從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區(qū)域快餐之王”，南城香成功的底層邏輯到底是什么？

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：翟彬；編輯：洪君。

南城香的創(chuàng)始人汪國玉又一次“食言”了。

4月8日，南城香上海“控江路店”正式開門營業(yè)。昔日“要深耕北京，爭做區(qū)域之王”的話言猶在耳，隨著上海店的開業(yè)，這一承諾被打破。這已經(jīng)不是汪總第一次“食言”了，去年8月，號稱要“專注社區(qū)，不進商場”的南城香卻在大興龍湖天街開出了第一家商場店。

基于品牌影響力和一貫彪悍的行事風格，南城香此次“殺進”上海灘，快速成為行業(yè)焦點，給上海餐飲市場帶來了一場地震，也引發(fā)了餐飲圈的持續(xù)熱議。

而在眾多討論中，我發(fā)現(xiàn)了一個有意思的點，那就是：不論是門店數(shù)量、覆蓋區(qū)域，還是品牌營收，南城香跟老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等頭部品牌都有相當?shù)牟罹啵瑸槭裁匆粋€只有200家門店的區(qū)域快餐品牌會獲得如此大的行業(yè)關(guān)注度？

由此也帶來兩個思考：

南城香的商業(yè)模式到底都有何過人之處？

南城香是否代表了中式快餐的“終極模型”？

拆解“坪效之王”的底層邏輯

1998年，南城香以電烤串起家，經(jīng)過26年的發(fā)展，已經(jīng)成長為直營門店超200家，年收入達15億元的北京快餐“區(qū)域之王”。

而南城香最被業(yè)界津津樂道的是其單店的“盈利能力”，據(jù)了解，南城香單店的年均流水都在1000萬元左右，幾乎是“行業(yè)內(nèi)同類餐飲門店平均水平的5-10倍”，其中一家75平米的單店日流水更是做到了最高5萬+，堪稱中國快餐界的“坪效之王”。

△圖片來源：南城香

能夠取得如此驕人的成績，不少人把原因歸結(jié)為南城香“極致性價比”的產(chǎn)品定位，迎合了消費降級的大趨勢；也有人認為是南城香“踩中了社區(qū)餐飲的時代紅利”。但我認為這些都只是表象，南城香成功的底層邏輯只有一個，那就是：“總成本領(lǐng)先”。

仔細觀察你就會發(fā)現(xiàn)，南城香無論是企業(yè)戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)術(shù)動作，都是緊緊圍繞著“總成本領(lǐng)先”展開的，具體表現(xiàn)在以下四個方面：

第一，“全時段社區(qū)餐飲” ——好模式能省錢

“別人家還沒開門，南城香已經(jīng)有1萬塊錢進賬了”，2023年南城香啟動了“早餐倍增計劃”，僅半年時間就實現(xiàn)了門店早餐時段的營收翻倍。

早餐的成功只是南城香“全時段經(jīng)營戰(zhàn)略”的一個縮影，2015年南城香就確定了“全時段餐飲”的品牌定位，覆蓋了“早餐、午餐、下午茶、晚餐和夜宵”共五個時段，門店營業(yè)時長超過16個小時。

“全時段”讓南城香做到了從早到晚不斷流，每個時段都被充分利用，門店的房租也被最大程度地攤薄。

而南城香能夠成功的另外一個buff則是“扎根社區(qū)”，優(yōu)勢如下：

首先，社區(qū)餐飲的“流量利用率”最高，寫字樓通常只能做中午一餐的生意，購物中心的客流主要集中在周末兩天，而社區(qū)則能做滿一周，利用率最高。

其次，社區(qū)的高復購率讓南城香省去了高昂的拉新成本。社區(qū)餐飲的主要客群是家庭，而家庭中典型的人群畫像是“一老和一小”，他們的主要訴求就是基礎(chǔ)的“一日三餐”，社交需求很少，對服務要求也不太高，但是對于價格敏感度極高。而南城香主打的就是一個“好吃不貴”，不論是3元自助早餐，還是米飯無限續(xù)，水果免費吃，都擊中了這個客群的核心痛點，也因此南城香收獲了極高的復購率。

