餐廳經(jīng)營的核心是什么？——如何讓每天的營業(yè)額超越盈虧平衡線 。營業(yè)額超過盈虧平衡線就有利潤，超過越多產(chǎn)生更多邊際利潤。營業(yè)額=來客數(shù)×客單價，一般來說客單價是通過產(chǎn)品定價和餐牌設計決定的，相對固定，因此依據(jù)盈虧平衡線餐廳就可以算出每天必須進店多少客人才可以保本。

如果盈虧平衡線是每天8000元，客單價是40元，意味著只有進店人數(shù)達到200人才可以保本，超過200人就可以盈利了。每天吸引200人以上就是最基本的經(jīng)營目標，如何每天吸引更多的客人進店？一般是通過模式設計以及產(chǎn)品、服務、附加值等全面打造吸引新進客戶，確保每個客人滿意，從而成為回頭熟客。專業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示一個客人在餐廳消費滿意后會分享給5位朋友形成口碑傳播，因此如何吸引顧客回頭率成為是否盈利的最大挑戰(zhàn)。

回歸本質，餐飲競爭的核心要素是產(chǎn)品，高品質色、香、味、型俱佳的產(chǎn)品能夠持續(xù)吸引消費者。一間餐廳面對激烈的市場競爭，再好的產(chǎn)品都會面臨消費者消費疲勞的問題，吃多了會膩，特別時下的年輕消費者喜歡嘗新，消費心理學上表明消費者在嘗試新產(chǎn)品超過5次后新鮮感就會退卻 。因此現(xiàn)在餐廳必須每年都對老產(chǎn)品升級并且定期研發(fā)新品，才會讓消費者感受到新鮮，進而持續(xù)關注您的品牌。

肯德基和麥當勞幾乎在27年前同時進入中國市場，一直都在競爭。目前肯德基在中國市場開店超過5000多間，麥當勞只有2000多間，無論從品牌、規(guī)模、營業(yè)額等各個指標肯德基都成為世界范圍內唯一超過麥當勞的市場。專業(yè)地分析原因，在品牌本土化、研發(fā)本土化、營銷本土化、人才本土化和保留方面，肯德基更加得接地氣，迎合中國市場消費者的需求方面超越麥當勞，具體幾個環(huán)節(jié)日后有機會詳細跟大家分享。

今天重點講肯德基的成功要素是研發(fā)，大家都知道肯德基的基礎產(chǎn)品是雞腿漢堡、原味雞、辣雞翅、薯條、沙拉等，奧爾良雞翅、蛋撻、京蔥肉卷、米飯、甚至涼茶等產(chǎn)品是根據(jù)中國市場研發(fā)的?；蛟S大家沒有注意到的是肯德基每年研發(fā)的新產(chǎn)品超過20多種，平均每2月都有新品上市。

因為肯德基是快餐類，所以新品推出是采取單品最大化的發(fā)布模式，單品上市期間海報、餐牌燈箱、吊旗、柜臺上都會有精致的新品推薦，讓客人在路過和進店時被產(chǎn)品廣告所吸引，加上收銀員的推薦，客人就會很欣慰地購買品嘗，這樣就讓消費者體驗到不斷有新鮮的產(chǎn)品，強化記憶，甚至每兩個月都在期待新的產(chǎn)品。

專業(yè)分析，肯德基的快餐熟客平均每月光臨近3次，2個月6次，在客人即將膩的時候有新品推出，持續(xù)吸引老顧客。而麥當勞一直保持全世界的經(jīng)營模式，強化營銷和品牌推廣，產(chǎn)品研發(fā)周期極慢，一直都是巨無霸等漢堡類為主，沒有真正貼近中國市場，所以在中國市場肯德基的競爭力遠遠超越麥當勞。

中國餐飲市場博大精深，各地菜系歷史源遠流長，以烹調造詣高深、口味多樣化聞名世界。餐飲要在中國市場賺錢，單靠品牌營銷拉動產(chǎn)品的單一模式基本走不通，所以為什么餐飲單品容易引爆市場？最后都是面對生命周期不長、盈利能力不能持續(xù)的問題。

餐飲如何憑借研發(fā)吸引60%的回頭率？

首先，我要強調目前餐飲市場為了經(jīng)營的聚焦以及適應標準化連鎖發(fā)展，大家都在精簡餐牌的品種，或者推崇單品火爆經(jīng)營，但是精簡產(chǎn)品和單品經(jīng)營不代表不研發(fā)，任何產(chǎn)品都要研發(fā)，不斷推出新產(chǎn)品吸引客人。

1、如果是快餐類別的餐飲，可以參考肯德基的模式，每2個月推出新的產(chǎn)品，而且是單品極致的店鋪營銷推廣。

2、如果是單品引爆的餐飲，建議是聚焦品類，研發(fā)更多品種 ，例如餐廳是聚焦“魚”主題的，可以推出不同口味的魚，以及不同烹調方法的魚，也是2個月的周期推出，確保引領產(chǎn)品的新鮮感。

3、如果是主題菜系的餐廳，品種在150個的餐廳，可以參考下面的案例進行研發(fā)。

案例：我在2004-2009年操盤當時國內最成功的西餐連鎖綠茵閣餐廳，此前綠茵閣1989年創(chuàng)立，廣州直營店有近30間，擁有大量熟客和回頭客。在2004年品牌已經(jīng)經(jīng)營15年的時候，由于餐飲市場競爭激烈，客人分流嚴重，而且團隊吃老本，研發(fā)的產(chǎn)品少而且沒有系統(tǒng)思維，讓消費者明顯感覺到品牌老化了，可以說漸漸呈現(xiàn)危機，甚至連創(chuàng)始人都懷疑品牌是否的確老化了。此時我全面接手出任COO，通過考察市場和與團隊的深度交流，我當時提出了通過研發(fā)推出新產(chǎn)品激活市場的策略，拉動更多的老顧客回頭。

