2022年中式快餐發(fā)展現(xiàn)狀如何？未來，又有何趨勢？一起來探探“快餐坪效王”的發(fā)展之道。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周里希。

餐飲經(jīng)營上，南城香始終快人一步，亦如其很早開始布局的社區(qū)餐飲，再如其2014年就開始做的外賣業(yè)務(wù)。

與此同時，南城香也是特立獨行的。做精、不貪大、抓本質(zhì)、不怕麻煩、走自己的路……

如今，憑借著對市場的敏銳感知和對企業(yè)自身發(fā)展的精準定位，“快餐坪效王”的發(fā)展路徑又有了一些新的進化。

近日，在紅餐網(wǎng)推出的系列化直播欄目《紅咖說》第5期，紅餐網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、紅餐品牌研究院院長樊寧和南城香品牌創(chuàng)始人汪國玉、品類咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人譚大千，就南城香品牌發(fā)展、中式快餐賽道變化乃至整個餐飲行業(yè)發(fā)展走勢展開了一次深度對話。

在汪國玉看來，中央廚房和供應(yīng)鏈管理能力仍然是快餐品牌發(fā)展至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，而預(yù)制菜、企業(yè)上市/融資、現(xiàn)炒創(chuàng)新模式等風口卻并非適合所有快餐企業(yè)去追。

“南城香要做一家百年老店！”汪國玉也強調(diào)，南城香并非不能走出北京，只是眼下時機還不成熟。

而在品類咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人譚大千眼中，南城香所在的中式快餐還是大賽道，也是剛需?？觳唾惖来蛟烊珖云放拼_實需要時間，這和中國整個快餐品類發(fā)展階段有關(guān)系。

譚大千表示，快餐賽道的根基非常牢固，在中國城市化進程中，中式快餐消費未來只會愈發(fā)蓬勃。

以下為直播對話實錄：

特殊時期，大而不強的企業(yè)受影響更嚴重

紅餐網(wǎng)：今年以來，疫情反復(fù)沖擊，行業(yè)競爭加劇。在這一背景下，您有哪些直接感受？面對北京今年反反復(fù)復(fù)的疫情，南城香又是怎么做的？

汪國玉：隨著疫情防控的逐步優(yōu)化，我們也感覺到最近日子相對輕松了一些。之前的特殊時期，餐飲業(yè)備受影響。尤其北京人口密度大、流動性大，南城香也被折騰得夠嗆。

雖然被影響，但還是有成績，這三年期間，南城香活了下來。我們沒有拖欠員工工資、沒有拖欠供應(yīng)商貨款，也還沒有融資一分錢。并且南城香門店數(shù)量翻了一倍，營業(yè)收入也翻了一倍。

疫情之下，經(jīng)營者時刻都要有危機意識，不能把疫情當作偶然事件，而是要當成做買賣、做企業(yè)中必須面對的客觀現(xiàn)實。南城香成立二十多年，我們設(shè)想過如果發(fā)生了天災(zāi)應(yīng)該怎么辦，也由此做了很多預(yù)案。

回首過往，包括肯德基、麥當勞在內(nèi)的許多大企業(yè)都經(jīng)歷過大風大浪，不只是疫情，還有其他災(zāi)難。但在各種災(zāi)難下有的企業(yè)扛過去了，它們就發(fā)展壯大起來了。

特殊時期，大而不強的企業(yè)會受影響更嚴重。所以南城香的目標不在門店數(shù)量，而是如何做強。餐飲人未來也要思考，到底應(yīng)該做大還是做強。

我們認為一定要先把店做強、做精，企業(yè)才有抗風險能力。南城香要成為一家百年企業(yè)，當下首要目標就是活下來?，F(xiàn)在店少一些、走慢一點、名氣小都無所謂，重要的是品牌如何活一百年。

紅餐網(wǎng)：譚老師是品類咨詢專家，對快餐賽道有著獨到的見解。剛剛汪總以南城香的視角，談了自身的感受和南城香的變化。那么在您看來，從行業(yè)的角度出發(fā)，今年以來中式快餐賽道的競爭格局是怎樣的？與往年相比有哪些變化？

譚大千：我們聊餐飲，從品類視角出發(fā)，一定會研究供求。餐飲對一個普通老百姓來講到底應(yīng)該解決什么問題？普遍來看，消費者有兩大需求：一個是解決溫飽，另一個是處理關(guān)系、提供社交場景。

