)百貨，而是“高凈值人群的生活方式平臺”。這類“幸存者”雖少，卻證明百貨并非無路可走，只是必須徹底重構(gòu)價值邏輯。

3、奧特萊斯：高歌猛進(jìn)，警惕“一哄而上”的泡沫風(fēng)險

在購物中心分化、百貨式微的背景下，奧特萊斯成為商業(yè)領(lǐng)域的“黑馬”，不僅數(shù)量持續(xù)增加，更率先實現(xiàn)REITs落地——目前已有兩單奧特萊斯REITs上市，而百貨行業(yè)暫無項目入池。中金唯品會奧萊REIT的底層資產(chǎn)寧波杉井奧特萊斯，2022-2024年運營收入年均復(fù)合增長率8.7%，出租率長期保持97%以上，2025年一季度月租金坪效達(dá)394元/㎡，展現(xiàn)出強(qiáng)勁的抗周期能力。

但值得警惕的是，中國商業(yè)“一哄而上”的壞習(xí)慣在奧特萊斯領(lǐng)域已然顯現(xiàn)，當(dāng)奧特萊斯成為資本和地方政府眼中的“流量密碼”，便催生了一批徒有其名的“偽奧萊”。部分項目缺乏核心品牌資源、運營能力不足，卻打著“奧特萊斯”旗號招商，最終淪為“名不副實”的折扣賣場。

其中典型的案例，莫過于佛山三水新昌奧特萊斯，它并非“偽奧萊”的小打小鬧，而是以百億級投資、省級重點工程、明星代言、盛大開業(yè)開局，卻在短短三年內(nèi)徹底崩盤，淪為“商業(yè)鬼城”。其失敗不是單一因素所致，而是定位錯配、資本短視、運營脫節(jié)、外部沖擊多重風(fēng)險疊加的結(jié)果。

(1)定位與需求嚴(yán)重錯配：把“奢侈品奧萊”建在“消費洼地”。佛山三水新昌奧特萊斯宣稱打造“華南最大品牌折扣購物+旅游度假綜合體”，規(guī)劃引入國際一線奢侈品牌折扣店。實際上，項目所在的三水區(qū)蘆苞鎮(zhèn)缺乏支撐高端奧萊的客群基礎(chǔ)，同時項目位置交通極其不便，導(dǎo)致外來消費人群不足。如同把米其林三星餐廳開在城中村，這個項目的調(diào)性與土壤完全割裂。

(2)業(yè)態(tài)嚴(yán)重偏離奧萊本質(zhì)：零售僅占40%，其余60%為餐飲、影院、兒童樂園等配套，試圖打造“度假目的地”，卻背離奧萊“高效折扣購物”的核心價值。消費者來了不為買大牌，只為拍照打卡，轉(zhuǎn)化率極低。

(3)運營能力缺失：無硬件，無軟件。招商“注水”嚴(yán)重，開業(yè)宣稱“400+品牌入駐”，實則大量為本地服裝尾貨、山寨品牌，甚至出現(xiàn)“意大利皮衣”標(biāo)簽翻過來是“廣東東莞制造”的亂象，口碑迅速崩壞。

如此等等……

佛山三水新昌奧特萊斯的倒塌，不是奧特萊斯模式的失敗，而是投機(jī)主義對商業(yè)本質(zhì)的背叛。它用150億真金白銀和一座占地16萬㎡的廢墟告誡所有后來者：商業(yè)不是靠概念包裝、明星站臺、宏大敘事就能成功的。真正的護(hù)城河，永遠(yuǎn)是對用戶的理解、對產(chǎn)品的敬畏、對運營的堅持。

新昌奧萊的殘垣斷壁，對于以為奧特萊斯是商業(yè)的救命稻草的企業(yè)，無疑是一記警鐘，告示著經(jīng)營者，若無視商業(yè)規(guī)律，你擠進(jìn)了“一哄而上”的圈子，也逃不掉“一地雞毛”的下場，無論是多么輝煌的形態(tài)，都是如此。

狂歡，是不成熟市場的癥狀；平淡，才是成熟市場的樣子。

03.數(shù)字化賦能，是標(biāo)簽化“炫技”還是實質(zhì)性“革新”？

新質(zhì)生產(chǎn)力浪潮下，數(shù)字化成為商業(yè)發(fā)展的必答題，也是“刷新”傳統(tǒng)模式的核心動力。在這一點上，行業(yè)的現(xiàn)狀卻讓人欣喜不起來，因為不少商業(yè)項目將數(shù)字化、新質(zhì)生產(chǎn)力當(dāng)作“流量標(biāo)簽”，口號喊得響亮，落地卻流于表面——既未建立適配經(jīng)營的數(shù)字化指標(biāo)體系，也未通過技術(shù)優(yōu)化客群畫像、提升運營效率，最終淪為“自我感動式”的技術(shù)堆砌。

真正數(shù)字化的底層邏輯是什么？

第一，任何商業(yè)數(shù)字化的前提是建模，即建立數(shù)字化模型。

這個模型的前端是消費者畫像，也即在定位下覆蓋的消費者圈層的消費特征的描述，其顆粒度細(xì)致到客群的年齡、性別、可支配收入、消費高峰時段、消費特征、商場逗留時間、消費行為喜好等，這需要建立CRM系統(tǒng)，對社交媒體數(shù)據(jù)有采集和指標(biāo)分析。

