中國(guó)餐飲的未來(lái)，會(huì)誕生幾十家萬(wàn)店龍頭。

本文為萬(wàn)店盈利智庫(kù)創(chuàng)始人&CEO陳志強(qiáng)在“2025中國(guó)餐飲品牌節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我上北大的時(shí)候就開(kāi)始做咨詢了，有20多年咨詢經(jīng)驗(yàn)。2015年那個(gè)時(shí)候，我放棄了新能源汽車(chē)行業(yè)的咨詢，也放棄了很多其他行業(yè)的機(jī)會(huì)，選擇聚焦餐飲行業(yè)，特別是“小吃小喝”這個(gè)賽道。

為什么？

因?yàn)?015年我就判斷，中國(guó)的餐飲行業(yè)，是中國(guó)最后一個(gè)讓普通人批量成為億萬(wàn)富翁的行業(yè)，這背后是有邏輯的。中國(guó)改革開(kāi)放40年來(lái)經(jīng)濟(jì)的崛起，包括很多行業(yè)的崛起，本質(zhì)上就是工業(yè)化帶動(dòng)城鎮(zhèn)化的結(jié)果，這其中涌現(xiàn)出了一大批龍頭企業(yè)，以及對(duì)應(yīng)的企業(yè)家和投資家富豪。

站在2015年那個(gè)時(shí)點(diǎn)，甚至今天這個(gè)時(shí)點(diǎn)看，中國(guó)幾乎唯一一個(gè)還沒(méi)有真正完成大規(guī)模工業(yè)化的行業(yè)就是餐飲。這就是我在2015年篤定中國(guó)餐飲行業(yè)會(huì)誕生很多億萬(wàn)富翁的原因。去年（2024年）上半年的紅餐大會(huì)，我還專(zhuān)門(mén)講了這個(gè)觀點(diǎn)。

我們做任何事，首先要在邏輯上想清楚，一件在邏輯上都說(shuō)不通的事，怎么可能在現(xiàn)實(shí)中做成呢？所以，作為老板，第一步不是急著干，而是要把這件事想明白、想通透。

△萬(wàn)店盈利智庫(kù)創(chuàng)始人&CEO陳志強(qiáng)

餐飲企業(yè)想真正做大離不開(kāi)資本運(yùn)作

過(guò)去十年，我們只服務(wù)了十幾家餐飲企業(yè)，但其中多數(shù)，我們都做成了前三大個(gè)人股東。

我們?cè)?018年服務(wù)蜜雪冰城時(shí)，它只有不到3000家門(mén)店，店均日營(yíng)收不到3000元；今天蜜雪集團(tuán)全球已經(jīng)有五萬(wàn)多家門(mén)店了。

我經(jīng)常跟身邊的老伙伴開(kāi)玩笑說(shuō)：“錢(qián)，都喜歡會(huì)賺錢(qián)的人；苦，都留給愛(ài)吃苦的人?！备魑徊惋嬂习澹闶窍胱鲆粋€(gè)會(huì)賺錢(qián)的人，還是只想當(dāng)一個(gè)愛(ài)吃苦的人？要想清楚，這是個(gè)非常重要的問(wèn)題。戰(zhàn)略的本質(zhì)是先略后戰(zhàn)，少做事多賺錢(qián)，事半功倍。

首先，我們來(lái)聊一個(gè)很重要的點(diǎn)：我們現(xiàn)在不避諱談賺錢(qián)，我們做生意就是為了賺錢(qián)。那問(wèn)題來(lái)了——賺錢(qián)有哪些方式？

我自己總結(jié)，賺錢(qián)有三個(gè)基本方式：“低買(mǎi)高賣(mài)”“借雞下蛋”和“無(wú)中生有”。回到餐飲老板的角度去思考，按照上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，餐飲行業(yè)到底有哪些賺錢(qián)的方法？

第一，賣(mài)菜，這是典型的低買(mǎi)高賣(mài)。去菜市場(chǎng)把原材料買(mǎi)過(guò)來(lái)，加工后賣(mài)給消費(fèi)者，這是絕大多數(shù)餐飲老板都在做的事；第二，開(kāi)店賺錢(qián)，則等同于“借雞下蛋”，特別是把門(mén)店當(dāng)成模型往外賣(mài)，搞加盟或聯(lián)營(yíng)模式；第三，賣(mài)品牌或者企業(yè)股權(quán)，這是“無(wú)中生有”。

