海底撈開放加盟，意味著連鎖加盟業(yè)態(tài)真正實現(xiàn)了對餐飲主流品牌的全覆蓋。

從3月4日宣布開放加盟之后，不到20天的時間里，海底撈已經(jīng)收到了數(shù)以千計的加盟申請。

這樣的市場熱度，是一個意料之中的結(jié)果。

作為中國餐飲行業(yè)最為成功的連鎖火鍋品牌之一，海底撈的盈利能力有目共睹。根據(jù)3月36日發(fā)布的2023年年度業(yè)績報告顯示，截至2023年12月31日，海底撈整體收入為人民幣414.53億元，同比增長33.6%。年內(nèi)溢利為人民幣44.95億元，同比增長約174.6%。

此外，海底撈餐廳整體經(jīng)營數(shù)據(jù)也正在持續(xù)上升。海底撈餐廳全年接待顧客近4億人次，較去年增加43.7%?？傆?374家門店的平均翻臺率達到了3.8次/天，同比增長26.7%。其中，950家同店翻臺率為3.9次/天，增長約30%。

耀眼的成績，讓大眾對于海底撈開放加盟充滿了興奮與好奇。人們紛紛議論，海底撈的加盟門檻究竟會是1000萬，還是1500萬？是否會大規(guī)模的開拓下沉市場？

但是面對這一問題，海底撈董事會副主席周兆呈卻顯得有些為難，“海底撈的加盟標準說來話長，沒有辦法簡單直接地給出回答。”

以直營模式為主，加盟模式為輔

周兆呈對鈦媒體APP強調(diào)，“雖然真正認真著手規(guī)劃開放加盟業(yè)務，也就是最近一兩年的事。但對于加盟這種業(yè)態(tài)，可以說是從海底撈創(chuàng)立以來，就在持續(xù)的進行關注和研究。”

這是一個出乎意料的答案。

作為最為典型的直營連鎖餐飲企業(yè)，30年來，直營業(yè)務模式所形成的一以貫之的企業(yè)文化、一致的服務體驗、統(tǒng)一的管理標準以及通暢的晉升通道，塑造了如今的海底撈。

但這也是個意料之中的答案。

雖然在過去的30余年間，直營始終占據(jù)著連鎖經(jīng)營模式的主流。但作為一種誕生了近百年的成熟商業(yè)模式，連鎖加盟業(yè)態(tài)不僅助推了大量企業(yè)實現(xiàn)快速擴張，更造就了一大批世界級巨頭。

與此同時，經(jīng)歷了過去數(shù)年的迭代發(fā)展，新一代加盟連鎖模式的逐漸壯大，正將這一業(yè)態(tài)推向更廣泛的市場——得益于全新的管理流程制度和數(shù)字化管理體系，新一代加盟連鎖模式使得品牌可以對加盟商的進貨、出貨、各單品銷量、整體銷量等進行整體監(jiān)控?；诖?，品牌方不僅可以通過委托運營和外賣運營獲得的“運營費”，而且還可以基于數(shù)字化供銷管理體系的支持，實現(xiàn)“營業(yè)扣點”。從而實現(xiàn)了加盟商和品牌方實現(xiàn)了利益層面的全面捆綁。

更加成熟可控的加盟管理體系，推動了中國連鎖加盟業(yè)態(tài)的快速發(fā)展。這個過程中，尤以餐飲行業(yè)的連鎖加盟進程推進得最為顯著。根據(jù)《2023中國餐飲加盟行業(yè)白皮書》數(shù)據(jù)顯示，中國餐飲市場連鎖化率已經(jīng)從2018年的12%提升至2022年的19%。

行業(yè)的迭代與持續(xù)健全，讓海底撈引入加盟業(yè)態(tài)成為了可能。

“我們判斷，加盟市場的上層設計已經(jīng)趨于成熟。”在周兆呈看來，企業(yè)是否能夠開放加盟，主要基于一個核心標準，即是否會削弱企業(yè)原有的優(yōu)點，甚至制造新的問題？如果能夠解決加盟帶來的問題那就，那就意味著基本具備這一能力了。

周兆呈表示，海底撈之所以開放加盟業(yè)務，在于企業(yè)內(nèi)部和外部市場均已條件充分：強大而成熟的組織管理體系、強大而成熟的供應鏈能力、成熟的市場教育和加盟實踐，這三個條件缺一不可。

據(jù)介紹，未來海底撈將成為以直營模式為主，加盟模式為輔的綜合業(yè)態(tài)。

怎么篩選價值觀？

雖然加盟業(yè)態(tài)的管理模式和數(shù)字化基礎已經(jīng)日臻成熟，但是具體到海底撈，想要把加盟業(yè)務做好，仍然充滿著多重挑戰(zhàn)。

