緣起：入華軌跡與競爭趨勢

工業(yè)革命讓機器代替許多人工環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品實現(xiàn)了“標準化、規(guī)?；?，工業(yè)革命加速了世界商業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，餐飲也沒有落下。

當中國美食還沉醉在精雕細琢、色香味形器、火候刀工、菜系派系的千年飲食文化中時，1987年11月北京天安門廣場旁美國餐飲巨頭肯德基正式進軍中國，三年后，1990年10月深圳解放路世界第一快餐麥當勞也開始中國征途，一北一南，洋快餐的到來，自90年代起，給中國餐飲界帶來了一場大革命。

洋快餐的標準化、制度化、規(guī)?；约叭碌墓芾砝砟?，快速有效以及不難吃的漢堡薯條，一種全新工業(yè)味道不斷挑戰(zhàn)著中國傳統(tǒng)的手工味道，對于當時的中國餐飲而言（基本上都是大而全的酒樓），能夠開個上十家已經(jīng)是不可想象了，更無法想象這些洋快餐是如何做到的。

在走上連鎖規(guī)模化發(fā)展的道路上，“手工味道”成了第一個需要克服并且解決的事情，一場“手工味道與工業(yè)味道”的戰(zhàn)斗，一晃眼，就對抗了二十多年，或許還有更久...

通過一組數(shù)據(jù)了解下麥當勞和肯德基

K：

2015年第一季，百勝在中國有6846家餐廳，其中肯德基占了4896家，由于中國市場業(yè)績大幅下滑，美國百勝全球餐飲集團2014年第四季度凈虧損8600萬美元，而2013年同期的凈利潤為3.21億美元。

M：

截至2014年，肯德基在中國共有4300多家門店，而麥當勞在中國的門店數(shù)量約為2000家，僅是肯德基門店數(shù)量的一半。麥當勞在美國市場上強于肯德基，但在中國市場卻略遜一籌。

2015年4月22日，麥當勞公布年第一季度業(yè)績，其第一季營收同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%；凈利大跌32.6%至8.115億美元，比起去年同期的12億美元，下滑了將近1/3。

歸納一句就是“大大的速度的在虧虧虧”

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【第一部 】洋快餐已經(jīng)不等于“洋氣”，

品牌失去了最寶貴的附加值。

每個人都不能否認內(nèi)心里面的崇洋，確實國外的商品品質(zhì)極大優(yōu)于國貨。十年前，我也是狂熱K&M的一族，真的因為好吃嗎？

第一沒吃過。好奇害死貓，新鮮感大于一切。這種獨特的味道與中國小吃完全不一樣。

第二顯得有面子。那個時候請女孩子吃頓K&M是件很有檔次和洋氣的事，如果還來頓必勝客吃根哈根達斯，這是完美高級的約會。充分證明你是個有品味的人，洋快餐簡直就是約會圣地。

對于那時的中國消費者而言，K&M并不僅是個吃東西的地方，更是一個體現(xiàn)自己品味和能力，表達感情深淺的地方，它們帶來的價值意義遠超于食物本身，這就是所謂我們常說的“品牌附加值”。

而今天，K&M基本還延續(xù)這種風格和氛圍，雖然他們的產(chǎn)品和營銷在不斷地改變，明星代言越來越好，但在消費者的心中，曾經(jīng)最有價值的品牌附加值“洋氣”已經(jīng)淡然無存，與真功夫、李先生牛肉面等品牌一樣，成為一個便捷干凈有特色產(chǎn)品的快餐店而已。

【第二部】中國橫行二十年，

是因為缺少對手而高處不勝寒。

最近五年中國的百年老字號餐飲急速衰退，有些還留有一家老店，有些徹底消失，能夠活下來并且蒸蒸日上的鳳毛麟角，加速老字號落寞的原因，除了是內(nèi)部機制和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型外，更重要的是市場競爭導致，可以說一個百年老字號有九十多年都是處于幾乎無競爭狀態(tài)的市場，物競天擇適者生存，優(yōu)質(zhì)物種的進化源于不斷的競爭和淘汰，留下的就是最強者。

1、中國餐飲進入高速發(fā)展期

2012年是中國的轉(zhuǎn)折點，也是餐飲的分水嶺。一大幫曾經(jīng)獨占鰲頭的中大型餐飲嘩嘩地倒下或衰退，一群更具有活力和創(chuàng)意的新餐飲出現(xiàn)。

政府倡導的全民創(chuàng)業(yè)讓一群年輕創(chuàng)業(yè)者和不甘寂寞的精英分子紛紛下海，在許多傳統(tǒng)行業(yè)都走入瓶頸期時，許多創(chuàng)業(yè)者將目光鎖定在餐飲行業(yè)，我沒有辦法用數(shù)據(jù)去統(tǒng)計，但大家可以通過自己所在城市觀察，無論是街頭小店、外賣、私房菜、商超店、樓宇點、社區(qū)店等等各種類型的特色餐飲如雨后春筍般，可以說這兩年多時間出現(xiàn)的餐廳，遠遠超過過去二十年的總量。