過往三年中，提供社交場景的餐飲品牌受到的沖擊是比較大的，但吃飯始終是人們的剛需，口罩再怎么戴，人也需要吃飯，所以中式快餐這個品類的發(fā)展會慢慢回歸到消費需求原點上。

事實上，回溯整個中式快餐品類的發(fā)展，主要經(jīng)歷過兩次大的變革。一是早期shopping mall的崛起，吸引了很多餐飲商家扎堆進駐。當時似乎只有開在商場，餐飲企業(yè)才算有品牌。但中式快餐一旦進到這個領(lǐng)域，就不得不被迫作出很多改變。比如說講究裝修、追求社交場景等，所以本身的發(fā)展是停滯了一步；另一個則是2012年后，外賣崛起。外賣是效率導(dǎo)向，效率變量一干擾，也給快餐品牌們帶來很大沖擊。

總的來看，無論快餐賽道怎么變化，產(chǎn)品的本質(zhì)沒有改變，如果參照國外快餐的演化過程，中國的快餐發(fā)展其實還處在初級階段。

超高坪效背后是“三全一小”的經(jīng)營策略

紅餐網(wǎng)：我們都知道，南城香是“三大單品打天下，單店流水超麥肯”，被不少人譽為“快餐坪效王”。南城香目前的流水和坪效能做到多少？超高坪效的秘訣是什么？

汪國玉：大家都說我們是“快餐坪效王”，我們確實狠抓了效率。做效率首先得是門店要火，要有客人。客人怎么才會被吸引過來？那就得做性價比。所以做性價比就是抓效率。

我先說一下南城香的效率有多高。現(xiàn)在網(wǎng)上都有說，南城香75平米的店，一天賣三萬塊錢。其實我們不止三萬元。二三線、三四線城市的一些餐飲人可能不相信，這怎么可能呢？那是你沒見到過。

我們現(xiàn)在大概有10%的門店占地180平米，一年流水2000萬以上。一個店18個人，一天5、6萬的流水不難。當然，這要靠效率，不是一朝一夕能做到的。

保證產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，價格要做低。南城香主打三大品類，“飯香、串香、餛飩香”。一個單品的話肯定是賣不出這么多錢來的。

三個主打品類的策略源于逆向思維。不是隨意三個品類都能放在一起的，比如一家面館，能不能加餛飩？我覺得不行，三個品類得講究“干濕搭配”。

我們主打的牛肉飯是“干”的，餛飩帶湯是“濕”的，羊肉串是休閑小吃。此外，南城香共有37個SKU，其中包含雞肉、豬肉、牛肉、羊肉、魚肉、蝦肉等等，這些產(chǎn)品不是隨意拉出來的，每道產(chǎn)品的相互結(jié)合都有著科學(xué)依據(jù)。餐飲人要思考該如何把產(chǎn)品完美搭配起來。

來過南城香的都知道，我們出餐超過10分鐘免單，就是為了提高效率。為客人免單這件事，南城香一年大概支出一百多萬。這是倒逼員工干活要快，提高翻臺。

堂食之外，南城香還有外賣收入，75平米的店外賣收入就可以達到兩三萬塊錢。

我們的營業(yè)時間是全時段，早中晚高峰，加上上午的低峰時段與下午低峰時段，一天相當于五個時間段，這叫全時段。沒有全時段也很難賣出這么多錢。早餐平均營業(yè)額一天就是五千多塊錢，較多的一天能賣一萬多塊錢。

我們?yōu)槭裁催x擇在社區(qū)做餐飲？因為全時段的門店在寫字樓里做不了，商場里做不了，只有社區(qū)才行。

最后還有一個重要的點，在用工模式上如何讓18個人賣出更多的錢？

其實大部分餐廳完全可以采用鐘點工、計件工、承包制等組合的用工模式。比如南城香串羊肉串的工作承包給了員工，方式是給他們配送羊肉，他們可以自行招人來串。他們串得多，就掙得多，員工積極性大大提升了。所以羊肉串在旺季的時候，有員工一個月就能掙兩三萬，甚至三四萬塊錢。

