當(dāng)同行還在為退市危機焦頭爛額時，華萊士母公司卻在業(yè)績最好的時候主動摘了牌。

一邊是營收近百億、凈利潤逆勢雙增的“萬店底盤”，另一邊是6%的毛利率、73%的負債率與懸而未決的品控頑疾。

在資本市場最為喧囂的時刻選擇離場，這家中式快餐巨頭究竟在打什么算盤？

01.華萊士母公司戰(zhàn)略“歸核”

近日，華萊士母公司華士食品正式啟動從新三板摘牌程序。公司公告顯示，其申請終止掛牌已獲全國股轉(zhuǎn)公司受理。

與多數(shù)因業(yè)績暴雷或債務(wù)危機被動退市的企業(yè)不同，這家以快消式運營、下沉市場深耕著稱的餐飲供應(yīng)鏈巨頭，選擇在經(jīng)營平穩(wěn)期主動退場，將資源與精力重新聚焦于主營業(yè)務(wù)本身。

從財務(wù)表現(xiàn)到股權(quán)結(jié)構(gòu)，從門店擴張到戰(zhàn)略取舍，華士食品此次摘牌并非倉促撤退，而是一次基于成本收益權(quán)衡的主動歸核。

1、2024年營收近百億，凈利潤逆勢雙增

外界曾猜測摘牌與業(yè)績承壓相關(guān)，但公開財務(wù)數(shù)據(jù)給出相反答案。

2024年，華士食品實現(xiàn)營業(yè)收入99.93億元，同比增長13.31%；歸母凈利潤2.88億元，同比增長11.63%；基本每股收益1.39元，盈利能力持續(xù)上行。拉長周期看，2021至2024年，公司營收規(guī)模從約55億元擴張至百億量級，增速雖隨基數(shù)抬高逐步放緩，但絕對規(guī)模仍在持續(xù)刷新。

2025年上半年，公司營收46.25億元，同比微降0.49%；但凈利潤錄得1.22億元，同比大幅增長35.32%；經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額3.07億元，同比增長38.92%。在當(dāng)前餐飲行業(yè)普遍承壓、多數(shù)品牌增收不增利的背景下，這份“營收微調(diào)、利潤勁增”的成績單，反而印證了經(jīng)營底盤之穩(wěn)。

2、毛利率僅6%，薄利模式下的盈利質(zhì)量隱憂

然而，穩(wěn)健的利潤表之下，盈利質(zhì)量始終是繞不開的軟肋。

2025年上半年，華士食品營業(yè)成本達43.45億元，占營收比重93.96%，對應(yīng)毛利率僅6.04%，經(jīng)營利潤率3.76%。橫向?qū)Ρ龋诎賱僦袊?jīng)營利潤率達10.9%。華萊士賴以快速擴張的“直營+門店眾籌+員工合伙”模式，雖以利益捆綁實現(xiàn)低成本拓店、高密度覆蓋，卻也導(dǎo)致門店所有權(quán)分散、管理半徑過長，經(jīng)營利潤率長期被壓制在個位數(shù)。

低毛利并非原罪——蜜雪冰城同樣以極致性價比取勝，但后者通過供應(yīng)鏈深度整合將凈利率維持在15%以上。華士食品的真正挑戰(zhàn)在于：如何在保持低價競爭力的同時，向管理要效率、向供應(yīng)鏈要利潤。

02.財務(wù)與治理的雙重考量

然而，細研財務(wù)數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，華士食品此次主動摘牌的深層原因，早已在報表結(jié)構(gòu)與股權(quán)特征中埋下伏筆。

1、負債21億元，應(yīng)付股利激增7457%背后的資本取舍

負債結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流分配，透露出摘牌決策的深層考量。

截至2025年上半年，華士食品負債總額21億元，資產(chǎn)負債率73.73%。更值得細究的是報表附注中的一項調(diào)整：公司在隨后發(fā)布的更正公告中，新增一筆應(yīng)付股利，導(dǎo)致“其他應(yīng)付款”科目同比激增7457.33%，增至1.06億元，核心系應(yīng)付股利增加1.04億元。

這一修正使負債結(jié)構(gòu)更趨透明，償債壓力總體可控，但也清晰呈現(xiàn)了公司在資本配置上面臨的取舍：一面是向股東分紅、回饋實控人及早期合伙方；另一面是持續(xù)投入業(yè)務(wù)擴張、升級供應(yīng)鏈。當(dāng)二者難以兼得時，選擇削減資本市場合規(guī)成本、將資金留在經(jīng)營體系內(nèi)，便成為理性決策。