首先，30年的成熟直營模式，給海底撈帶去了巨大的成功，卻也在無形中給開放加盟造成了一定的困難。如何將海底撈的強服務體驗、強文化基因、強企業(yè)價值觀特色，保持到加盟門店中，成為了最大的考驗。

因此，海底撈管理層內(nèi)部對于開放加盟業(yè)務并沒有爭議，但卻非常謹慎小心。

這其中，最首要的問題，便是如何管理加盟商。而在對加盟商的管理中，首當其沖的，就是管理預期。從加盟的角度來看，海底撈的品牌吸引力毋庸置疑，但是站在商業(yè)決策層面，加盟任何一個品牌都有商業(yè)風險。所以，怎么能降低加盟商只看到“海底撈一年賺44個億”、就認為“我怎么也能分點”的不合理預期，成為了非常重要的工作。

因此，不同于很多常見的加盟招商策略，與海底撈聊加盟，第一關便是“勸退”。

“我們限定的加盟對象是機構(gòu)和有經(jīng)驗的企業(yè)，而不是所謂的創(chuàng)業(yè)者或大眾投資者。”周兆呈希望，有意向加盟海底撈的機構(gòu)和企業(yè)應該具備正確的預期。餐飲業(yè)態(tài)從來不是一個暴利的生意，經(jīng)營者拿到的只是獲得符合市場規(guī)律的投資回報。

也正因如此，為了能篩選出最適合的合作方，在對外公布的加盟商要求中，海底撈提到了4個標準：

01認同海底撈企業(yè)文化，價值觀一致；

02具有長期與海底撈一同發(fā)展的意愿及規(guī)劃；

03具備多店發(fā)展的財務基礎；

04有地方物業(yè)資源，具備企業(yè)管理經(jīng)驗。

這其中，認同海底撈企業(yè)文化和價值觀，被放到了首要的位置。

但想要驗證一個人甚至是一個機構(gòu)的價值觀，遠比設定一個入門金額要難得多。

不過，對于海底撈來說，把控住加盟商的價值觀，才是管控加盟業(yè)務風險的最重要手段。畢竟，加盟模式所帶來的主要隱患，就是加盟商注重短期利益并缺少管理能力，從而導致品質(zhì)、服務和管理的一系列問題。

“很多人無法想象，海底撈的企業(yè)文化和價值觀，就是其30年來賴以成功的根本。”從“雙手改變命運”的核心價值觀，到對員工的關懷和上升通道，海底撈極具中國特色的管理邏輯一直以來都備受市場推崇。周兆呈認為，只有真正認同海底撈的企業(yè)價值觀以及管理體系的加盟商，才不會出現(xiàn)為了短期利益而忽視長期經(jīng)營的問題。

據(jù)他介紹，海底撈內(nèi)部一直認同著一個理念，即兩點之間未必直線最短——在面對企業(yè)經(jīng)營過程中的現(xiàn)實挑戰(zhàn)時，管理過程往往要繞個彎子，才能真正實現(xiàn)想要達成的結(jié)果。

最能說明這一理念的案例，就是海底撈的門店考核機制。在海底撈，每個門店的考核指標只有兩個，即顧客滿意度和員工努力度。每個門店的利潤并不納入考核指標。

對此，在《海底撈你學不會》一書中，作者借創(chuàng)始人張勇的口做過詳細的解釋。他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

海底撈多年前也曾嘗試過將利潤納入績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。

看似兩點之間直線最短，但最終卻造成了不理想的后果。而當各個門店的顧客滿意度足夠高，員工非常努力，門店利潤就會隨之上升。雖然看上去繞了很大一圈，但創(chuàng)造的實際價值可能要比直接考核的帶來的效果會更好。

而對于加盟門店來說，這一邏輯是同樣適用的。

據(jù)周兆呈介紹，海底撈將推行全托管的加盟模式，即加盟門店的管理、運營、供應鏈以及激勵、考核等中后臺服務均由海底撈提供。這一模式的優(yōu)勢在于，極大的降低了加盟門店在服務、產(chǎn)品品質(zhì)和管理層面管控能力不足的風險。

不過，雖然執(zhí)行層面的風險大大降低了，但想要篩選出價值觀一致的加盟商，仍然是個不小的難題。想要識別出這種默契或共識，確實需要靠直覺。因此，對于剛剛成立的海底撈加盟事業(yè)部來說，除了篩選申請者資質(zhì)和資料背景，進行商務細節(jié)的談判外，面試是更為重要的篩選環(huán)節(jié)，會由評審委員會與加盟商進行溝通。

