這兩天，朋友圈完全被馬云入股肯德基刷屏。

有人說馬云終于報(bào)了當(dāng)年落選之仇，有人說中資餐飲連鎖即將崛起，

奕宏被這些“想象力極其古怪”的意淫給驚呆了。

馬云先生終于報(bào)了落選之仇？

5000萬美金，螞蟻金服投資了近百億美金估值的百勝中國(guó)，也就是螞蟻金服買了不到1％的股份，連一個(gè)投票權(quán)都沒有，談何復(fù)仇？（不過以馬云今天阿里、螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流的總估值，可以買好幾個(gè)百勝集團(tuán)，馬云根本不用靠買百勝中國(guó)的股份來復(fù)仇。）

奕宏認(rèn)為這不過是螞蟻金服（支付寶）為了搶占線下移動(dòng)支付的入口，而做的一個(gè)重要戰(zhàn)略布局。螞蟻金服投資百盛之后，支付寶成為百勝集團(tuán)唯一的移動(dòng)支付入口。

果然從雙方公開回應(yīng)可以看到——“通過這一合作，我們（螞蟻金服）的目標(biāo)是幫助百勝中國(guó)為旗下品牌所擁有的數(shù)以千萬計(jì)的消費(fèi)者提供世界級(jí)的移動(dòng)支付服務(wù)。

百勝與阿里的協(xié)作，恰恰不是收購(gòu)與被收購(gòu)，而是百勝往全面的互聯(lián)網(wǎng)化又做了巨大的推進(jìn)。

所以，別意淫了。馬云絕不是為了報(bào)當(dāng)年落選之仇，百勝也絕不是要賣身逃離中國(guó)，他們?cè)诼?lián)手下一盤很大的棋。

中資入股、收購(gòu)?fù)赓Y餐飲品牌意味中餐連鎖的崛起？

就因?yàn)槲覀冑I了一點(diǎn)點(diǎn)股份，就能讓中式快餐崛起？即便中資購(gòu)買百勝中國(guó)全部的資產(chǎn)，這離我們中餐業(yè)全面崛起也還有著遙遠(yuǎn)的距離。

奕宏認(rèn)為百勝和麥當(dāng)勞出售中國(guó)資產(chǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是外資連鎖餐飲企業(yè)不行了，而恰恰是別人又給我們上了一堂生動(dòng)的餐飲戰(zhàn)略課叫資本運(yùn)作，通過資本運(yùn)作來突破企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)乏力的困局。

無論是百勝還是麥當(dāng)勞，在今天的中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)都遇到了巨大的挑戰(zhàn)：

① 食品安全問題重創(chuàng)；

② 消費(fèi)者代際變化問題（85后、90后的興趣轉(zhuǎn)移）；

③ 洋快餐失去品類溢價(jià)優(yōu)勢(shì)（從令人羨慕的美食變成普通的快餐）；

④ 品牌老化、在shoppingmall的議價(jià)談判能力下降（租金優(yōu)勢(shì)下降）；

⑤?更多引進(jìn)的海外品牌受到年輕消費(fèi)者歡迎；

⑥?更多中式新銳個(gè)性化品牌的分化；

⑦?外賣渠道從壟斷到競(jìng)爭(zhēng)（kfc、麥當(dāng)勞可都比國(guó)內(nèi)品牌更早看到外賣機(jī)會(huì)，但如今三大外賣平臺(tái)崛起，讓這種獨(dú)占優(yōu)勢(shì)蕩然無存。）；

以上其中的任何一條都會(huì)給一個(gè)品牌帶來麻煩，而百勝和麥當(dāng)勞在近幾年內(nèi)，突然要直面這接二連三地挑戰(zhàn)，造成的直接影響就是盈利下滑，增長(zhǎng)乏力。

——But——

這兩個(gè)快餐巨無霸使出殺手锏，向中資集團(tuán)開放售賣他們?cè)谥袊?guó)的資產(chǎn)，國(guó)人一陣狂歡，認(rèn)為外資餐飲品牌沒轍了，要撤退了，中國(guó)的快餐連鎖要崛起了。

我們?cè)賮砜纯匆韵鹿_信息：百勝中國(guó)業(yè)務(wù)的分拆上市和春華資本及螞蟻金服的投資，預(yù)計(jì)將于2016年10月31日同步完成。之后，百勝中國(guó)在納斯達(dá)克獨(dú)立上市。

百勝明明是將中國(guó)資產(chǎn)打包上市，引入春華資本、螞蟻金服以及未來的戰(zhàn)略股東，不過是給納斯達(dá)克市場(chǎng)增加信心而已。而百勝中國(guó)分拆上市后，百勝中國(guó)將成為百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)大陸的特許經(jīng)營(yíng)商，擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。

△肯德基是快餐品牌、必勝客是休閑餐飲品牌

塔可鐘雖然尚未進(jìn)入中國(guó)，但正在全球范圍快速地?cái)U(kuò)張。

數(shù)據(jù)顯示，肯德基和必勝客在中國(guó)上千座城市擁有7,200多家餐廳，2015年系統(tǒng)銷售額超過80億美元，稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)約10億美元。?

