學胖東來容易，成為胖東來難。

大家都知道胖東來的生意好，具體好到什么程度呢？

2024年，胖東來的總營收接近170億元（胖東來在許昌和新鄉(xiāng)一共擁有13家門店，超過15000名員工），其中“人效和坪效”這兩大核心指標在中國所有民營企業(yè)中均排名第一，完爆家樂福、沃爾瑪、永輝和大潤發(fā)等一眾國內(nèi)外知名品牌，是當之無愧的中國坪效之王。

如果我們拿國內(nèi)兩家最優(yōu)秀的餐飲上市企業(yè)與之對比后就會發(fā)現(xiàn)，胖東來的“優(yōu)秀”更加顯眼：

海底撈2023年營收414+億，門店數(shù)量1343家，員工總數(shù)14+萬；百勝中國2023年營收800+億，門店數(shù)量15423家，員工總數(shù)43+萬。

盡管零售和餐飲的經(jīng)營模式不同，但生意的底層邏輯卻是相通的。如果我們借用餐飲的視角看胖東來，那它的成功無疑是因為打造了“極致的生意模型”。

下面我們就從產(chǎn)品、服務、供應鏈和企業(yè)文化，這四個維度來深入解讀胖東來。

產(chǎn)品篇：胖東來不賣“產(chǎn)品”，賣“信任”

在回答胖東來“為什么成功”之前，我們先思考一個問題：

作為一家超市，胖東來賣的也都是酒水飲料、米面糧油這些隨處可見的標品，為什么大家非要去胖東來買東西？

答案就是：信任。

構(gòu)成這個“信任”的關(guān)鍵詞有兩個，分別是：真品、安全。

第一，“用真品換真心”。

“胖東來的火，居然是因為賣真貨”，這是最近網(wǎng)上對于胖東來最熱門的一條評價，尤其在羽絨服、衛(wèi)生巾等產(chǎn)品造假事件被報道之后，引發(fā)了全國各地的消費者不遠千里到胖東來采購，更吸引了大批的代購和黃牛瘋狂掃貨，如今“不賣假貨”已經(jīng)成為胖東來最主要的標簽之一。

△圖片來源：小紅書

實際上，早在1995年胖東來就喊出“用真品換真心”的口號。要知道在三十年前，市場最大的問題就是“假貨橫行”，“真”幫助胖東來解決了市場最大的痛點——信任，可謂直擊人心，也成了消費者最強的進店動因。

第二，“食品安全大于天，人民特供胖東來”。

去年胖東來又又又上了熱搜，有消費者發(fā)現(xiàn)在胖東來超市里找不到韭菜和豆角，原因是因為這些蔬菜農(nóng)殘超標，因此不能上架銷售。正是因為這條熱搜，讓消費者知道了胖東來居然有自己的食品安全檢測中心。不僅如此，胖東來還制定了嚴格的檢測標準，僅農(nóng)殘檢測的項目就高達308項，超過歐盟的258項，堪稱“全球最嚴標準”。

不僅是生鮮，幾乎所有與民生相關(guān)的產(chǎn)品，胖東來都采用了“超過國標，看齊歐標”的標準。比如胖東來的熟食不含任何的防腐劑，保質(zhì)期絕大部分都只有一天；所有果切類產(chǎn)品每天8點后開始打折出售，當日必須出清，未售出產(chǎn)品即便報損，也決不會隔夜銷售；絕大多數(shù)烘焙產(chǎn)品的保質(zhì)期僅有1天，原材料使用的都是安佳的動物奶油，不含脫氫乙酸鈉；炸食用油使用時長不得超過12小時，過時就即時換新……

△胖東來的切片水果，翟彬 攝

正是因為“真和安全”，讓胖東來收獲了無限的信任。有人總結(jié)過，幾乎每一次大的食安事件發(fā)生后，胖東來的產(chǎn)品就會被瘋搶一空；每發(fā)生一次的全行業(yè)的質(zhì)量危機，最終胖東來都會莫名其妙的躺贏。

毫無疑問，胖東來以一己之力扛起了國內(nèi)食品安全的大旗，憑借著超強的品控能力和嚴格的檢驗標準，胖東來甚至被廣大網(wǎng)友稱為“人民特供”。

小結(jié)