△圖片來(lái)源：圖蟲(chóng)創(chuàng)意

絕大多數(shù)餐飲老板只是“賣(mài)菜”，搞“低買(mǎi)高賣(mài)”。拿下象棋來(lái)打比方，只會(huì)賣(mài)菜就像下棋一直在拱小兵，拱兵是沒(méi)錯(cuò)的，但光拱兵是贏不了的；將門(mén)店模型當(dāng)做產(chǎn)品銷(xiāo)售，搞“借雞下蛋”，就像下象棋開(kāi)局時(shí)用炮一樣，威力瞬間大了很多；賣(mài)門(mén)店模型要靠供應(yīng)鏈，馬就好比餐企的供應(yīng)鏈，在越過(guò)楚河漢界前沒(méi)有什么殺傷力，但一旦過(guò)了楚河漢界，掛了角或者臥了槽，對(duì)方老將就危險(xiǎn)了。所以你看絕大多數(shù)餐飲企業(yè)的商業(yè)模式，就是個(gè)馬后炮。

只有資本運(yùn)作才是“車(chē)”，加上資本運(yùn)作這個(gè)“車(chē)”，企業(yè)才能更快實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。我觀察到的行業(yè)情況，絕大多數(shù)餐飲老板只在拱兵，只有一小部分用了炮和馬，而幾乎沒(méi)有人會(huì)用車(chē)。我小時(shí)候喜歡下象棋，高手愿意讓我，有人讓“單車(chē)”，但從來(lái)沒(méi)有人會(huì)讓“雙車(chē)”?？墒牵谧牟惋嬂习?，往往在下棋時(shí)讓出了“雙車(chē)”而不自知。

未來(lái)，沒(méi)有資本化的公司和資本化公司之間會(huì)拉開(kāi)巨大差距。差距體現(xiàn)在人才供給上，如果只靠工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)員工，一年最多幾百萬(wàn)就到頂了。而一個(gè)上市公司高管的身價(jià)幾千萬(wàn)很正常，上市公司和非上市公司在人才激勵(lì)方面的差距是巨大的。沒(méi)有優(yōu)秀人才持續(xù)流入的企業(yè)距離平庸就不遠(yuǎn)了。

所以餐企要想做大，必須借助資本；要想長(zhǎng)期賺錢(qián)，也離不開(kāi)資本運(yùn)作。值錢(qián)的本質(zhì)，就是長(zhǎng)期賺大錢(qián)。蜜雪冰城上市后，高峰時(shí)市值相當(dāng)于海底撈與百勝中國(guó)的總和，目前穩(wěn)定在1500億，仍遠(yuǎn)超百勝中國(guó)和海底撈。

大家覺(jué)得蜜雪冰城很牛了，其實(shí)2024年蜜雪門(mén)店整體GMV約600億，共45000多家店。大家知道去年麥當(dāng)勞全球45000家店做了多少GMV嗎？是9500億人民幣，公司收入達(dá)到284億美元。即便拿蜜雪冰城和麥當(dāng)勞比，也還是很小的。所以中國(guó)的餐飲企業(yè)到底能做多大？大家可以去想想。

我最近一直在研究值得超長(zhǎng)期投資的公司。回顧200多年的美國(guó)股市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)市場(chǎng)市值基本是由不到4%的公司貢獻(xiàn)的。投資的本質(zhì)，就是找到這些能長(zhǎng)期發(fā)展的公司，比如可口可樂(lè)，或者未來(lái)的蜜雪冰城。這樣的企業(yè)，未來(lái)在全球開(kāi)幾十萬(wàn)家店，是很正常的事。

大家一定要理解，餐飲是幾萬(wàn)年來(lái)從未改變的生意。如果你能抓住它的本質(zhì)，就有可能做成一家非常大、非常值錢(qián)的公司。舉個(gè)例子，有一次伯克希爾哈撒韋開(kāi)股東大會(huì)，查理·芒格被問(wèn)到為什么買(mǎi)可口可樂(lè)，他做了一個(gè)模擬：如果穿越100年回到1890年的可口可樂(lè)股東大會(huì)，他會(huì)用一個(gè)公式告訴股東們，這家公司未來(lái)為什么值這么多錢(qián)，就是全球消費(fèi)者數(shù)量乘以幾個(gè)數(shù)字，最后大概是三個(gè)常量，決定了可口可樂(lè)的價(jià)值。我們作為餐飲企業(yè)老板，找到基本規(guī)律，才是把生意做大的底層邏輯。

