平衡好加盟商與顧客的關(guān)系，品牌擴(kuò)張要“去有魚的地方打魚”

蒙自源創(chuàng)立于2001年，發(fā)展至今已有22年時間。去年12月，我們?nèi)珖目傞T店數(shù)已突破了1000家，蒙自源也成為了米線品類里目前唯一一個門店突破千店規(guī)模的品牌。

實際上，蒙自源早在2004年就啟動了加盟模式，但過去一直是以直營為主，加盟為輔，后來經(jīng)營理念發(fā)生了轉(zhuǎn)變，變成了以“加盟為主，直營為輔”?，F(xiàn)在我們只保留了10家直營店，目的是更加全心全意為加盟商服務(wù)。

△圖片來源：蒙自源官方

在這些年的實際發(fā)展過程中，我們也看到有越來越多直營品牌開始放開加盟，但實際上直營和加盟是兩套不同的打法。

直營品牌的目標(biāo)群體就是消費者。而對于加盟品牌，目標(biāo)客群是兩方面的，一個是加盟商；另一個是消費者。所以對我們來說，經(jīng)營層面上始終要考慮兩方面群體的需求。比如辦一場營銷活動，出發(fā)點一定是不讓加盟商虧錢，同時也要讓客人得到實惠。單從這一點來看，很多做直營的公司突然放開加盟后，初期可能還難以轉(zhuǎn)換思路，容易陷入重消費端，忽略加盟商利益的失衡中。

另外，連鎖餐飲品牌也要注意，選擇開放加盟模式，是為了實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，那勢必要有“走出去”的動作，但走出去絕不僅僅只是招募一些外地的加盟商。從產(chǎn)品、定價、選址等多個維度，連鎖餐飲品牌還需要做好準(zhǔn)備。

以蒙自源為例，我們今年計劃重點發(fā)力福建、川渝、江蘇三個區(qū)域，目標(biāo)開店是800家。為什么選擇這些區(qū)域？我們有一套理論叫做“去有魚的地方打魚”，蒙自源加盟擴(kuò)張會優(yōu)先選擇經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，消費人群比較活躍，有吃粉消費習(xí)慣的地區(qū)去開店。而不是去沒有消費習(xí)慣的地方去培養(yǎng)消費習(xí)慣，教育消費者是非常難的。

在確定好開拓區(qū)域后，為了保證加盟開店的成功率，我們也在產(chǎn)品、定價、開店選址等方面做了相應(yīng)的調(diào)整。

比如，在產(chǎn)品線和產(chǎn)品定價方面，我們會根據(jù)不同地區(qū)的消費價格區(qū)間，重新進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，并且對產(chǎn)品的定價作出相應(yīng)的調(diào)整。

目前我們做了全國七大區(qū)域的產(chǎn)品線儲備，2023年我們還在全國新簽了五個聯(lián)合研發(fā)中心，對產(chǎn)品線進(jìn)行優(yōu)化和完善，針對一些區(qū)域，調(diào)整、增加了特色產(chǎn)品，比如成都以麻辣為主，華東則主打咸鮮，并進(jìn)行了進(jìn)一步的產(chǎn)品豐富。

而在產(chǎn)品的定價方面，我們則會根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M價格區(qū)間，推出一套全新的產(chǎn)品。比如在成都當(dāng)?shù)孛拙€的消費價格區(qū)間大約在15-18元之間，比一線城市低，我們會針對這一價格區(qū)間去研發(fā)相對的產(chǎn)品，讓新品與當(dāng)?shù)氐南M水平更契合。

又如，選址方面，十年前，在商圈紅利期的時候，大家都去商場開店，但現(xiàn)在隨著消費習(xí)慣的改變，年輕人線上消費增多，線下商場的吸客能力減弱。如今無論是自營店，還是加盟店，開店前，我們都會謹(jǐn)遵這樣一個道理：”放下身段，去貼近消費者，消費者在哪里，我們就在哪里。“

虎丫炒雞副總經(jīng)理李政：

做直營還是加盟？要基于企業(yè)的經(jīng)營需求和所處的競爭環(huán)境來判斷

虎丫炒雞是2020年1月17號開的第一家店，發(fā)展到目前，我們在全國有將近200家門店。其中，三分之二的門店是加盟店，但我們其實是在2021年年中才開始開放的加盟。

很多人選擇做加盟可能只看到了加盟能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的機(jī)會。但實際上，如果沒有想清楚在品類、渠道上自己的競爭優(yōu)勢是什么，冒然去做招商、加盟往往并不能收獲一個很好的效果。