再比如炸油條。炸油條工錢五毛一根，員工為了賺到更多工錢，就會自主提升相關(guān)技能，提高效率，這樣公司只用招一個人就可以實現(xiàn)該崗位高效運轉(zhuǎn)，公司人工省下來了，員工也賺到了錢。

另外，我們營業(yè)時間比較長，所以就排班。排班有早班、晚班還有跳班等。我們提倡“兩個人拿三個人的工資干四個人的活”，員工愿意多干，就多勞多得。對于公司的話，也降低了管理成本。

紅餐網(wǎng)：剛剛汪總與我們分享了許多餐飲門店實操層面的管理。想請問譚老師，您又是怎么看待南城香的呢？有沒有其他一些好的建議給到我們餐飲人？

譚大千：人們常說，餐飲的點位決定定位，就是說選址決定了后面的一系列動作?；谶@點，南城香也給到了一個有效的驗證，就是社區(qū)餐飲。

我們看到社區(qū)餐飲是能夠成立的，還是一個非常“涌動”的買賣。快餐本身要解決的就是吃飯問題，它關(guān)乎百姓生活，選擇到了合適的點位，服務(wù)于社區(qū)，就會有非常龐大的需求來撬動快餐產(chǎn)品。

另外，復(fù)盤南城香，我們也得到了一些啟發(fā)，概括下來就是“三全一小”。

第一是品類全。品類全不是簡單理解為SKU多，而是人們認知中的品類豐富，這是很有技巧的?，F(xiàn)在不同于過去真功夫的時代，當時確實可以靠集約的套餐制、大單品的方式往前沖，但現(xiàn)在則必須適應(yīng)中國人愈發(fā)豐富的訴求，南城香的米飯、餛飩、烤串就是全方位覆蓋。

第二是全時段。這個剛剛汪總也和大家反復(fù)講過，只有全時段才能提高消費頻次，全時段也倒逼了商家所提供的品類必須更加豐富。

第三是全人群。我相信沒人不想做所有老百姓的買賣，全人群的生意誰都想做。但是人群當中，消費者構(gòu)成是不同的，人與人都有所不同。

舉個例子，在社區(qū)餐飲當中，父母輩的消費和爺爺奶奶輩的消費就完全不同，不能用一套標準去覆蓋所有消費者，從品類上就必須進行有機組合。所以全品類、全時段、全人群是互相貫穿其中。

最后一“小”則是指小孩，社區(qū)當中孩子是抓手，所以社區(qū)餐飲的門店模型一開始就要沿著孩子以及其關(guān)系組合去設(shè)計。

做外賣一定要有實體店的背書

紅餐網(wǎng)：因為疫情影響，很多品牌今年都開始大力推外賣。南城香屬于很早以前就主動擁抱外賣的一類，且外賣做得非常好。18年羅振宇老師的跨年演講上就把南城香的外賣業(yè)務(wù)當作了典型案例。請問汪總，南城香做好外賣的秘訣有哪些？

汪國玉：2018年羅振宇提到南城香的時候，我們已經(jīng)做外賣四年了，南城香從2014年就開始做外賣。

大家都知道外賣不好做，但是餐飲人一定要面對它，這是社會發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后人們必須要面對的現(xiàn)實，你不做也得做。有人可能說，我們做了利潤很低，外賣不好做。可生意總會有人做的，你不做，就只能把生意拱手讓人。市場就是這么無情，生意人一定要學(xué)會適應(yīng)市場的變化。

那外賣怎么做？外賣其實和門店是一樣的。在外賣最開始興起的時候，有人問我專門的外賣店行不行，我當時就覺得行不通。外賣必須要有實體店的背書。

南城香的客群上有老下有小，基本上每個年齡段都覆蓋了，但是你看到店里的年輕人其實不算多，可在線上、外賣平臺上，人們都會信賴南城香。

當有的商家被曝出食安問題的時候，消費者會質(zhì)疑，但對于南城香，線下所有門店產(chǎn)品大家都能看得見，客人們就會非常信任，我們的生意也就越來越好。所以做外賣一定要有實體店的背書。

外賣的出現(xiàn)，只是顧客消費場景發(fā)生了變化。以前客人上餐廳吃飯，現(xiàn)在是送上門，客人在辦公室吃、在家里吃。場景的變化，不意味著服務(wù)、菜品的品質(zhì)能夠下降，這些都還要跟上。