而高復購最大的好處就是南城香“沒花過一分錢打廣告”，生意好全靠街坊們的口碑傳播。

第二，“只做基礎(chǔ)款，單品打天下”——用優(yōu)衣庫的思維做產(chǎn)品

眾所周知，南城香的Slogan是“串香、飯香、餛飩香”，由此不難看出南城香的產(chǎn)品策略，那就是：聚焦大單品，只做經(jīng)典款。

在南城香的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，四個時段都有爆款：早餐的包子油條，中午的安格斯肥牛飯，下午茶有檸檬茶和奶茶，晚市和宵夜則是小火鍋和烤串，另外還有一個核心單品打透四個時段，那就是餛飩。

△圖片來源：南城香

這個策略的好處顯而易見。首先，快餐的本質(zhì)就是短時間內(nèi)解決一頓飯，不需要花里胡哨，這些基礎(chǔ)款可以滿足大部分人的需求，且都是經(jīng)典款，長期賣也不過時。其次，基礎(chǔ)款的標準化程度高，出餐快（南城香保證所有菜品10分鐘內(nèi)出餐），點餐時間大大縮短，翻臺率也變高了。

另外，南城香不做炒菜，主要怕影響效率和翻臺；也不做帶湯的產(chǎn)品，因為很少人會喝湯，做湯的話會消耗多余的能源。

南城香用優(yōu)衣庫的思維做產(chǎn)品，使得產(chǎn)品少而精（南城香大概有40-50個SKU），并通過把單一產(chǎn)品打爆，向上游獲得巨大的采購優(yōu)勢，有效地降低了食材成本。

第三，“鮮配模式+蜂巢式布局”——領(lǐng)“鮮”一步

去年汪總喊出了“堅決抵制預制菜”的口號，引發(fā)行業(yè)震動，他的底氣來自于南城香采用了“供應鏈鮮配模式”。

那什么是“供應鏈鮮配模式”？

用一句話來解釋就是：所有食材當日冷鮮運送到中央廚房，在中央廚房進行清洗、分割、調(diào)料等工序后，再通過冷鏈配送至門店。

那這么做的好處是什么？

首先，鮮品即時加工不會產(chǎn)生庫存，也無需二次冷凍，最大程度保證食材的新鮮度。同時，中央廚房通過對食材生產(chǎn)工藝的分解，讓前端門店實現(xiàn)了“新鮮現(xiàn)做”，進而保證了產(chǎn)品的口感。

其次，“鮮配模式”減少中間儲存的環(huán)節(jié)，加快食材的周轉(zhuǎn)速度（凈菜從工廠到中央廚房，再到門店，時間不超過24小時），減少包裝成本，有效降低了食材的成本。據(jù)了解，南城香食材成本僅為27%，低于35%的行業(yè)平均水平。

最后，“鮮配模式”讓南城香獲得了巨大的差異化和品牌聲譽。這在預制菜滲透率高、消費者反應最為強烈的快餐領(lǐng)域顯得尤為重要，也成為消費者（尤其是有孩子的家庭）選擇南城香的主要原因之一。

△圖片來源：南城香

此外，為了讓“鮮配模型”高效運行，南城香還進行了“蜂巢式”的門店布局。南城香基于中央廚房的配送半徑進行選址（最遠配送距離80公里），且門店間隔不超過1公里，門店密度足夠大，提升了配送頻率（部分門店甚至做到一日兩配），有效降低了配送成本。

第四，“飛碟型”組織結(jié)構(gòu)讓管理更高效，人力成本更低

南城香的核心管理團隊（包括財務在內(nèi)）只有不到40人，卻管理著超過200家門店和2個中央廚房，共3700名員工。如此高效的管理，完全得益于南城香“飛碟型”的組織結(jié)構(gòu)。