需要怎樣的物業(yè)資源？

在價值觀之外，擁有物業(yè)資源也是成為海底撈加盟商的一個必備條件。

這其中，涵蓋了兩個概念：首先就是擁有商場、地產(chǎn)等實際資產(chǎn)的企業(yè)；其次，便是對一個地區(qū)的餐飲市場擁有立體全面的認知。

不同區(qū)域的消費者，往往有著截然不同的餐飲和生活習慣，這也極大的影響了一家餐廳的選址、裝修、運營策略。如果按照海底撈的標準化模式開店，就有可能需要交一筆“學費”方能摸清市場的水溫。而有了熟悉當?shù)厥袌霏h(huán)境的加盟商的助力，提供了一個具有餐飲視角的知識圖譜，可以極大地降低試錯成本，提高單店的成功率和運營效率。

而對于加盟門店的節(jié)奏和區(qū)域傾向，周兆呈表示，對于加盟門店的拓展節(jié)奏，海底撈會秉持非常謹慎的態(tài)度適度擴張。加盟門店的數(shù)量占比也會非常少，直營門店始終會占據(jù)主要地位。同時，基于海底撈一直以來的管理邏輯，在加盟業(yè)務的拓展上，并未設定量化的發(fā)展目標。

此外，海底撈也不會限定加盟門店的拓展范圍，無論是北上廣深等一線城市，還是下沉市場，均可以根據(jù)實際的物業(yè)資源和商業(yè)環(huán)境進行適度拓展。

“北京等一線市場肯定還是有空間的，但市場空間已經(jīng)相對較小了，因此海底撈拓展投入的關注可能就沒有那么大了。但是有能力和資源的加盟商可以進一步思考，幫我們發(fā)掘出那些未曾關注到的地方和商業(yè)機會。”周兆呈表示。

相比之下，下沉市場的機會顯然更多。不過，不同于繁華的一二線城市，下沉市場的需求和環(huán)境則有著顯著的不同。按照周兆呈的觀察，下沉市場的年輕消費群體相對較小，由此導致了夜間消費量級也相對較小。

此外，不同于一二線城市餐飲消費對個人體驗的重視，下沉市場消費場景則有著更多的人情考慮。在多人聚餐的場景下，有著更多的宴請需求，因此更愿意進入包間而非大堂，并且往往希望包間的裝飾更加精美。

“整體上來講，我們首先是做標準化，然后再做個性化。標準化是前提。”據(jù)周兆呈介紹，海底撈會在標準化的門店模型下，打磨適應下沉市場的中小門店模型，適應不同市場對于包間、裝潢等需求上的偏好，以標準化與個性化相結(jié)合的解決方案應對多元化的市場需求。

此外，為了能夠讓加盟店的服務能力與直營門店一致，海底撈對于加盟店采取了與直營門店同樣的考核體系、評價體系、管理體系。

近年來，海底撈的組織管理架構(gòu)也在進行持續(xù)的調(diào)整。在疫情的考驗下，經(jīng)歷了啄木鳥計劃的大規(guī)模關店調(diào)整，如今的20個區(qū)域教練各自按照區(qū)域分管著部分門店，在縮小了每個教練管轄范圍的同時，提升了其對于各個門店的關注度。

從過去的統(tǒng)籌教練到大區(qū)經(jīng)理，再到如今的20個區(qū)域教練，管理形式逐步扁平化。

20個區(qū)域教練由大區(qū)經(jīng)理和家族長組成，對上他們直接向CEO匯報，對下則負責各自區(qū)域內(nèi)門店的資源支持、資金、人員、培訓、供應鏈，甚至決定門店的開關。

如果說，以瑞幸為代表的品牌開創(chuàng)了全新的連鎖加盟時代，那么海底撈開放加盟，則意味著連鎖加盟業(yè)態(tài)真正實現(xiàn)了對餐飲主流品牌的全覆蓋。在加盟市場的上層設計已經(jīng)趨于成熟的今天，直營與加盟不是對立的，也不是非此即彼、非黑即白的。

從商業(yè)邏輯角度來講，每個企業(yè)在發(fā)展過程中的不同階段，都會選擇最適合的商業(yè)模式方式。周兆呈表示，“經(jīng)過30年來的發(fā)展，海底撈仍然在持續(xù)調(diào)整迭代，動態(tài)的向前發(fā)展，讓管理組織體系能夠更好的適應市場變化。”

本文轉(zhuǎn)載自消研所；作者：謝璇