南城香的創(chuàng)始人汪國玉說，胖東來的成功是因為“誠信”。南城香已經(jīng)做了二十多年了，到現(xiàn)在依然會有人質(zhì)疑“蛋奶油條里有蛋嗎？”“油條是現(xiàn)炸的嗎？”“小炒肉這么便宜，用的是僵尸肉嗎？”這說明“南城香的信任度還遠遠不夠”。

過去兩年餐飲行業(yè)熱衷于用“真和安全”給品牌背書：老鄉(xiāng)雞用20萬字的《老鄉(xiāng)雞菜品溯源報告》開源了自家的供應鏈，大方承認哪些產(chǎn)品是現(xiàn)炒，哪些產(chǎn)品是預制菜；霸王茶姬帶頭公布了產(chǎn)品的配料表，并在奶茶行業(yè)掀起了“0添加”的風潮；佩姐老火鍋率先提出火鍋行業(yè)“0添加”的口號，堅持用天然的牛油、香料和食材……

但在追求“真和安全”的同時，翻車的品牌也不在少數(shù)。“表演式包餃子”，“不含酸奶的奶茶”，“假養(yǎng)生，真香精”……負面新聞頻繁登上熱搜。餐飲品牌的道德水準一降再降，餐飲甚至成為各類打假博主的流量密碼，消費者對于品牌的信任碎了一地。

另據(jù)中國烹飪協(xié)會相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在所有消費維權(quán)輿情中，有關(guān)食品安全的數(shù)量最多，比例高達80.99%，另外在每年的315晚會上，倒下的餐飲品牌更是不計其數(shù)。

胖東來的火爆，既反映了當下消費者對于信任的普遍缺失，也指出了未來消費的發(fā)展趨勢。為什么養(yǎng)生奶茶、無糖咖啡能夠盛行？為什么消費者談預制菜色變？歸根到底，還是源于消費者對于“好食材、真味道”的追求，對“科技與狠活”的抵制和排斥。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

市場需要什么，消費者在追求什么，幾乎是明牌了。

服務篇：好產(chǎn)品解決“為什么來”，好服務解決“為什么再來”

如果我們把胖東來的服務看作一個系統(tǒng)，那這個系統(tǒng)分為“售前、售中和售后” 三部分：

售前部分——“把服務前置”

于東來曾多次說過：“沒有售后的產(chǎn)品就是最好的服務”，正是本著這個理念，胖東來“把服務前置”。

如果你去過胖東來，你就會發(fā)現(xiàn)胖東來是“一個自帶使用書的超市”：銷售水果時，電子價簽上會清楚地標明水果的產(chǎn)地、甜度、挑選方式、食用和儲存方法等；買生日蛋糕時，要附上每一個size的尺寸；銷售海產(chǎn)品時，除了產(chǎn)品基礎信息之外，還會配上菜譜……

△胖東來超市出售的麒麟西瓜，翟彬 攝

正是因為“把服務前置”，把標準和參數(shù)“可視化”，所以消費者才能“一目了然，一清二楚；一看就懂，一看就想買”。

售中部分——“無事不擾、無處不在”

在社交媒體上，公眾對于胖東來服務的評價兩極化：本地人把胖東來的服務夸上天，而外地人則吐槽在胖東來購物“感受不到任何服務”，與中國“服務天花板”的印象落差極大。

究其原因，正是因為胖東來在售中環(huán)節(jié)采取了“只打動、不打擾” 的“胖式服務”，即：不強行推銷、不引導購買、不主動提供試吃。于東來不止一次提到對“過度服務”的看法，認為“180度鞠躬，滿臉假笑”是在“踐踏人的尊嚴”，工作人員與消費者之間應該是平等的關(guān)系，不要刻意去“討好”消費者。

長期以來我們已經(jīng)習慣了標準化、制式化、臉譜化的“跪式服務”，殊不知“無事不擾、無處不在”才是“胖式服務”的核心要義。只要有顧客提出需求，胖東來的任何一名員工都會在第一時間響應；如果你找不到所要購買的商品，隨手抓一個服務員，他都會立馬放下手頭的工作，帶著你找到你所要購買的商品；如果你買的東西太多，不需要你開口，打包處的服務員會主動安排人幫你把東西送到車上……