2014年南城香決定拋棄“傳統(tǒng)層級式”的組織結(jié)構(gòu)，采用了全新的“飛碟式”的組織結(jié)構(gòu)。該價格只保留三個板塊：戰(zhàn)略中心、作戰(zhàn)中心和資源中心，最大限度的去除了“中間層”，所有部門只保留一個，通過扁平化的管理，最終達到精簡冗員、節(jié)約成本、高效決策的目的。

這個架構(gòu)到底有多高效呢？

去年4月南城香提出“早餐倍增計劃”，6月份就已經(jīng)全面實施；

南城香的外賣常年保持北京第一，卻只有一個人在管理。

問題來了，南城香發(fā)展這么快，總部忙不過來怎么辦？人不夠用怎么辦？

南城香沒有走回“人少就招人”的老路，而是決定讓“聽得見炮聲的人”參與進來。南城香在200多名店長里挑選一二十名店長給總部做“兼職”，給他們第二份收入，更重要的是這些店長來自于一線，更了解當下的市場，知道怎么打仗，如何打勝仗。

自2014年啟動組織變革以來，十年時間，南城香的營收從當年的不到1個億，暴漲到去年的15個億，體量增長了15倍，但員工人數(shù)卻比2014年還少。組織結(jié)構(gòu)的重塑，讓南城香管理更加高效，成本更低。

做個小結(jié)

大家都說快餐是一個“彎腰撿鋼镚”的賽道，但南城香卻在這個“苦逼”的賽道里撿到了金幣。2023年南城香的凈利潤在7%～12%，那同行什么水平呢？相關(guān)財報顯示，老鄉(xiāng)雞和老娘舅的凈利潤均在5%左右，鄉(xiāng)村基則不超過2.5%。要知道，這還是建立在南城香門店都開在房租水平處于高位的北京，員工平均工資比同行高30%的基礎(chǔ)之上。

“總成本領(lǐng)先”讓南城香獲得了巨大的競爭優(yōu)勢和“優(yōu)先開火權(quán)”。2023年南城香率先發(fā)起價格戰(zhàn)，“3元早餐自助”讓大批同行進退兩難，不跟進就沒生意，跟進的話就虧錢。

隨后推出的37.9元的自助小火鍋同樣火爆，逼得不少餐飲老板抵制南城香，甚至要簽“排他協(xié)議”。但汪國玉的回應則非常的“凡爾賽”，在接受媒體采訪時表示，“我還沒打價格戰(zhàn)呢”“三塊錢的粥我還能掙錢”。

存量市場下，“總成本領(lǐng)先”已經(jīng)成為連鎖品牌競爭的勝負手。品牌差異化永遠是“第二名的策略”，唯有“基于成本的競爭”，才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

南城香會是中式快餐的終極模型嗎？

過去兩年，“隱形冠軍”南城香早已變成“出鏡率”超高的快餐品牌，被大量媒體追蹤報道，各種獎項拿到手軟，成為了行業(yè)標桿，被無數(shù)同行學習和效仿。

△圖片來源：翟彬 攝

我們不禁要問，南城香如此優(yōu)秀，到底有沒有短板？

或者換個問法，“坪效之王”南城香是否代表著中式快餐進化的終極方向？

我的答案肯定是：不確定。

原因有三點：

首先，從業(yè)態(tài)豐富度上，南城香仍有進步的空間。

南城香的定位是“全時段社區(qū)餐飲”，我們判斷這個模型成功與否的重要依據(jù)在于，南城香到底有沒有把客流用盡、時段用盡、面積用盡、人員用盡？

如果我們參照另一個品牌相比就會發(fā)現(xiàn)，南城香的“房租利用率”仍有提升的空間。

這個品牌就是——紫光園。

作為北京本土餐飲的另一個優(yōu)秀代表，一百多歲的老字號紫光園與南城香有著相同的品牌定位，都是聚焦社區(qū)，都做老百姓一日三餐的生意。

相對于南城香而言，紫光園的門店模型則更加豐富多元，店鋪類型從50到6000平米不等，涵蓋了“正餐、早餐、檔口、外賣、私域、零售/電商、外擺”，這就是紫光園常說的 “一店七鋪”。