這個模型的中端是，經(jīng)營指標(biāo)體系的建立和閾值。關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)有，坪效(又分為銷售坪效和租金坪效)、客流和轉(zhuǎn)化率、健康的租售比的范圍和指標(biāo)意義、提袋率和爬樓率等。這需要有大量的實際數(shù)據(jù)的歸集，更重要的是會抽象出規(guī)律和閾值。比如，全場平均租售比不能大于20%，而租售比與業(yè)態(tài)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，又如轉(zhuǎn)化率需要達(dá)到15%左右等。

這個模型的后端是，人、貨、場之間的關(guān)聯(lián)。用數(shù)字化工具分析積累的數(shù)據(jù)指標(biāo)走向，以此指導(dǎo)從業(yè)態(tài)配比的調(diào)整，品牌級次的差異化體現(xiàn)，到客流動線的組織、市場推廣效果的分析，以及Slogan的實際使用等等。

?？吭谂d業(yè)太古匯的LV巨輪“路易號”就是對于商場所在的上海南京西路商圈的精準(zhǔn)分析后，在數(shù)字化推動下的一次精準(zhǔn)實踐，而今年第三季度的營業(yè)額增長41.9%就是這種實踐的回報。

第二，數(shù)字化是推動決策的依據(jù)和出發(fā)點，數(shù)字化不是數(shù)字的堆砌，那只是信息化。當(dāng)然，有信息比沒有信息好，但不要認(rèn)為這兩者相同。

商業(yè)的決策有哪些？

首先，任何一個商業(yè)需要定位，而定位來自對于商業(yè)本身特質(zhì)的清醒認(rèn)知，以及在該定位下對于覆蓋客群特征的描述。而這些內(nèi)容的獲得以及應(yīng)用，本質(zhì)上需要用數(shù)據(jù)來驅(qū)動。

例如，市場中心型、區(qū)域中心型和社區(qū)型三種商業(yè)，不同定位的商業(yè)應(yīng)該將業(yè)態(tài)配比和品牌級次定在哪一級？若定位是社區(qū)型商業(yè)，需要配置一個生鮮超市，那么在數(shù)字化的模型下，一定會知道配一個Ole是不合適的，配一個盒馬超盒算NB是正確的，這就是租賃決策，而這個決策的來源是數(shù)字化的精確描述后的結(jié)論；

其次，市場是變化的，即便有了當(dāng)初的市場調(diào)研后的定位模型，在開業(yè)一定時間后(比如兩年)還需要再調(diào)研。數(shù)字不是一成不變的，數(shù)字化的本質(zhì)是需要反映市場的動態(tài)特征，比如消費圈層特征有無變化，如同這幾年的中產(chǎn)階層消費力的下降，又如商圈內(nèi)有無其他競品的出現(xiàn)，因此需要改變經(jīng)營策略等。

第三，要避開數(shù)字化的“陷阱”，這個陷阱表現(xiàn)為：技術(shù)炫技化(重硬件輕邏輯)、流程倒置化(從工具出發(fā)而非問題出發(fā))、目標(biāo)狹隘化(只看流量，不看留存；只看成本，不看價值)。

只有這樣，才能抓到數(shù)字化的本質(zhì)，即以業(yè)務(wù)問題為起點，以數(shù)據(jù)建模為骨架，以AI為引擎，最終實現(xiàn)“精準(zhǔn)、智能、提效、洞察”四大杠桿。

實質(zhì)性數(shù)字化的三大判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：

(1)是否建立“可落地的數(shù)字化模型”(含消費者畫像、經(jīng)營指標(biāo)、人貨場關(guān)聯(lián))；

(2)是否驅(qū)動“核心經(jīng)營決策”(如招商、調(diào)改、營銷的動作均有數(shù)據(jù)依據(jù))；

(3)是否提升“核心指標(biāo)”(如坪效、復(fù)購率、NOI等可量化增長)。

因而，數(shù)字化不是“一刀切”的標(biāo)準(zhǔn)動作，而是“因地制宜”的精準(zhǔn)施策。對于購物中心，數(shù)字化核心是優(yōu)化客群體驗與運營效率；對于百貨，數(shù)字化重點是打通線上線下庫存、重構(gòu)會員體系；對于奧特萊斯，數(shù)字化可聚焦品牌資源管理與客流精準(zhǔn)引流。唯有摒棄“標(biāo)簽化”思維，立足自身經(jīng)營痛點布局?jǐn)?shù)字化，才能真正實現(xiàn)商業(yè)模式的“刷新”。

寫在最后

站在2026年初回望2023年以來的商業(yè)變局，“格式化”與“刷新”始終是并行的兩條主線：低效資產(chǎn)的退出、落后模式的淘汰，是行業(yè)自我凈化的“格式化”；存量資產(chǎn)的煥新、運營能力的提升、數(shù)字化的深度賦能，是行業(yè)迭代升級的“刷新”。這場變革，終結(jié)了“規(guī)模至上”的粗放式增長，開啟了“質(zhì)量為王”的高質(zhì)量發(fā)展新階段。

未來3-5年，商業(yè)的“格式化”將加速(低效資產(chǎn)、偽創(chuàng)新模式持續(xù)出清)，“刷新”將聚焦三大方向：存量資產(chǎn)的內(nèi)容化煥新、運營能力的數(shù)字化深化、業(yè)態(tài)組合的在地化適配。唯有緊扣“用戶價值”與“運營本質(zhì)”，才能在變革中站穩(wěn)腳跟。

商業(yè)的未來，不在“規(guī)模的狂歡”，而在“價值的堅守”，這便是2023-2025年商業(yè)變局留給我們的核心啟示。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商網(wǎng)，作者：范唯鳴，編輯：娜娜