售后部分——“不滿意就退貨”，讓消費者“遠離網(wǎng)購”

提到胖東來的售后，大家最為津津樂道的就是從1999年就開始執(zhí)行的“不滿意就退貨”，二十多年間有太多的經(jīng)典案例被口口相傳，到了2024年，胖東來的售后變得更加“逆天”。

去年6月份，胖東來因為一碗搟面皮賠償消費者將近千萬元，號稱 “史上最貴搟面皮”；到了8月份，被打假博主指出售賣“隔夜三文魚”后，胖東來又頂格賠償每位消費者1000元，并獎勵了打假人10萬元，堪稱“天價三文魚”。

為了一句“不滿意就退貨”，胖東來可謂是“豪擲千金”。每當發(fā)生食安危機或者出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量需要召回時，胖東來都會第一時間溯源、下架商品，出具詳盡的調(diào)查報告和解決方案，且回復迅速、態(tài)度端正、處理果斷。

△胖東來珠寶售后服務中心，翟彬 攝

不是胖東來的產(chǎn)品不會出問題，而是出了任何問題，胖東來絕不為自己找理由，更不會推諉扯皮，而且選擇無條件的為消費者兜底，甚至超預期補償。

“每發(fā)生一次危機，顧客就更愛胖東來一次”。這就解釋了，為什么在購物如此便捷、物流如此發(fā)達、價格沒有最低只有更低的電商時代，許昌和新鄉(xiāng)兩地的老百姓卻依然選擇這種“最原始、效率最低”的方式——到胖東來的店里買東西。

正是“發(fā)自內(nèi)心的真誠和完善的服務體系”使得胖東來獲得了消費者“無上限的信任”。當搟面皮和三文魚事件發(fā)生之后，獲得賠償?shù)念櫩娃D(zhuǎn)身就把剛拿到手的1000元賠償金花在了胖東來的超市里，更有不少消費者干脆放棄領取補償金。

有一位顧客在接受媒體采訪時說：“胖東來已經(jīng)做得夠好了，我們不想讓胖東來寒了心”。

“胖式服務”消除了顧客的后顧之憂，降低了人們的選擇成本，節(jié)約了大家的時間成本，所以有人說，到胖東來買東西，“只有一次和無數(shù)次”。

小結(jié)

在人力成本越來越重的今天，餐飲老板們對于服務的態(tài)度逐漸兩極化：

有人把服務當做成本，所以不斷地砍人工，數(shù)碼點餐、自助取餐、機器人送餐，深度的“去服務化”，他們看中的是“人效”，而非“人笑”。

有人則把服務視為競爭力，加大人力投入，來海底撈過生日，去小放牛編小辮，到慫火鍋看跳舞，越來越多的企業(yè)把服務當做“品牌的護城河”。

△小放牛的編小辮服務，圖片來源：小放牛

從胖東來身上我們不難發(fā)現(xiàn)，服務不但“有價值”，且“價值巨大”。同樣價格比產(chǎn)品，同樣產(chǎn)品比服務，在產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，服務為品牌提供最大化的差異性。服務提升了品牌的美譽度，給顧客帶來了溫度，增加消費者的忠誠度，為品牌帶來高質(zhì)量的復購，而復購又為企業(yè)帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤，在充滿不確定的當下為企業(yè)提供了寶貴的確定性。

值得反思的是，不少老板寧可把錢都用在促銷和打價格戰(zhàn)上，也不愿意在服務上多花一分錢?？蓡栴}是，你用真金白銀換來的流量中大部分是來薅羊毛的，流量無法轉(zhuǎn)化成“留量”，用戶的忠誠度更無從談起，最后就只能陷入到“促銷-拉新-再促銷-再拉新”的惡性循環(huán)中。

市場不缺性價比，缺的是“心價比”。每個老板都要思考，我們有沒有為顧客提供情緒價值？有沒有為顧客提供終極關(guān)懷？有沒有系統(tǒng)的意見收集和反饋機制？你的錢有沒有“浪費”在顧客看得見的地方？在出現(xiàn)食安或者品牌危機的時候，你的顧客會不會替你說話？