南城香規(guī)定，如果外賣送遲了，被客人投訴，門店一定要給消費者反饋；如果消費者說我們的東西不好，我們也要給客人反饋；如果門店如果被客人投訴，店長則要親自解決。

線上的客人也是客人，也有需求、需要服務(wù)。我們也要響應(yīng)他們的需求、滿足他們的服務(wù)，做得要和門店一樣好。

還有一點，做外賣的成本要降下來。雖然外賣的價格便宜，但不能降品質(zhì)，想要降低成本，只能靠性價比。

我們的中央廚房做了20多年，如果沒有中央廚房的話，成本很難降下來，就難以應(yīng)對當下的外賣競爭格局。我們借助中央廚房使效率達到了最大化，把成本降了下來，最終賣給消費者的東西雖然便宜，但毛利仍然有68%-70%。

總的來看，大家面對外賣業(yè)務(wù)不能猶豫，這是餐飲人必須面對的事情。雖然小個體商戶現(xiàn)在可能還沒有話語權(quán)，做外賣會更困難一些，但也要想辦法做，可以從差異化方向上突圍，或采用其它一些方法。

紅餐網(wǎng)：南城香已經(jīng)把外賣當作了生態(tài)的一環(huán)，依靠中央廚房和供應(yīng)鏈管理能力，把成本降了下來，反哺了門店的經(jīng)營，形成了非常好的商業(yè)模型。那想請問譚大千老師，對于其他品牌來說，尤其是小餐飲人來說，您認為做外賣需要做到什么呢？

譚大千：如汪總所說，外賣就是餐飲場景的延伸。所以一定要明白一個道理就是單獨做外賣做不成品牌，外賣只是一個有效的餐飲場景的延伸。

你看現(xiàn)在現(xiàn)在外賣平臺的規(guī)則也有所導(dǎo)向，也是去扶持和推動品牌的餐飲。所以對于小個體餐飲人來說，一定要注重實體店本身的品牌建設(shè)。品牌自身建設(shè)不足的時候，你會發(fā)現(xiàn)外賣這一塊就會很乏力。

而且要注意，外賣既是渠道也是媒介，這是它的兩個特質(zhì)。在外賣平臺上，即便是不大的界面呈現(xiàn)，那也是品牌系統(tǒng)的表達。

快餐現(xiàn)炒，北方不適應(yīng)但南方可能行得通

紅餐網(wǎng)：其實今年，現(xiàn)場炒制、自選稱重又火了起來，許多快餐品牌都有嘗試。汪總，您如何看待這一模式？南城香會不會去嘗試？理由是什么？

汪國玉：中國人吃飯習慣很難改變，它們喜歡吃炒菜，有煙火氣。所以我以前做過炒菜，來一個客人點幾款炒菜，后廚幾分鐘其實就能出來。

不過后來全部撤了就不干了，理由是什么呢？現(xiàn)制現(xiàn)炒的快餐確實能解決口味的問題，但所有餐飲同行應(yīng)該也清楚，電炒的菜不好吃，炒菜要明火，用明火之后就會有安全隱患。

快餐與中式正餐不同，中式正餐能用明火，人家大廚房硬性條件好，快餐不一定行。而且炒菜的話，需要廚師，有技術(shù)含量，沒有技術(shù)不行。

南城香的100多家店，早已取締了煤氣罐。有些餐飲連鎖還在用煤氣罐，我建議趕緊取消掉，這是極大的安全隱患。就和疫情一樣，如果它哪天突然爆發(fā)了怎么辦？像麥當勞、肯德基，它們連天然氣都不用了，能用電的絕對不用氣，不能出現(xiàn)安全事故。

此外，中式正餐能做炒菜是因為高消費，快餐不同，它的成本就得低一些，客人點炒菜的話相當于點了廚師，大廚的工資成本很高，就不適合快餐。與炒菜相比，南城香店里的肥牛飯制作起來技術(shù)成本就相對低很多，一個廚師能盯著八眼灶，也是現(xiàn)做出來，但成本就大大降低了。快餐需要講究成本的。

南城香之前做現(xiàn)炒的時候生意也挺好，并不是生意不好做不下去，只是我覺得這種模式對南城香來說發(fā)展前景有限，有明顯的瓶頸。

炒菜還有幾個問題，現(xiàn)在很多炒菜還是在拿大鍋炒，對廚師來說一直炒大鍋菜他也會麻木。這不像正餐，能做出精品菜。此外，炒菜的話還是會有浪費，這是無法避免的。