△圖片來源：紫光園官博

那“一店七鋪”的效果如何？

據(jù)紫光園集團總裁劉政介紹，紫光園一個標準店型，早餐時段的月均流水為65萬，檔口月均流水是97萬，僅這兩項相加就將近160萬；另一家260平米的舊宮店，日營業(yè)額4萬，堂食占比40%，外賣占比20%，檔口小吃占比已經(jīng)高達40%。

不難看出紫光園對于房租的利用率已經(jīng)達到了極致，基本做到了“全業(yè)態(tài)、全時段、全客流、全場景”。

跟紫光園相比，南城香最弱的其實是休閑時段，紫光園檔口提供的種類豐富，包括面點、鹵味、小吃等產(chǎn)品；“8元的網(wǎng)紅酸奶”“2元的燒餅和爆款手撕雞”等明星單品還起到了為堂食引流的作用。

未來從行業(yè)的發(fā)展來看，外帶會越來越成為社區(qū)餐飲的標配，比如熊大爺最新的商場店型，依然保留了生食外帶的檔口；鄉(xiāng)村基在北京首店里，就設(shè)置了現(xiàn)制包子的檔口，增加了早餐時段獲客的能力。反觀南城香，在“檔口和零售”這兩個業(yè)態(tài)上還有待補全。

其次，從渠道上看，南城香還在“跛腳前行”。

在北京，南城香是無可爭辯的“社區(qū)餐飲之王”，不過也有人把南城香的成功歸結(jié)于“對手太弱”，畢竟在社區(qū)餐飲這個賽道里，南城香確實沒遇到什么有效抵抗。大部分競爭對手的規(guī)模體量都太小，超意興雖然來勢洶洶，但想要對南城香構(gòu)成威脅還為時尚早。

在渠道上，南城香雖無近憂，但有遠患。

因為幾乎所有的競品都采用同樣的策略，“貼著南城香開店”，尤其是超意興。超意興在北京的每家店離南城香都不超過1公里，考慮到超意興的“極致性價比”（14塊錢就能吃飽一頓飯），一旦超意興在北京的模式成功并開始復制，在點位的競爭上一定會對南城香造成極大的沖擊。

另一方面，隨著南城香不斷地開店，好的點位會越來越稀缺（南城香已經(jīng)把店開到了六環(huán)外的門頭溝和順義），南城香不止要跟同行競爭好的點位，還要面對美業(yè)、零售、生鮮等多業(yè)態(tài)的競爭，未來這樣的競爭會更加激烈。

△圖片來源：翟彬 攝

市場飽和+競爭加劇，天花板已經(jīng)看得見，此時南城香就必須思考一個問題：要不要進商場？

答案是肯定的。

其實汪國玉在很早前就表達過南城香進商場的意愿，“不是南城香不想進，而是條件沒談攏”。隨著去年南城香首個商場店——大興龍湖天街店開業(yè)，南城香正加快商場店的開店速度，像是豐臺大悅春風里、海淀玉泉商業(yè)中心都已經(jīng)陸續(xù)在圍擋中。