生意的核心是復購，復購的背后是顧客滿意度。

所以，服務不是終點，而是起點；服務不是成本，而是壁壘。

文化篇：不是公司而是家，不叫老板叫大哥

來許昌學習的老板們都感慨胖東來的保潔阿姨工作賣力且認真，把已經(jīng)20多年的地磚擦得比玻璃還亮；他們還羨慕胖東來的收銀員和保安都是20多歲的年輕人，形象好氣質(zhì)佳，工作熱情有朝氣。

但是，很少人關(guān)心胖東來的保潔一個月能拿多少錢，也沒人思考為什么這么多年輕人會愿意到胖東來這樣一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)工作。

對于胖東來而言，它的凝聚力從何而來，組織的戰(zhàn)斗力又因何而生？

2024年11月，于東來發(fā)布一條抖音，宣布“胖東來員工不允許送彩禮，婚禮只能邀請親朋，酒席不能超過五桌”，由此引發(fā)了軒然大波，數(shù)十家媒體批評胖東來“管的太寬”，說于東來“爹味”太重。

通過“彩禮事件”，讓我們了解到了胖東來獨特的“家文化”：

——在胖東來會淡化上下級關(guān)系，員工之間更像家人，而非同事。比如于東來要求員工統(tǒng)一都管自己叫“哥”，這是寫進胖東來新員工培訓課件里的硬性規(guī)定。

——在胖東來員工人手一份《幸福生命狀態(tài)手冊》，里面是有關(guān)員工“幸福生命狀態(tài)”的考核，包括了愛情、居家、理財?shù)攘糠郑恳粋€部分對應具體規(guī)則打分，分數(shù)決定了員工的考評和晉升。

在胖東來，組織的形式?jīng)]有變化，但是組織的文化卻與一般企業(yè)大相徑庭。胖東來更關(guān)注員工的生活和精神狀態(tài)，而非創(chuàng)造了多少利潤，這與大部分企業(yè)通常采用的以業(yè)績?yōu)閷虻目己梭w制截然不同。如果我們套用“家”的概念來理解，那就是：“爹媽并不關(guān)心你賺了多少錢，更關(guān)心你每天是否開心快樂”。

既然是“家”，那就要有足夠安全感和歸屬感，胖東來又是怎么做呢？

第一，“錢”給夠了，才能安心。

根據(jù)于東來的介紹，2024年胖東來的員工平均工資（在扣除社保后）已經(jīng)達到了9000元，要知道許昌只是一個四線城市，這個工資水平幾乎是本地平均工資的2-3倍。

高工資不僅給員工帶來了“安全感”，也讓胖東來享受到了實實在在的好處：

首先，高工資帶來了高效率和高投入度。

為什么胖東來的員工“愿意干、主動干、搶著干”？為什么別人家的員工只能“哄著干、催著干、吼著干”？當員工拿著比本地人高三倍的工資時，員工比老板還怕公司倒閉。高工資激發(fā)了員工的主動性和積極性，胖東來上千個服務細節(jié)，絕大部分來自于基層員工的自發(fā)建議和自主創(chuàng)新，這些創(chuàng)新為胖東來節(jié)省了大量的成本，累積了良好的口碑。

其次，高工資保證高質(zhì)量人才源源不斷的輸入。

2024年胖東來原計劃招聘209人，結(jié)果在報名人中，一本以上的應聘者為31000人，研究生更是超過3600人，招錄比高達151：1，簡直比公務員上岸還難，也因此胖東來被網(wǎng)友戲稱為“民辦事業(yè)編”。

△胖東來致應聘者的一封信

最后，高薪降低了離職率，提高了團隊的穩(wěn)定性。

胖東來的離職率常年低于5% ，有些部門的離職率僅1%~2%，是行業(yè)水平的六分之一，這極大地降低了企業(yè)的管理成本和招聘成本。另外胖東來員工的平均工齡居然超過了10年，有人開玩笑說：“在胖東來，工齡10年以下的都算是實習期”。