當然，這些只是我個人的看法，是結(jié)合了南城香自身所處環(huán)境和條件，并不是放之四海而皆準?，F(xiàn)在北方也有現(xiàn)炒的模式，但是可能會不適應(yīng)，這是我的判斷。一些南方城市可能行得通，例如深圳這種新興的工業(yè)密集性城市，可能會比較適應(yīng)。

現(xiàn)在市面上我也看到有些炒菜賣的不錯，如果現(xiàn)在賣得好，那么我建議你繼續(xù)干。作為餐飲人，有活你就干，到時候再調(diào)整也來得及，生意就是這樣。

紅餐網(wǎng)：快餐有很多創(chuàng)新方向，一些品牌都在努力朝創(chuàng)新上發(fā)展，一方面是為了與友商制造差異化，另一方面也是為了夯實自己的競爭壁壘。想請問譚老師，除了現(xiàn)炒以外，有沒有其它模式可以供中式快餐品牌去參考和學(xué)習？

譚大千：對快餐來說，它是以效率為導(dǎo)向，追求標準化。但是咱們也不能忘記，餐飲有很強的文化屬性，品類的基礎(chǔ)是文化，要讓這二者達到有效平衡。

可以看到，中國餐飲無非追求兩個基本屬性。一個是營養(yǎng)屬性，像粵菜就比較講究菜品的營養(yǎng)，很多品牌也在走偏養(yǎng)生的路線；另一個就是美味屬性，美味主要跟刺激度有關(guān)，所以川菜壯大起來。

基于這些屬性，快餐品牌會在各地有著適合自己的生長土壤，不能過于教條，大家也不必照搬照套。

餐飲品牌需要進行升級、年輕化

紅餐網(wǎng)：近年來市場變化大家有目共睹，不少品牌都在做升級、做年輕化。不久前，南城香也做了一次品牌升級，這次品牌升級的初衷和目標是什么？

汪國玉：大家可能也知道，南城香以前的logo是我的頭像。這是我花200元在網(wǎng)上隨便找人做的，甚至至今我都不知道這個logo是誰做的，就這樣過了這么多年?，F(xiàn)在品牌有一定影響力了，勢必就需要進行升級。

如今，南城香還是以我的頭像做logo，主要考慮到這么多年大家已經(jīng)形成了認知，而且以創(chuàng)始人頭像做背書，品牌也能更多的體現(xiàn)出誠信、誠心。但整個logo頭像也發(fā)生了一些變化，視覺呈現(xiàn)上也有換新。

我們之所以想做品牌升級，主要就是想把南城香的一些特點、品牌形象更好地展現(xiàn)出來，當然我們也想以此更進一步走入年輕消費群體。

紅餐網(wǎng)：譚老師您過去為真功夫、味千做過品牌升級，取得的效果也十分明顯。您如何看待眼下快餐集體做品牌升級？背后是否有一些深層因素推動？您認為，快餐品牌升級該怎么做？重點應(yīng)該放在哪里？

譚大千：這個話題不小，時間有限只能簡單說一下。現(xiàn)階段中國快餐做品牌升級的話，麥肯一定是值得學(xué)習的。麥當勞、肯德基這兩種呈現(xiàn)模式都是成立的，咱們就能發(fā)現(xiàn)南城香走的路線和肯德基的邏輯有些相似。以品牌logo為例，它都是以人為背書，從視覺開始都進行了有效投資。

對于餐飲人來說，品牌意味著什么呢？品牌實際是一個效率工具，它是幫助消費者快速識別并與你進行溝通的工具，品牌設(shè)計要注意幾個基本維度。

第一個維度是品牌構(gòu)建，即在精神層面，品牌所表達的，它代表文化。中國餐飲有很強的地域、區(qū)域、區(qū)位屬性，還有地緣文化，所以在品牌當中一定要找到精神層面的表達。

第二個是物質(zhì)層面的表達，簡單來說就是你品牌想傳達什么特點？以南城香為例，表達就非常清晰，“飯香、串香、餛飩香”，直扣主題。

接下來就是品牌名的資源性。怎么理解呢？還是以南城香為例，“南城”容易讓消費者產(chǎn)生很多聯(lián)想，會讓人有很懷舊、很親民的感受。所以品牌名偏文化屬性的時候，它的寬容度就會非常大。