整個餐飲業(yè)仿佛進入了春秋戰(zhàn)國時期的感覺，百花爭鳴百家齊放，你有你的道，我有我的路；你說你的O2O，我玩我的匠心；你做你的產(chǎn)品，我玩我的互動；你做你的創(chuàng)意，我玩我的情懷；你融你的百萬千萬，我玩我的粉絲社群；你罵我不懂餐飲，我屌你頑固過時；每天的新聞不是某某賺錢融資，就是某某倡導啥主義，或者某某新模式新概念，還是某某夢想勵志，大論壇小會議，各類主題周周有月月開，有一點點成功的老板都變成了專家，把自己賺錢的秘密都告訴別人，可謂是十八武藝樣樣都有，整個餐飲圈真是好不熱鬧。

每個行業(yè)都要經(jīng)歷一個商業(yè)的轉(zhuǎn)型期，最大的特點就是“混亂”，正因為亂，才能出英雄，所謂“亂世出英雄”，我的第一篇博文《餐飲創(chuàng)業(yè)最佳的三年》寫到，留給一二線城市的紅利期，還有三年，此后，中國餐飲一定會出現(xiàn)幾個超級百億以上巨頭。

言歸正傳，為何要大量去描述今天中國餐飲的現(xiàn)狀，這就是K&M衰退的核心原因之一。還是那句老話“現(xiàn)在新一代群體說吃飯，不一定是吃米飯，K&M可以是午餐，同樣粉面餅小吃都可以是午餐”，很多時候不是你不夠努力，而是有人開始搶你飯吃，這樣的人還很多很多，而且綜合實力都還不差，餐飲市場很大很大，但終究還是有限。

2、細分市場越來越明顯，消費者選擇越來越針對性。

其實K&M，也是小餐飲范疇，而小餐飲最大的特點就是“單品切入，聚焦品類”。過去，中國傳統(tǒng)小餐飲的“產(chǎn)品、管理、營銷、設(shè)計、文化等”跟K&M差距太遠，如今小餐飲在近兩年突飛猛進，“樂凱撒披薩、黃太吉、西少爺、伏牛堂”等等一大批跨界精英開始深耕小餐飲，任何一個新品牌的誕生都是對市場一次細分和消費者的瓜分。

在這兩年的群毆下，消費者每天都會驚喜地發(fā)現(xiàn)樓下又多一家不錯的小餐廳，微信上又推廣了一家美味的地方，不是K&M變差了，而是消費市場中本就沒有所謂的品牌忠誠度（如果有的話，諾基亞就不會失敗），沒有人愿意自己的生活永遠是一成不變的，沒有人希望自己每天吃的都是一樣的，尤其是新一代的消費群。

3、曾經(jīng)的消費地標，人流吸引器。

曾經(jīng)一度在中國商業(yè)地產(chǎn)或者商超廣場，都以吸引K&M為最高的標準，可以說只要任何一家進駐，這個商圈就基本活了。所以，往往開發(fā)商會用極低的價格和近乎恥辱的條件懇求K&M的進駐（正因為此，麥當勞公司成為世界上最大的商業(yè)地產(chǎn)商之一，對，他們賣的是餐飲，玩得卻是商業(yè)地產(chǎn)），據(jù)我了解，現(xiàn)在許多開發(fā)商對于K&M甚至是拒絕，開出的條件也大大低于過去，曾經(jīng)的消費地標和人流之王，已經(jīng)成為一個還不錯的特色餐廳而已。

【第三部】他們在變，但大勢已去。

1、麥當勞從冰冷到溫馨、從快餐店變成休閑餐廳。

傳統(tǒng)的標準麥當勞快餐店“燈光刺眼、板凳冷硬、服務(wù)快速、環(huán)境冰冷”一種趕緊買趕緊吃趕緊走得感覺。而以速度與效率秉承的麥當勞，自2011年起，在中國陸續(xù)更新品牌形象，2014年起，嘗試將麥咖啡與麥當勞結(jié)合，“燈光變暖了，凳子變軟了，服務(wù)變慢了，WIFI有了，音樂有了，咖啡有了，甜品有了，氛圍變得溫馨而舒適，讓你吃完別急著走，多坐一會兒”，麥當勞正從追求冰冷的快餐店變成更溫馨的休閑餐廳。

2、肯德基大肆推出代言人，吸引新生代

當年慈祥的哈蘭·山德士上校作為品牌代言人，為了讓新一代年輕人對肯德基更有關(guān)注度和互動感。近些年，肯德基每年都推出相對應(yīng)的當紅明星，去吸引更高的關(guān)注度。

3、消費頻率、還是消費頻率

完全放棄K&M的人不多，但我相信一個禮拜正餐消費超過三頓以上的人已經(jīng)越來越少了，我自己作為一個曾經(jīng)的資深M粉，從過去3次/周到如今平均1次/周，吃粉面等非米飯食物的綜合比例達4次/周。五一路平和堂的麥當勞已經(jīng)是長沙區(qū)域最好的，午餐高峰期才會坐滿和有排隊，大部分都是零零散散（本人每日上下班必經(jīng)）。對于消費者而言，降低對于K&M的消費頻率，只因為可替代品太多太多。