第二，用高福利表達“尊重”。

大家都說，在胖東來上班，沒有“班味兒”，只有“人味兒”。

我們隨便列舉幾個“有人味兒”的福利制度：

• 所有員工均享受30～40天帶薪年假，實現(xiàn)全年150天休假；
• 8小時工作制且不允許加班，非工作時間不允許接工作電話；
• 設置委屈獎，按正常流程工作受委屈的，補貼5000～8000元；
• 設置“人格尊嚴補償”，鼓勵員工在面臨人格尊嚴的侵害時，主動追究合法權(quán)益，并申請相應的補償；
• 新增十天不開心假，員工不想上班可請假，管理層不批就違規(guī)；
• 斥資千萬打造了6000㎡的員工休息區(qū)，里面不僅配備 Bose音響、影音室和圖書館，而且零食、冷飲全免費；午休時員工可以健身、看書，甚至可以打麻將……

我們很難將這種媲美甚至超越一線大廠的福利，與一家傳統(tǒng)的零售企業(yè)聯(lián)系起來，以至于早就習慣了白加黑和996的網(wǎng)友們紛紛評論道：“真想去胖東來當一回人！”

正是因為“人味兒”太重，所以員工真拿企業(yè)“當家”。

當小火鍋事件出來后，當事的小姑娘說的第一句話就是：“我給團隊抹黑了。”

當三文魚事件發(fā)生時，面對職業(yè)打假人的質(zhì)問，店長直接表明態(tài)度：“是我沒有把部門帶好，就算公司把我撤職了也是應該的。”

這就是尊重的結(jié)果。

小結(jié)

我經(jīng)常聽到老板們抱怨，說人才制約了企業(yè)的發(fā)展，說餐飲的離職率太高，說自己的主要工作就是“天天招人”。

我們不禁要問：組織的驅(qū)動力到底是什么？

利益？制度？還是文化？

我覺得三者缺一不可，但利益一定是最重要的。

杰克韋爾奇曾說，“工資最高的時候成本最低”，這點在胖東來身上表現(xiàn)得淋漓盡致。2024年胖東來的營收接近170億，同比增長了40%，胖東來已經(jīng)證明了給員工漲工資，提高福利水平不僅不會成為企業(yè)的負擔，反而會激發(fā)員工的積極性。

于東來愿意把95%的利潤拿出來分給員工，這樣的格局大部分人做不到，但是你有沒有設置合理的工資結(jié)構(gòu)和績效考核，讓員工切實的享受到企業(yè)發(fā)展的紅利？你有沒有通過股權(quán)分配把員工凝聚在一起，讓員工看到跨越階級，改變命運的希望？

海底撈內(nèi)部有一個管理原則：“任何一件希望員工做的事，希望在員工身上發(fā)生的行為，一定給錢。而且不能是小錢，至少要給到讓員工‘有動力，值得奔一奔的錢’。”

“分錢、分權(quán)”是基礎，“以人為本，尊重個體，追求幸福”才是終極目標。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

我們有多少老板是發(fā)自內(nèi)心的尊重我們的基層員工？在老板眼中，員工到底是“耗材”，還是“人才”？用畫大餅，PUA員工的方式已經(jīng)不靈了，尤其是在面對90后、00后的時候，如果看不到實實在在的收入提高，內(nèi)心感受不到歸屬感，工作沒有奔頭，員工是不可能把企業(yè)當家的，更不可能用百分百的激情和熱情去服務好顧客，而沒有凝聚力的組織只能是一盤散沙。

供應鏈篇：“大單品+自營”，驅(qū)動供應鏈變革

過去的半年由于流量暴增，產(chǎn)品供不應求，胖東來甚至出現(xiàn)了專職的代購和黃牛。而他們的目標只有一個，那就是胖東來的自營產(chǎn)品。

我們有個疑問，作為一家傳統(tǒng)的渠道商，胖東來為什么非要做自有品牌呢？

于東來曾說過，企業(yè)的核心價值是產(chǎn)品，而中國的零售企業(yè)大部分都在銷售“垃圾產(chǎn)品”。2024年，作為品質(zhì)象征的山姆會員店的年銷售額突破了1000億，年增長20%，強勁的業(yè)績與疲弱的內(nèi)需市場形成鮮明反差，這也從側(cè)面驗證了于東來的觀點。