短期看，“社區(qū)”依然是南城香的基本盤，但隨著社區(qū)點位的競爭加劇，南城香到商場開店，已經(jīng)不是可選項，而是必選項。

社區(qū)和購物中心，兩個渠道都要有，兩條腿都要硬。

不過南城香到商場開店，也存在一些不確定性：

高房租能不能hold住？早餐和宵夜做不了怎么辦？購物中心里的競爭對手更多，更強大，南城香還能不能生存下來？

對于南城香進商場，汪國玉還是比較自信的，認為南城香進商場相當于“降維打擊”。不過南城香大興龍湖天街店第一個月流水只有七八十萬，似乎并未達到預期。

最后，南城香“跨區(qū)經(jīng)營”的能力有待檢驗。

南城香到上海開店，不少人持悲觀態(tài)度，其中最多的一個疑問就是：

“南城香在北京可以，不代表在上海也可以”。

畢竟兩地在飲食習慣、消費人群、市場條件、競爭環(huán)境等方面差異明顯。

那么南城香能不能在上海復制北京的成功呢？

我覺得困難很多，問題主要集中在兩點：

第一，產(chǎn)品上“水土不服”?；蛟S為了“求穩(wěn)”，也可能是過于“自信”，上海的產(chǎn)品跟北京并無差別，這也成為點評和抖音消費者吐槽最多的點。不少消費者認為南城香沒有考慮南北方的飲食差異，售賣的產(chǎn)品并不符合上海人的口味，比如上海人早上吃四大金剛、吃泡飯，不太愛喝粥；上海人喜歡吃薺菜餛飩，不愛吃蝦仁餛飩等等。

從產(chǎn)品上，我們能明顯能感受到南城香有“路徑依賴”，當然這也可以理解。但如果不正視上海市場的差異性，并快速做出調(diào)整，上海的消費者將不會給南城香太多的機會。

第二，“人才梯隊建設(shè)”，將是一個長期的挑戰(zhàn)。

眾所周知，南城香能夠高速發(fā)展，靠的是強大的組織力和有效的激勵機制，“店長承包制+計件制+即時獎勵”的三板斧有效地激活了員工的主動性和創(chuàng)造力，幫助南城香實現(xiàn)了“從1-100”的跨越式發(fā)展。

如今“人才”已經(jīng)成為驅(qū)動南城香高速發(fā)展的新引擎。

隨著上海的開埠，南城香也進入到（100-1000）的新階段，此時異地的員工招聘、管理、培訓、激勵、考核等一系列組織建設(shè)能否趕得上開店的速度，南城香的企業(yè)文化能否在上海開花結(jié)果，能否在上海再復制一個能打仗，打勝仗的團隊，我們不得而知。

△圖片來源：翟彬 攝

但是開弓沒有回頭箭，隨著上海中央廚房的投產(chǎn)（按照汪總的說法，上海的中央廚房是按照支撐400家門店建造的），南城香勢必要加快開店的速度，只有速度上來了才能消化產(chǎn)能，才能鼓舞團隊士氣，才能在上海形成品牌勢能，而這又倒逼人才梯隊的加速建設(shè)。

對于所有直營品牌來說，“缺人”是常態(tài)，也是制約企業(yè)快速發(fā)展的核心原因，如果南城香想要快速發(fā)展，最好的方式就是開放特許加盟（可以參考同是直營品牌的海底撈）。實際上，南城香并沒有排斥加盟，汪國玉曾經(jīng)說過“如果各方面條件成熟，未來會開放加盟，但是加盟的形式可能會顛覆大家的認知——‘加盟虧錢算我的’。”

寫在最后

“遙遙領(lǐng)先”是汪國玉最近半年常掛在嘴邊的一句話，如果回望過去，我們不難發(fā)現(xiàn)，26歲的南城香絕對配得上這句話。

從最初賣電烤串的路邊攤，到年入15億的“區(qū)域快餐之王”，再到進軍上海灘，我們看到的是一個不斷打破舒適圈，不斷挑戰(zhàn)自我的南城香。

南城香能否代表中式快餐的“終極模型”或許并不重要，因為每個品牌的成長背景不同，但是南城香對于社區(qū)餐飲的重塑、對于供應鏈的革命，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新更值得我們的關(guān)注和討論。

南城香或許并不完美，但已足夠優(yōu)秀，它對于行業(yè)的價值不止是教大家如何成為一個“高效的賺錢機器”，而是通過“不上市、不加盟、不用預制菜”等承諾，來表達一個樸素的價值觀，那就是：要想穿越周期，就要學會賺慢錢，“笨人下笨功夫干笨事情”。

如果真要學南城香，汪總在南城香的年會上也給出了方向：

“結(jié)硬寨、打呆仗、步步為贏”。