4、圈錢運動正式拉開序幕

一直在中國保持高逼格K&M，每年大把的投資人排著隊送錢都不屑一顧，如今現(xiàn)實的營業(yè)收入狀況讓其也不得不放下高高在上的調(diào)子，所謂的什么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、經(jīng)營策略都是扯淡，給民眾一個借口，其本質(zhì)就是“靠實實在在的賣產(chǎn)品不太賺錢了，開始賣虛擬的品牌價值”，當然，銷售品牌價值本就是盈利模式中一種高級的玩法，如果正好有想投資K&M的人，請仔細考慮清楚，天上沒有餡餅的。

【第四部】K&M對于中國餐企有何啟示？

1、休閑型餐飲有巨大的市場空間

中國餐飲人有個誤區(qū)，好像只有“正餐菜系”才是餐飲，無論是餐飲協(xié)會、組織機構(gòu)基本上都是些做正餐的人，導致餐飲圈其實很小。首先理解，餐飲，是餐+飲（吃+喝），所以，并非只有開飯店餐廳的才叫做餐飲的。

休閑餐飲的空間還有巨大的市場，從K&M的動作來看，都加入了咖啡飲品，開始改造環(huán)境氛圍，從一個單純追求速度的快餐過度成為“吃+喝”的休閑餐飲。而在這個方面，星巴克絕對是休閑餐飲模式的引導者，還有近兩年十分火爆的漫咖啡，在“吃+喝”方面做得非常好；對于正餐型餐飲，無論是大眾快時尚（外婆家）還是娛樂主題性（水貨）在喝方面都做了巨大的突破和創(chuàng)新，而許多傳統(tǒng)中餐基本還停留在鮮榨果汁這個層面。

如今的吃飯，已經(jīng)不僅僅為了吃飽肚子，休閑型餐飲，不僅可以解決正餐的需求，還可以讓消費者有更充裕的時間去干吃飯以外的事情“聚會、聊天、談工作、發(fā)呆、閱讀…”，尤其跨界創(chuàng)業(yè)者可以多考慮這個品類。

2、做有溫度的品牌

K&M從過去冷冰的講究產(chǎn)品功效的品牌，到后來越來越關(guān)注消費者情感和內(nèi)心的品牌，品牌不僅需要高度、深度更需要溫度，M每次都會融合當下最熱門的卡通片來進行與新生代互動，比如現(xiàn)在推出的“麥當勞+小黃人”，不僅增添一系列的玩偶禮物，還將大量小黃人場景應(yīng)用到空間里。

而這種品牌溫度，我們通俗的理解“品牌文化的應(yīng)用，與消費者建立情感共鳴和互動”，這種文化不是簡單寫幾幅字做幾個海報，而是真正融入到品牌里去。

許多品牌在誕生之初都會花大力氣請設(shè)計公司，其實無論再牛逼的公司，也只能完成品牌的二分之一工作，真正讓消費者感受到這個工作，需要后期大量的品牌管理工作，所以，我一直建議稍微有點條件的餐企，一定要成立并且重視品牌管理工作（企劃部、品管部），基因再好的孩子成長也需要用心的管理。

3、所有品牌都有生命周期

強大如K&M的品牌，都在逐年下滑，或許有一天也會面臨破產(chǎn)，就如同諾基亞、柯達般，這個時代誰都不敢吹牛皮。品牌如人，有生有死，有年輕的巔峰，也有老年的衰退，正常的理解一個品牌就好，很多老企業(yè)為啥轉(zhuǎn)型中轉(zhuǎn)不過，就是因為不愿意面對現(xiàn)實。

其實，我在私下常跟餐企建議，多品牌戰(zhàn)略是適合餐飲行業(yè)的，餐飲是多變而脆弱的，競爭是殘酷而激烈的，顧客是善變而現(xiàn)實的；當然，國內(nèi)許多大佬常言此生做好一個品牌，我并不否認這種想法，各有所道，至少我覺得專注并不代表只能做一個品牌。

?結(jié)束語?

洋快餐的生與死，側(cè)面也反映了中國本土餐企的成長歷程；突然想起諾基亞售賣給微軟那天CEO奧利拉一句讓全世界動容的話“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”?；蛟S有一天，K&M也會退出中國市場，并不是他們做錯了什么，而是我們更努力地超越他們。

今天的中國餐飲，正經(jīng)歷著所有行業(yè)都必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型混亂期，按照商業(yè)規(guī)律，一般這種時期3-5年，對于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者來說，這是最有機遇的三年，同時也是最殘酷的三五年；然后，大局已定，大勢已成，我堅信中國將出現(xiàn)百億餐企巨頭，而且不止一家。

洋餐，已不再洋氣；期待，不斷綻放的中國餐飲人。

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