一邊是消費者對于好產(chǎn)品的渴望與日俱增；一邊是商家對于需求的漠視和反應遲鈍。

正是洞察到這些消費趨勢，胖東來決定放棄中間商的角色，親自下場，深度改造自己的供應鏈。

首先，胖東來在產(chǎn)品端做了三件事：

一是“嚴選策略”。像永輝、沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)商超，SKU的數(shù)量超過20000個，走的是“大而全”的路子；而胖東來走的是“嚴選”的路線，SKU僅為10000-15000個，這跟Costa、山姆的選品邏輯是一樣的，即“不賣常規(guī)，只挑尖貨”。

這種“優(yōu)中選優(yōu)，少即是多”的選品思維，除了便于企業(yè)自身供應鏈的管理和縮減采購成本外，還會有利于消費者降低“選擇成本”。

△圖片來源：翟彬 攝

二是“大單品策略”。作為胖東來的頭號爆款，僅大月餅這一個單品，一天就能賣出3.5萬塊，一年的銷售額高達3個多億，甚至超過了老字號上市公司五芳齋（2023年五芳齋月餅系列的營收為2.28億元）。不僅僅是網(wǎng)紅大月餅，胖東來已經(jīng)有4個單品實現(xiàn)年銷售額過億，像DL茶葉的年銷售突破了6個億。DL精釀小麥啤酒上架兩天就賣出1.4萬件，年銷售額預計為5億元，且長期處于供不應求的狀態(tài)……

胖東來的“大單品策略”，不僅形成了品牌效應，也將資源的利用率達到了最大化，提高了運營效率，還通過采購規(guī)模獲取了更加穩(wěn)定的供應鏈資源。

第三個是“自有品牌策略”。有熱心網(wǎng)友總結(jié)過胖東來的必買清單，包括DL茶葉、DL燕麥脆、DL精釀啤酒、DL純果汁、DL洗衣液、DL花生油這些OEM產(chǎn)品，以及胖東來自有中央廚房出品的大月餅、牛肉干、紅腸、紅絲絨蛋糕、馬斯卡彭蛋糕……

如今自營產(chǎn)品已經(jīng)成為胖東來的金字招牌和銷售主力，根據(jù)于東來介紹，2024年胖東來自營產(chǎn)品的銷售比例為30%，其中有四個單品銷售過億，未來三年胖東來自有品牌的銷售占比將達到50%以上。

△胖東來自營產(chǎn)品，圖片來源：胖東來官微

正是因為早早布局自營，使得胖東來確定了差異化的定位，即便在傳統(tǒng)電商、社區(qū)團購、硬折扣、會員店等各種新業(yè)態(tài)的圍攻之下，依然能夠逆勢增長，并形成強大的競爭壁壘。

其次，胖東來對于供應鏈進行了升級改造。

三十年時間里，胖東來的供應鏈體系也經(jīng)歷了多次迭代：

• 1.0時代，四方聯(lián)采，集中采購、降本增效；
• 2.0時代，貼牌生產(chǎn)，源頭直采、深度定制；
• 3.0時代，中央廚房，自產(chǎn)自銷、品質(zhì)保證。

如今隨著品牌戰(zhàn)略的變化，胖東來的核心品類已經(jīng)從自采轉(zhuǎn)變?yōu)樽誀I，供應鏈的比重開始轉(zhuǎn)向“OEM+中央廚房”。

在OEM方面，胖東來憑借自身的品牌優(yōu)勢，建立起了一個頂級的“供應鏈朋友圈”：DL精釀的代工廠是千島湖啤酒；DL燕麥脆的生產(chǎn)方是給三只松鼠、恰恰、沃隆等堅果巨頭代工的三昌食品；DL葵花籽油來自全球四大糧商之一的邦吉集團……需要補充說明的是，“DL”的商品不是簡單的貼牌，胖東來在質(zhì)量上始終堅持高標準、嚴要求，其規(guī)格與配比都是按照自己的專屬配方定制生產(chǎn)的。

在中央廚房方面，2022年胖東來就砸下15億的重金，建成了占地面積為150畝的胖東來產(chǎn)業(yè)園，其中就包括了3.4萬㎡的中央廚房，用于研發(fā)生產(chǎn)熟食、豆制品、面包、油炸食品、中式面點等產(chǎn)品。