另外，也有一些品牌名會比較直接，比如某某酸菜魚，就是很強、很直接的所屬性的表達。這樣的品牌一面市的時候就把賣點放到了品牌名里，這可能會快速形成爆點。但是當品牌持續(xù)擴張的時候就會遇到一些麻煩。

最后還要注意品牌的背書，一個品牌要用怎樣的背景或故事去沉淀或承載也非常重要。

餐飲人是開飯館的

而預(yù)制菜是食品廠干的活

紅餐網(wǎng)：今天我們聊餐飲，尤其是快餐的時候，免不了談預(yù)制菜。這兩年預(yù)制菜一直很火，很多連鎖品牌都在做。汪總您之前曾經(jīng)說過，預(yù)制菜跟餐飲人沒有多大的關(guān)系，如何理解這個觀點？想了解二位對預(yù)制菜的看法，請汪總這邊先開始。

汪國玉：我確實是這么認為的。餐飲人是開飯館的，而預(yù)制菜是食品廠干的活，不是餐飲人做的。預(yù)制菜是給餐飲人提供食材的，如果適合你就用，不適合就不用。咱們不能想太多，如果餐飲人也去做預(yù)制菜，那是換到了另外的賽道，就不能專心開飯館了。

但是如果預(yù)制菜說的不是熟食，而是給預(yù)制的原材料，比如說南城香用的肥牛，我們用的肥牛是凍過、切片的，或者是魚片，那投資這個領(lǐng)域是大有市場的。這就是人們常說的供應(yīng)鏈了。

現(xiàn)在中國的餐飲市場還不成熟，大家都有需求，之所以南城香要做中央廚房，也是因為市面上還找不到別人的廚房能夠提供品質(zhì)能保證、價格又合適的產(chǎn)品。通過工業(yè)化處理，提高產(chǎn)品品質(zhì)，成本也降下來，這是可行的。

飯店又做什么的呢？是讓食材由生到熟，而不是加熱。如果只加熱，那就是方便面了，這太簡單，和餐飲人沒有關(guān)系了。餐飲人偷不了懶，以后也不行。

譚大千：我也認為把預(yù)制菜作為一種工藝或者加工中的一個環(huán)節(jié)、一種提高效率的解決方案是沒有問題的，而且很多餐飲品牌也已經(jīng)用了很久，并不是一個新鮮的概念和賽道。但是如果把預(yù)制菜放在產(chǎn)品層面，那它確實與餐飲人的關(guān)系不大，已經(jīng)跨行了。

另外，值得注意的是，現(xiàn)在很多餐飲人在聊預(yù)制菜，聊得熱火朝天，很多品牌和資本也爭相涌入，但是對于大眾來說，一個普通的消費者對預(yù)制菜了解的不多，接受程度也有待商榷。所以預(yù)制菜還只是產(chǎn)業(yè)端的事情。

現(xiàn)在很多人在這件事上瘋狂投入，都試圖搭上預(yù)制菜的風口，但是難免被“割韭菜”了，原因就在于它在消費端還不成概念。

如果說什么東西要在消費領(lǐng)域大顯身手，它一定要有適宜的消費場景。我記得2012年的時候一家集團就搞過一個有意思的項目，它召集了全國500多位星級主廚，開發(fā)中華菜、做成了軟罐頭。然而結(jié)果是消費者都不認識，不知道這是什么東西，也沒有對應(yīng)的消費場景，所以即便費了很大力氣，也一下就垮掉了。

反觀信良記，我們在與信良記李劍合作的時候，他是掌握了預(yù)制菜的工藝。他與浙大一起做了一個冷凍鎖鮮的技術(shù)，還原度高達96%，確實非常厲害。但是他當時給我們下命題的時候特別有意思，他讓我們先去做全國品類排查。當時我們排查了一千多個品類，最后選出了基于夜市的消費場景，發(fā)現(xiàn)在小龍蝦、生蠔當中用這個技術(shù)就很有意義。

即便這個技術(shù)能在很多品類中施展，也要先選出一個最高效的品類，找出一個消費場景，才能真正把這個工具用好。

餐飲連鎖化、規(guī)?；潜厝悔厔?/strong>