企業(yè)到底是做直營還是加盟，我個人認(rèn)為主要取決于企業(yè)的經(jīng)營需求，以及品牌所處的競爭環(huán)境。

以虎丫炒雞為例，如果大家留意，會發(fā)現(xiàn)我們開出第一家門店的時間點很微妙。因為第一家店開業(yè)沒幾天，疫情就來了。但也是在2020年，虎丫炒雞開出了十家店，且當(dāng)時全部是直營店。

△圖片來源：虎丫炒雞官方

那后來，為什么我們要走加盟這條路？因為在放開加盟前，我們已經(jīng)把內(nèi)部的管理、門店模型通過直營店的形式去梳理清楚了，再加上賽道的發(fā)展空間，我們認(rèn)為確實已經(jīng)到了該走規(guī)模化的階段。

事實上，在十年前、甚至20年前，就已經(jīng)有很多品牌在加盟上做得風(fēng)生水起，但加盟亂象也比較多，一度讓投資者、創(chuàng)業(yè)者非常受傷。從2019年左右開始，加盟市場逐漸開始規(guī)范起來。

總的看來，餐飲市場是向好的，餐飲加盟也是穩(wěn)步向前的，對餐飲品牌而言，加盟相比直營，能夠幫助企業(yè)迅速把規(guī)模做大，不失為連鎖擴(kuò)張的一種好方式。而對于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇加盟，也可以少走一些彎路，降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。

不過，對于連鎖餐飲品牌而言，如今市面上開啟加盟的餐飲品牌越來越多，無形中對品牌方也提出了更高的要求。未來，創(chuàng)業(yè)者、投資者也會越來越理性，餐飲品牌還要在渠道、盈利模型，乃至裝修設(shè)計、品牌宣傳等方方面面，讓投資人、加盟商感受到品牌的價值，才有可能吸引別人加盟你的品牌。

楠火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人李承靜：

相比單店加盟，分公司+城市合伙人會讓品牌跑得更快更穩(wěn)

楠火鍋起源于1993年，2018年正式創(chuàng)立，目前在全國已經(jīng)有500多家門店。

楠火鍋的創(chuàng)始團(tuán)隊是一群90后，團(tuán)隊的年輕力賦予了我們敢闖敢拼的顯性優(yōu)勢，同時也暴露了在資源和經(jīng)驗上的不足。而且楠火鍋創(chuàng)立時，恰逢火鍋行業(yè)正面臨著白熱化的競爭階段。

△圖片來源：楠火鍋官方

很多人或許疑惑，一個新的品牌如何在短短幾年實現(xiàn)全國化的規(guī)模發(fā)展呢？

其實一開始我們也曾想過單店加盟的方式，并參考和學(xué)習(xí)了很多市場上的現(xiàn)象級餐飲品牌，但綜合考慮各方面的因素后，我們最終還是決定通過“分公司+城市合伙人”的方式來進(jìn)行市場布局。我們認(rèn)為，相比單店加盟，這種方式更有利于幫助品牌實現(xiàn)全國市場的穩(wěn)步擴(kuò)張。

在城市合伙人的選擇上，我們會以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求篩選合作伙伴，希望通過那些本身在區(qū)域市場有團(tuán)隊資源，有經(jīng)驗的餐飲人來助力品牌的良性發(fā)展。

一個全新的品牌，又怎么去吸引城市合伙人呢？我個人認(rèn)為，首先要放大自己的品牌優(yōu)勢。

以楠火鍋為例。正是因為我們的團(tuán)隊很年輕，我們更懂得抓住年輕人的心，我們會通過新穎的裝修、不斷迭代的創(chuàng)意產(chǎn)品以及創(chuàng)新的營銷玩法等一套組合拳精準(zhǔn)地?fù)糁辛薢世代消費者多變的需求，通過流量優(yōu)勢吸引消費者。與此同時，我們還不斷把產(chǎn)品的基礎(chǔ)功底做好、打牢，去賦予顧客正向的感知和體驗，當(dāng)品牌能夠給消費者留下較強(qiáng)的感知，那加盟商自然也會關(guān)注到該品牌。