對于中央廚房，胖東來同樣用“國際最高水準”來建造：所有的裝修材料必須要達到E0級環(huán)保標準；醫(yī)療級的無菌生產(chǎn)車間，做到了“無菌、無塵、無人”；食品 生產(chǎn)用水經(jīng)過錳砂、活性炭過濾，再經(jīng)過UV紫外線殺菌和RO反滲透膜后可以達到無污染、無雜質(zhì)的純凈水標準……

△胖東來廚房，翟彬 攝

不論是規(guī)格還是規(guī)模，胖東來的中央廚房都遠超國內(nèi)絕大多數(shù)的餐飲企業(yè)，而胖東來的終極目標是要打造“如玻璃般透明”的中央廚房。

小結(jié)

從胖東來身上，我們看到餐飲供應鏈的四個大方向：

第一，要學會用零售思維做產(chǎn)品。

“只有超級單品，才能超級賺錢”，西貝的牛大骨每天超過150萬元，費大廚每年賣出的辣椒炒肉高達500多萬份，瑞幸的生椰拿鐵3年一共賣出7億杯，銷售額突破百億元……通過減少SKU數(shù)量、集中采購，以大規(guī)模訂單降低采購成本，才能將資源的利用效率最大化。

第二，把供應鏈的地位調(diào)整到戰(zhàn)略高度。

“向供應鏈要利潤”已經(jīng)成為越來越多餐飲品牌的共識，在傳統(tǒng)三座大山的壓力下，餐飲行業(yè)已經(jīng)進入到“擠干最后一滴水”的階段，供應鏈的高效能和低成本成為餐飲品牌們的利潤源泉，甚至是救命稻草。

第三，供應鏈賦能品類創(chuàng)新。

十年前，像酸菜魚、水煮魚這些大單品基本是由廚師主導的，而去年像是馬鈴薯專門店、鮮切牛肉、海鮮自助等熱門品類則是基于供應鏈進行的資源整合與創(chuàng)新。未來，“產(chǎn)品經(jīng)理+柔性供應鏈”，將成為推動餐飲研發(fā)的新動能。

△薯條專門店，圖片來源：餐飲供應鏈指南攝

第四，要加速與供應鏈的融合。

過去幾年我們看到越來越多的餐飲品牌向產(chǎn)業(yè)上游延伸，新茶飲紛紛建設自己的水果種植基地，快餐品牌收購肉禽魚等加工廠，火鍋企業(yè)與底料、復合調(diào)味料企業(yè)交叉持股……未來品牌方與供應商的協(xié)同作戰(zhàn)將會是餐飲下半場競爭的關(guān)鍵。

“做大”還是“做久”？胖東來為餐飲業(yè)帶來的深度思考

對于胖東來今后的發(fā)展，網(wǎng)友的態(tài)度涇渭分明，一部分人呼喚胖東來盡快到自己的城市開店；另一部分人則認為胖東來的模式有缺陷，所以胖東來“不敢”向外擴張。

站在流量頂峰的胖東來，面對巨大的贊譽和誘惑，卻依然選擇堅守在許昌和新鄉(xiāng)兩地，這反映了胖東來獨特的發(fā)展觀：

“規(guī)模的克制”。在胖東來火了之后，全國各地的消費者紛紛寫信給本地的招商部門要求引進胖東來，還有不少地產(chǎn)商公開喊話胖東來，愿意將本市最好的地段免物業(yè)費提供給胖東來開店，但都被胖東來婉拒了。開業(yè)29年，卻只有13家門店，胖東來的克制，難以想象。

“利潤的克制”。胖東來絕大多數(shù)自營品牌的毛利都控制在30%，遠低于行業(yè)慣例；胖東來醫(yī)藥超市的負責人被開除，原因是于東來認為醫(yī)藥超市的利潤太高，失去了做公益的初心；胖東來的茶葉和黃金爆火后，面對“潑天的富貴”，并沒有選擇“加班、加點、加人”去大賺一筆，而是把售賣茶葉和黃金的營業(yè)時間減少，如今兩個部門每天下午16:00就下班了；胖東來除了常規(guī)的周二閉店，即便在生意最好的春節(jié)，也會雷打不動的給員工放五天長假。

△胖東來珠寶，翟彬 攝

胖東來把自己的“物欲”控制到了極限，在“人性”和“商業(yè)”之間找到了絕佳的平衡點。

胖東來給我們帶來一個思考：所謂商業(yè)上的成功，到底是追求短期利潤的最大化，還是關(guān)注客戶和員工的真實需求，創(chuàng)造一個長期的可持續(xù)發(fā)展？