1.主餐牌，彰顯企業(yè)的實力和權威地位

由于更換餐牌工作量大成本高，我們定位每18個月更換升級，品類精簡，保留升級拳頭產(chǎn)品，去掉銷售排名末尾的產(chǎn)品，同時增加之前主題營銷、節(jié)日營銷、季節(jié)營銷研發(fā)出來點擊率高的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)受過市場的測試。主餐牌彰顯品牌的定位和文化，因此在設計和包裝不斷升級，確保在體驗感方面領先市場。

2.主題營銷，彰顯品牌的定位和文化 ?

每45天周期策劃與供應商合作共同推動的主題美食節(jié)，例如：雛鷹放心豬肉美食節(jié)、美國阿拉斯加美食節(jié)、泰國泰皇美食節(jié)，希臘橄欖油美食節(jié)等，因為西餐進店客人一般一個月2次，45天美食節(jié)周期客人也就來了3次，在疲倦的時候新的美食節(jié)持續(xù)吸引客人。主題美食節(jié)在操作上不要復雜，準備5-8款經(jīng)典的產(chǎn)品，用夸張餐牌、吊旗、展臺、臺插，還有服務員銷售提成的模式全空間和氛圍銷售，促成點擊率。

據(jù)統(tǒng)計，當時“雛鷹放心肉美食節(jié)”創(chuàng)造了一天30間店5000份點擊率的記錄。消費者可以吃到頂尖食材烹制的產(chǎn)品；餐廳通過高的點擊率贏取利潤增加了口碑；供應商則通過餐廳的平臺提高了品牌的知名度，這種主題營銷可以說是達到“三贏”。據(jù)我的觀察，目前國內還沒有一個連鎖餐飲在主題營銷方面運營水平達到我們當時的水平。

3.節(jié)日餐牌，實現(xiàn)品牌與顧客的互動 ?

根據(jù)西餐的定位，把全年的節(jié)日進行分級別，情人節(jié)、圣誕節(jié)作為A級，其他作為B、C級，有針對的研發(fā)套餐和節(jié)日餐，節(jié)日的顧客進店人數(shù)成倍增加，很多平時不來的客人，我們可以通過節(jié)日的產(chǎn)品打動顧客，吸引他們平時來。

4.季節(jié)餐牌，彰顯品牌對顧客的關懷

我們選擇了酒水和時令產(chǎn)品作為季節(jié)性的餐牌，也是3-5款的模式。冬天吃到熱騰騰的產(chǎn)品，夏天吃到冰涼清爽的產(chǎn)品，很容易打動顧客，讓顧客感動。

5.時段餐牌，挖掘更多客戶需求

由于我們很多店的商圈臨近商務區(qū)，中午時段逛街的客人比較少，很容易空場沒有營業(yè)額。我們針對白領推出3款25元的商務午餐組合，這樣吸引大批白領進店消費，中午時段客人經(jīng)常爆滿。還有3款19元的下午茶套餐，僅限下午2點到5點供應，吸引一些逛街的主婦和商務洽談的白領。當然時段餐牌的更換頻率要快，一般商務午餐2個月更換、下午茶是3個月更換 。

以上分享的策略估計很多餐飲老板看了第一反應就是太復雜了，需要嗎？當然需要。連鎖不是簡單的復制粘貼 ，我們同樣是民營家族企業(yè)，通過專業(yè)的帶領和營運全都做到了，不需要太多的費用和成本。當時我們有總部機制，其中3人研發(fā)部，5人市場部，人均工資4000元/月，這樣的人力成本就把以上的策略執(zhí)行到位，具體怎么操作日后我會通過文章持續(xù)分享。

剛開始推動這么多工作，團隊是有抱怨的，我只有自己帶著大家干，不斷總結和成功，最后大家已經(jīng)養(yǎng)成良好的習慣和技能，出色完成所以策略。所以我一直強調市場競爭沒有所謂的高手，做到別人做不到的才是高手。

2004年開始到2009年，我們通過以上的研發(fā)系統(tǒng)不斷研發(fā)，來客數(shù)明顯地增長，開始第一年有20%老顧客回頭，堅持到第三年接近60%的老顧客回頭，營業(yè)額持續(xù)每年2位數(shù)增長，純利潤翻了3倍。 當時很多我的同學來捧場體驗我們的美食節(jié)，45天的周期不同主題持續(xù)執(zhí)行，有些同學出差回來馬上打電話問我：“老區(qū)，現(xiàn)在在做什么美食節(jié)？”這樣的節(jié)奏真的能吸引顧客的期待。最后我們的研發(fā)不斷成功，拉開了與競爭對手的差距，2007年我們最大的西餐連鎖競爭對手，宣告轉型中餐小炒，徹底把市場拱手相讓。

餐飲是一個可以創(chuàng)造奇跡成就百億連鎖規(guī)模的市場，但需要的是全面運營的能力，在模式、品牌、營銷、研發(fā)、運營、供應鏈、人力資源等全方位都要做到?jīng)]有短板。因此我會持續(xù)在以上的模塊根據(jù)我實操的經(jīng)驗全面持續(xù)分享給大家，共同打造餐飲的連鎖帝國。

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