2、股東僅8人，高度集中下的決策效率與流動性困局

華士食品的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是解釋摘牌決策的另一把鑰匙。

財報顯示，公司普通股股東僅8人，創(chuàng)始人華懷余與其弟媳凌淑冰各持股32%，合計持有64%股份。這一格局的顯性優(yōu)勢是決策效率極高——無需經(jīng)歷復(fù)雜的股東大會博弈，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向可快速落地。但隱性成本同樣突出：新三板本就流動性不足，對這類股權(quán)高度集中的企業(yè)而言，掛牌狀態(tài)既難獲得實質(zhì)性的融資賦能，反要持續(xù)承擔(dān)定期披露、審計督導(dǎo)等合規(guī)支出。

當(dāng)資本市場無法提供與其規(guī)模相匹配的定價功能與融資便利，維持掛牌狀態(tài)便從“加分項”退化為“純成本”。主動摘牌，本質(zhì)是剝離一件不再合身的資本外衣。

3、主動摘牌：持續(xù)聚焦主營業(yè)務(wù)

綜合來看，華士食品此次摘牌并非被動撤退，而是一次基于成本收益比量化的主動戰(zhàn)略調(diào)整。

與其為低流動性的掛牌狀態(tài)持續(xù)支付合規(guī)成本、承受披露義務(wù)對經(jīng)營靈活性的約束，不如主動剝離資本市場的附加包袱，將資源與精力集中回主營業(yè)務(wù)本身。正如公司在公告中所言：終止掛牌后將持續(xù)聚焦主營業(yè)務(wù)。

而所謂聚焦，在華萊士當(dāng)下的語境中，無非是三件事：補上品控管理的短板，理順分散的門店所有權(quán)關(guān)系，在毛利率承壓的薄利模式下找到可持續(xù)的增長路徑。

對于一家門店近兩萬家、年營收近百億的餐飲巨頭而言，從新三板摘牌或許只是一個逗號。真正的考驗，始終在門店里、在后廚中、在每一杯9.9元咖啡的出品溫度里。

03.靠咖啡破局？

盡管華萊士選擇了摘牌，但它的市場底盤依然穩(wěn)固。截至2025年12月，其在營門店數(shù)達1.9萬家，依舊穩(wěn)坐炸雞漢堡品類門店規(guī)模的頭把交椅，價格體系與銷售渠道都相當(dāng)扎實。同時，公司現(xiàn)金流為正，為后續(xù)運營和調(diào)整提供了堅實的資金支撐。

因此，它之所以想擺脫資本市場，正是為了謀求更好的發(fā)展——將決策權(quán)完全收歸創(chuàng)始人手中，從而更靈活地調(diào)配資金、調(diào)整戰(zhàn)略，一心一意地提升每一家單店的盈利水平。畢竟，華萊士自身也面臨著不小的挑戰(zhàn)。

它通過“直營+門店眾籌+員工合伙”的模式實現(xiàn)快速擴張，這一模式將供應(yīng)商、房東、員工及管理者深度利益捆綁，門檻低、驅(qū)動力強。正是在這套玩法下，其門店規(guī)模早在2023年6月就突破2萬家，超過了肯德基、麥當(dāng)勞、德克士和漢堡王的總和。然而，規(guī)模做大之后，品控問題卻成了一個持續(xù)的爭議點。

這套模式的短板也在此時暴露：經(jīng)營利潤率與單店盈利低于行業(yè)平均，門店生存壓力大；加之股權(quán)分散，管理體系與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)難以復(fù)制到末梢。

早在2024年，廣東門店就曝出漢堡吃出生肉，北京亦有5家門店因食安問題被點名；2025年3月，鄭州門店更是被查出篡改效期標(biāo)簽、使用過期食材。

盡管華萊士迅速致歉、關(guān)停涉事門店并啟動全國自查，但黑貓投訴平臺上累計超1.3萬條相關(guān)投訴，仍折射出食安與服務(wù)頑疾。

正是這些隱憂，讓它想要進一步脫離資本束縛，牢牢地把門店掌控在自己手里，利用線下龐大的網(wǎng)絡(luò)去深挖單店的盈利潛力，讓每一家店都成為利潤的源泉。

為了突圍，華萊士也在不斷嘗試，其最典型的策略就是引入新品類，以低價的形式，借助萬店規(guī)模的優(yōu)勢，來激活現(xiàn)有的存量市場，打破原有的增長框架，為營銷拓展和營收增長打開新局面。

所以，華萊士近期做了一件大事，就是在其1萬多家門店里推出了低價的瓶裝水和咖啡。這陣仗搞得相當(dāng)大，投入也非常認真。

此前，#9塊9打210杯華萊士WA咖啡#話題沖上微博熱搜，閱讀量超2.2億，被業(yè)內(nèi)驚呼為“自殺式賣咖啡”。

很多門店還沒進門，就能看到醒目的“9.9元包月暢飲”海報，店內(nèi)立牌上也寫著9.9元權(quán)益，30天內(nèi)每2小時可免費兌換一杯經(jīng)典美式，最多可喝210杯。而且不僅在門店，華萊士的小程序和官網(wǎng)上也投放了宣傳片，足見押注決心。