這個普遍信奉擴張的年代，我們評價一個餐飲企業(yè)成功與否，似乎只有一套標準，那就是它的規(guī)模有多大，是不是千城萬店？業(yè)務有多廣，正餐快餐是不是都有做？上沒上市，是國內(nèi)上市，還是海外上市，市值有多高？這種以資本、市場、市值等單一維度去評價一個品牌的觀念，已經(jīng)深植我們每一個餐飲人的心中。

最終就會導致一個結(jié)果：貪大求快，速生速死。

去年西貝的賈國龍在接受媒體采訪時說，“做好”、“做久”和“做大”，這幾個指標有一個排序，我們現(xiàn)在要把做好排第一，把做長久排第二位，把做大做強往后排，把生存能力放在第一位。

這句話的大背景發(fā)生在“賈國龍小鍋牛肉”失敗后，這也是過去十年間西貝嘗試的第八個快餐項目。西貝之前的愿景是“把西貝開到世界每一條街道”，如今西貝清醒的認識到回歸主業(yè)才是關(guān)鍵。

2024年有太多的餐飲品牌倒下：曾經(jīng)的“烘焙第一股”克莉絲汀宣布退市，年營收超過8億元的網(wǎng)紅蛋糕品牌熊貓不走蛋糕被爆創(chuàng)始人失聯(lián)，曾經(jīng)的排隊王“哥老官”的100多家店全部倒閉……

過去十年，餐飲行業(yè)大躍進，著急擴張、著急做大、著急融資、著急上市。一些中腰部的餐飲品牌也急著投供應鏈、急著放加盟。

我們跑得太快了，已經(jīng)忘記餐飲的本質(zhì)是什么，忘記自己的初心是什么。

作為一個餐飲老板，有多少人能記得老顧客的口味偏好？知道他們喜歡吃哪道菜？忌不忌口，喜歡吃辣的還是吃酸的？菜里加不加香菜，放不放小蔥？客人喜歡坐哪個位置？我們有沒有反思過自己是否真正熱愛這個事業(yè)，還是想賺個快錢趕緊走人？

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

胖東來成立30年來，從來不做能力范圍以外的事情，身邊無數(shù)的競爭對手來了又走，可回頭一看，發(fā)現(xiàn)只有胖東來還站在那，而且越做越好，越做越強大。

回歸產(chǎn)品、回歸顧客、回歸服務、回歸初心，不盲目擴張，努力克制欲望，這樣的企業(yè)才能真正的走遠，才能活得長久。

寫在最后

田小狗的創(chuàng)始人熊智說過，因為胖東來是“徹底的真”，所以胖東來“做什么大家都信”。

以前大家都是賺的是“模式的錢”，是用杠桿賺錢；現(xiàn)在賺的“心智的錢”，人心才是最大的流量。

如今，餐飲行業(yè)又一次站在了轉(zhuǎn)型的十字路口，當人口、渠道等紅利都消失的時候，極致的物欲和擴張就走到頭了，從經(jīng)營產(chǎn)品，到經(jīng)營心智，“信任”就成了企業(yè)的新質(zhì)生產(chǎn)力。

“物質(zhì)市場早已人滿為患，而信任市場仍然一片荒蕪”。

商業(yè)向善，是社會運行的基礎，也是胖東來成功的底層邏輯，更是餐飲人追求的方向。

同時我們要明白一點，胖東來的成功具有時代的局限性和不可復制性。你現(xiàn)在看到各種顛覆認知的操作，胖東來已經(jīng)干了30年，是時間的復利讓胖東來擁有了人人羨慕的市場、口碑和忠誠度。

胖東來之于中國餐飲，到底是心靈雞湯還是救命稻草，我不得而知。

我覺得它更像是一場價值觀的篩選，認同胖東來的留下，不認同的離開。

所以，沒有利潤的別學胖東來，沒有情懷別學胖東來，想賺快錢的更不要學胖東來。

但是，如果你真心想要成為胖東來那樣的偉大品牌，就從今天開始，堅持干它三十年吧。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：翟彬；編輯：洪君。