其次，品牌的商業(yè)模型一定要先跑通。在放開加盟之前，楠火鍋已經(jīng)把品牌的商業(yè)模式和門店模型都梳理打磨好了。

比如我們一開始就從北上廣深一線城市切入，在當(dāng)?shù)爻闪⒘诉\營中心，并且通過專業(yè)團(tuán)隊制定的策略，在各大省會城市打造出較為成熟的首店模型后，再逐漸向下覆蓋；此外，在經(jīng)營管理上，我們也通過數(shù)字化管理工具，幫助企業(yè)從內(nèi)部到外部實現(xiàn)精細(xì)化的協(xié)同管控；在營銷上，借助品牌長期積累的線上流量，驅(qū)動品牌勢能的提升，提高單店盈利能力，并賦予區(qū)域門店實現(xiàn)有效的線下轉(zhuǎn)化。

此外，我們還認(rèn)為，無論是直營連鎖還是加盟連鎖，最終都要回歸做餐飲的本質(zhì)，比如把產(chǎn)品做好，把出品和服務(wù)做好等。

蔡大胖·炸洋芋創(chuàng)始人蔡蔡

健康的加盟體系，是盡可能降低加盟商投資失敗概率

蔡大胖·炸洋芋是一個油炸小吃品牌，2019年1月成立。目前全國有400多家店，店面主要多分布于西南地區(qū)。

蔡大胖是2019年開放加盟的，而后迅速擴(kuò)張，2021年，我們的門店數(shù)就達(dá)到了300家。

很多人覺得我們運氣好，踩準(zhǔn)了加盟模式，但其實蔡大胖的加盟經(jīng)營也經(jīng)歷了一些波折，并沒有想象中順利。

△圖片來源：蔡大胖官方

比如剛放開加盟后，公司的后勤管理和區(qū)域管理跟不上的問題。我們品牌的模型適合在社區(qū)開店，復(fù)購率很高，但門店的分布也比較分散。開放加盟后，供應(yīng)鏈、物流體系沒有完全打通，就容易出現(xiàn)外地貨品供應(yīng)不及時的情況，導(dǎo)致顧客體驗不是很好。

另外，在選址上，也沒有形成完備的、良好的選址策略。雖然放開加盟前，蔡大胖已經(jīng)有將近200家門店了，但之前直營門店都集中在西南地區(qū)，門店選址的樣本參數(shù)有限，無法給加盟門店在選址方面帶來更多參考、借鑒。

意識到這些問題后，我們2021年決定暫停全國加盟，并且花了一整年的時間去做內(nèi)部組織架構(gòu)和精細(xì)化運營的調(diào)整，直到去年年底才又重新放開加盟。

如今，在供應(yīng)鏈完善以及門店模型梳理清楚后，我們再開的一些加盟店，基本上可以確保80%門店是盈利的。

由此我們也得到一個啟發(fā)，對于餐飲品牌，相比加盟門店數(shù)，更應(yīng)該關(guān)注加盟店的存活率以及加盟商的盈利能力?，F(xiàn)在我們的核心宗旨是讓加盟商賺到錢，如果說今年開了幾百家，明年閉幾百家，這對公司的發(fā)展是毫無意義的。

那如何提高加盟店的存活率和盈利能力呢？

我認(rèn)為這不是靠方法論就能做出來的，而是要靠大量的店面模型去總結(jié)。比如我們會把蔡大胖業(yè)績最好的前20%的門店拉出來，總結(jié)成功的共同點，我們還會把業(yè)績最差的20%的門店拉出來，分析為什么會那么差。最后總結(jié)出來一些成功的要素，規(guī)避掉一些失敗的因素，進(jìn)而去完善加盟門店的盈利模型。

我個人覺得，一個真正健康的加盟體系，不可能保證所有加盟商100%賺錢，但一定是通過公司過往的經(jīng)驗和教訓(xùn)積累，通過對行業(yè)的理解，對品類的理解而最終形成。加盟體系建立應(yīng)該盡可能降低加盟商投資失敗概率。

結(jié) 語

餐飲行業(yè)向來新老更迭頻發(fā)，然而過去三年，加盟模式卻成了不少連鎖餐飲品牌在逆境之下實現(xiàn)逆勢增長的重要砝碼。而綜合市場上的各大餐飲連鎖品牌的布局策略，可以看出加盟連鎖仍會是品牌們主流的擴(kuò)張方式之一。

不過，正如上文多位品牌創(chuàng)始人/高管所提醒的那樣，無論是直營連鎖還是加盟連鎖，都是一門需要品牌和創(chuàng)業(yè)者共同、長期投身學(xué)習(xí)的專業(yè)學(xué)科。

接下來，餐飲加盟連鎖還會發(fā)生哪些新動向和新變化？紅餐加盟優(yōu)選將會持續(xù)關(guān)注。