除了宣傳聲勢浩大，這款咖啡本身的玩法也很講究。

它僅推出一款可定制加糖的美式，使用全自動咖啡機出品，無需專業(yè)咖啡師，由原本的出餐店員操作即可。雖然口味中規(guī)中矩，但豆子卻用的是德馨食品的“天秤”金獎豆——單杯豆子成本約2.34元，相比一些使用羅豆的商家，用料頗有誠意。

設(shè)備方面，華萊士為萬家門店定制了咖博士咖啡機，單臺市場價2-3萬元，僅設(shè)備投入就已過億。

促銷規(guī)則同樣精打細算：每2小時可領(lǐng)一杯，且需在門店200米范圍內(nèi)；店員會建議顧客攢滿7杯一起取，但實際一個月能喝到30杯已接近極限。這種“噱頭十足、上限鎖死”的設(shè)計，既制造了價格震撼，又守住了成本底線。

那么問題來了，華萊士為什么要在這個節(jié)骨眼上推出這種看似“自殺式”的9.9元咖啡呢？

說白了，這是在摘牌減負、主業(yè)承壓、咖啡行業(yè)內(nèi)卷的大背景下，利用萬店規(guī)模優(yōu)勢打出的一張低成本獲客、拓展新業(yè)務(wù)、提升品牌價值的牌。

這款9.9元的玩法看似瘋狂，其實是經(jīng)過精準(zhǔn)計算的。首先，萬店規(guī)模就是它的底氣所在。

近2萬家門店的龐大規(guī)模，使其在原料采購、物料配送和設(shè)備攤銷上擁有極強的議價能力和成本優(yōu)勢。

更重要的是，在這種規(guī)模效應(yīng)的加持下，它那套“直營+門店眾籌+員工合伙”的模式優(yōu)勢更加凸顯——通過利益捆綁為低價測試提供了內(nèi)部的消化空間。

在這些優(yōu)勢疊加之下，它能更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，與主營業(yè)務(wù)緊密捆綁，形成“一魚多吃”：

購買咖啡月卡后，小程序會同步贈送漢堡及小食套餐折扣券；店員會主動推介充值活動，官博抽獎也要求帶話題#華萊士咖啡和什么小食最搭#。

高頻的咖啡消費能有效提升顧客到店頻次，直接拉動漢堡、炸雞等主餐銷量。

此外，華萊士的品牌形象原本偏向“平價快餐”，此舉正是為了打破固有認知，搶占“平價現(xiàn)磨咖啡”新賽道——時機選在庫迪宣布取消全場9.9元活動的同一天，瞬間在社交平臺刷屏，讓數(shù)年來淡出年輕人視野的品牌重新被看見，也觸達并轉(zhuǎn)化了那些對價格敏感的白領(lǐng)客群。

對咖啡行業(yè)而言，這場突襲并非簡單的價格戰(zhàn)。2020年底中國咖啡館僅10.8萬家，而2025年底已超23.3萬家，5年翻倍。價格戰(zhàn)是最有效的市場教育，海量低價咖啡讓無數(shù)人建立起最初的味覺認知。

華萊士的入局，再次激活了塔基用戶，也讓“店中店”模式的商業(yè)價值被重估。在主營業(yè)務(wù)增速放緩、利潤微薄的情況下，咖啡業(yè)務(wù)正是其向“快餐+飲品”綜合平臺轉(zhuǎn)型的絕佳入口，有助于提升客單價與品牌整體價值。

與中國龐大的人口基數(shù)相比，人均咖啡消費仍有巨大差距，市場空間可觀——品牌無需出海，僅在中國市場做到頭部，便能達到世界級規(guī)模。圍繞這個剛被打開的市場，新一輪排位賽已悄然拉開。

綜合來看，此舉是華萊士在多重壓力下的一次破局之舉。

總而言之，華萊士的9.9元咖啡看似激進，實則是一場基于萬店規(guī)模、低成本結(jié)構(gòu)以及摘牌后戰(zhàn)略自由度的一次精準(zhǔn)算計。它既是為主業(yè)引流的工具，也是品牌升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

寫在最后

站在萬店規(guī)模與摘牌歸核的交匯點上，華萊士的9.9元咖啡既是一場吸引眼球的價格突襲，更是一次圍繞主業(yè)引流、品牌升級與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的精準(zhǔn)落子。

摘牌剝離了資本市場的冗余成本，換來決策與資源的高度聚焦，而咖啡則以“噱頭+鎖利”的策略撬動客流、重塑認知，為“快餐+飲品”的綜合化轉(zhuǎn)型探路。

薄利模式下，品控與盈利仍是長線考題，但從門店到后廚，再到每一杯咖啡的出品溫度，都是檢驗其能否把規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)利潤的關(guān)鍵。

摘牌只是逗號，咖啡也只是起點，真正的長跑，才剛剛啟程。

本文轉(zhuǎn)載自：聯(lián)商專欄，作者：周半仙，編輯：吳憂