憑借強(qiáng)大的品牌實(shí)力，加上資本市場(chǎng)的巨額融資能力，以及未來對(duì)中國(guó)特許授權(quán)加盟商的制度設(shè)計(jì)能力，百勝中國(guó)將以品類（品牌）戰(zhàn)略、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作三大核心戰(zhàn)略，從頂層設(shè)計(jì)上重新布局中國(guó)快餐連鎖業(yè)市場(chǎng)。

什么外資餐飲不行了，是別人從此不再跟你玩產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、門店運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的游戲了。是他們重新制定游戲規(guī)則，開啟下一個(gè)十年的商業(yè)模式創(chuàng)新、資本創(chuàng)新、資本并購(gòu)的高維度競(jìng)爭(zhēng)模式。

國(guó)人總是以并購(gòu)西方資產(chǎn)而洋洋自得，帶來莫須有的民族自豪感。殊不知憑借強(qiáng)大的戰(zhàn)略調(diào)研，消費(fèi)者洞察，別人早就在布下一個(gè)十年，二十年的大局。

不妨想想：當(dāng)外賣像電商滲透到一二三線城市的人們生活方式中，門店可能成為外資品牌最大的負(fù)累；當(dāng)曾經(jīng)的shoppingmall的主力招商對(duì)象，享盡一切優(yōu)惠條件，而只要今天地產(chǎn)商要求百勝和麥當(dāng)勞必須支付同等地段、同等條件的租金，百勝中國(guó)和麥當(dāng)勞中國(guó)的財(cái)報(bào)就會(huì)非常難看，甚至直接導(dǎo)致虧損。

可是如今百勝中國(guó)擁有的是百勝旗下必勝客、肯德基、塔可鐘的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向所有的特許加盟商收取3%的管理費(fèi)用，也就是說無論門店盈虧，百勝中國(guó)都是賺錢的，這就叫做商業(yè)模式的創(chuàng)新。

而隨著百勝中國(guó)的上市，讓百勝有充裕的資金來升級(jí)門店，創(chuàng)造新的用戶體驗(yàn)，或者并購(gòu)一些年輕品牌，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)生和外延式的雙重增長(zhǎng)。

從品類（品牌）戰(zhàn)略，到商業(yè)模式設(shè)計(jì)，再到資本運(yùn)作，別人是玩得風(fēng)生水起，而我們卻還在莫名其妙地沾沾自喜。

對(duì)此狀況奕宏不禁要問原因在哪里？

我們不妨來想想：

為什么“別人的品牌”即便遭遇困境，但仍大受市場(chǎng)和資本青睞？

為什么“別人的餐廳”可以開出1000＋、10000+的連鎖餐廳？

為什么“別人家老板”身邊人才濟(jì)濟(jì)、大咖云集、呼風(fēng)喚雨？

他們究竟做對(duì)了什么？掌握了什么秘籍？

奕宏當(dāng)初進(jìn)入餐飲業(yè)，有一個(gè)問題非常困擾我－－改革開放三十年，任何一個(gè)行業(yè)開放給外資，頭二十年都是我們跟他們學(xué)習(xí)，后十年一定是我們中資企業(yè)反超，至少也是平起平坐。

快消品我們有娃哈哈、家電業(yè)我們?nèi)娣闯?、手機(jī)我們有華為、連最弱的汽車工業(yè)，我們都誕生了奇瑞、長(zhǎng)城這樣的百億銷售額1000億市值的優(yōu)秀企業(yè)。

唯獨(dú)以最博大精深著稱的中餐業(yè)，我們辛辛苦苦發(fā)展三十年，與外資品牌的差距依然很大，癥結(jié)究竟在哪？

當(dāng)我們還沉迷于味道，出品、服務(wù)、環(huán)境之時(shí)，那些外資的餐飲老板們?cè)谡務(wù)撌裁矗?/p>

為什么我們很多餐飲人四處學(xué)習(xí)、辛勤耕耘，但企業(yè)依然步履維艱，振興乏力？

套用雷軍雷布斯的一句話：千萬別用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰！

什么是決定餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)的品牌戰(zhàn)略？

餐飲企業(yè)能做大做強(qiáng)做久的原因是什么？

那就是品類（品牌）戰(zhàn)略、商業(yè)模式設(shè)計(jì)、資本運(yùn)作。

任何一個(gè)外資連鎖餐飲品牌的全球性發(fā)展都離不開這三點(diǎn)，可以說這三點(diǎn)對(duì)于餐飲企業(yè)才是企業(yè)決勝千里的頂層設(shè)計(jì)。

肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞的食物并不都吻合全球的口味，可是他們能把品牌插入全球，把餐廳開到全世界，靠的是強(qiáng)勢(shì)品類開發(fā)、品牌文化輸出，商業(yè)模式（特許授權(quán)連鎖）設(shè)計(jì)，以及擅長(zhǎng)于資本運(yùn)作。

反觀國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)，發(fā)展三十年還在談?wù)撻T店運(yùn)營(yíng)體系的出品、服務(wù)、環(huán)境，這是餐廳成功的基礎(chǔ)，但卻不是餐飲企業(yè)成功的戰(zhàn)略。

有一家中餐連鎖企業(yè)非常低調(diào)，但是奕宏卻最敬佩他的創(chuàng)始人－－黃記煌的黃耕的戰(zhàn)略布局能力。

前不久，黃記煌收購(gòu)了一個(gè)香港的老牌甜品品牌，黃總在接受媒體采訪中有一句話：黃記煌將從品牌運(yùn)作向資本運(yùn)作進(jìn)軍。在此之前黃記煌國(guó)際知名資本的戰(zhàn)略投資，再結(jié)合此次收購(gòu)事件，奕宏預(yù)判黃記煌正在尋求在資本市場(chǎng)上市的路徑，開啟黃記煌真正的資本運(yùn)作藍(lán)圖。

黃記煌的成功正是三大戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)的成功：

黃記煌的品類戰(zhàn)略

黃記煌當(dāng)初從一個(gè)創(chuàng)新品類：三汁燜鍋出發(fā)，真正解決了中餐連鎖的三大難題：

• 保持了中餐的口味和特色；標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，不依賴廚師，出品穩(wěn)定；

• 實(shí)現(xiàn)了整個(gè)操作環(huán)節(jié)無油煙排放，符合現(xiàn)代人對(duì)環(huán)保、低碳生活的需求；

• 沒有任何原材料的重復(fù)使用以及符合平衡膳食的理念。

這個(gè)品類創(chuàng)新其實(shí)是中餐發(fā)展史上一個(gè)重大創(chuàng)舉，也是黃記煌得到迅猛發(fā)展的內(nèi)核基因。三汁燜鍋既是從宮廷菜系里衍生發(fā)展而來，又結(jié)合了現(xiàn)代廚具的鎖住溫度的優(yōu)勢(shì)，既有傳承，又有創(chuàng)新。

品類創(chuàng)新，尤其是具有革命性意義的品類創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略。

黃記煌的商業(yè)模式設(shè)計(jì)

正是憑借這一創(chuàng)新品類，黃記煌三汁燜鍋迅速受到消費(fèi)者認(rèn)可和喜愛，而黃總又憑借厚道的為人處事，讓很多好友和食客一起參與到黃記煌全國(guó)的發(fā)展中，完成了黃記煌全國(guó)擴(kuò)張的商業(yè)模式、連鎖模式設(shè)計(jì)。

憑借獨(dú)創(chuàng)的合伙人制度，黃記煌如今是中資餐飲品牌中唯一在全國(guó)所有省會(huì)城市均有分店布局的連鎖集團(tuán)，2015年共計(jì)35億總營(yíng)業(yè)額，609家分店，位居全國(guó)中餐連鎖前十強(qiáng) 。

黃記煌的資本戰(zhàn)略

引入國(guó)際資本，收購(gòu)知名品牌，謀求上市通道，借用原有的黃記煌品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、模式優(yōu)勢(shì)，如今加上資本優(yōu)勢(shì)，黃記煌又進(jìn)入到企業(yè)戰(zhàn)略的最高境界—資本運(yùn)作，讓人不得不佩服黃總的敢為天下先，處處占得先機(jī)。

中國(guó)的餐飲只有越來越多的老板開始思考品類戰(zhàn)略、商業(yè)模式創(chuàng)新、資本創(chuàng)新，才有可能獲得新生。否則，我們將與這些國(guó)際餐飲連鎖企業(yè)差距越來越大，更妄論什么中式餐飲崛起了。

假如這場(chǎng)狂歡只在消費(fèi)者中喧囂，情有可原。若是我們餐飲老板們這么想，那么我們可能還將失去下一個(gè)十年。

本文作者余奕宏（微信：shikonghui），紅餐網(wǎng)專欄作者；轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：cjm1900