中國(guó)餐飲的未來(lái)會(huì)誕生幾十家萬(wàn)店龍頭

餐飲行業(yè)的本質(zhì)也是需求和供給的匹配，需求的核心在于上癮程度，供給的核心在保鮮周期。上癮程度越強(qiáng)，保鮮周期越長(zhǎng)的生意，業(yè)務(wù)規(guī)模越大。

上癮主要由五種物質(zhì)驅(qū)動(dòng)：一是多巴胺，主要由糖貢獻(xiàn)；二是內(nèi)啡肽，主要源自于大腦對(duì)痛苦的補(bǔ)償，如辣、咖啡、茶帶來(lái)的刺激；三是血清素，能讓人情緒穩(wěn)定，一口飯嚼50次就能血清素；四是催產(chǎn)素，例如女性在生孩子時(shí)就會(huì)分泌催產(chǎn)素；五是發(fā)酵類(lèi)食物，特別是酸的食物，因?yàn)槲覀兊哪c道菌群喜歡，而且酸會(huì)放大辣和甜的口味，酸本身既是上癮的，還是甜和辣這兩種口味的放大鏡。

在餐飲中，酸、甜、辣、炸、鮮構(gòu)成復(fù)購(gòu)的核心理由，而蛋白質(zhì)種類(lèi)（如雞肉、牛肉）決定產(chǎn)品定價(jià)。

全球化的連鎖餐企，賣(mài)的基本都是炸雞。為什么炒雞干不過(guò)炸雞？因?yàn)楦邷赜驼óa(chǎn)生的美拉德反應(yīng)，極大增強(qiáng)了食物的風(fēng)味和成癮性，這是遠(yuǎn)超炒雞的。

決定一個(gè)餐飲品牌能否成功的關(guān)鍵，我總結(jié)了一個(gè)基本公式：?jiǎn)蔚旰葙嶅X(qián)、穩(wěn)定能賺錢(qián)、長(zhǎng)期賺大錢(qián)。單店狠賺錢(qián)，本質(zhì)是高效率；穩(wěn)定能賺錢(qián)，本質(zhì)是可持續(xù)；長(zhǎng)期賺大錢(qián)，本質(zhì)是有想象空間。

以蜜雪冰城為例，其估值關(guān)鍵在于“店效”，即公司總利潤(rùn)除以門(mén)店數(shù)。

加盟模式下，單店一年能為公司貢獻(xiàn)10萬(wàn)元的凈利潤(rùn)，可以稱(chēng)之為不錯(cuò)的單店模型。蜜雪冰城品牌已經(jīng)開(kāi)出了超4萬(wàn)家門(mén)店，每店年均利潤(rùn)貢獻(xiàn)超10萬(wàn)元。古茗更高，單店凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)能去到15萬(wàn)。大家認(rèn)為蜜雪冰城開(kāi)到10萬(wàn)家店沒(méi)問(wèn)題，每家貢獻(xiàn)10萬(wàn)元，就是100億元利潤(rùn)，1500億市值是很正常的。

目前中國(guó)萬(wàn)店規(guī)模的餐飲品牌只有六個(gè)，千店以上的也不足百家。如果放得開(kāi)一點(diǎn)，廣義上凈利潤(rùn)做到10億元以上，就算“萬(wàn)店龍頭”。按這標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)餐飲的未來(lái)會(huì)出幾十家萬(wàn)店龍頭，每家在資本市場(chǎng)都值幾百億人民幣，也就是50億美金以上。

蜜雪冰城能走到今天，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：它不是普通奶茶公司，它有兩大超級(jí)爆品——檸檬水和冰激凌。其投資故事是：可口可樂(lè)已經(jīng)賣(mài)了一百年，而農(nóng)夫山泉還可以賣(mài)一百年，蜜雪的檸檬水和冰淇淋，是有希望替代可口可樂(lè)和農(nóng)夫山泉的。試想一下，蜜雪的長(zhǎng)期價(jià)值有多大？

值得一提的是，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵，還在于供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的深度一體化。

喬布斯去世后，為什么庫(kù)克能把蘋(píng)果從幾千億做到幾萬(wàn)億美金？因?yàn)樗褑滩妓沟漠a(chǎn)品模型干到了極致。今天我們談所有爆品，都不能脫離供應(yīng)鏈。怎么讓供應(yīng)鏈出來(lái)的產(chǎn)品被消費(fèi)者接受，感受到價(jià)值，這才是核心。供應(yīng)鏈壁壘，永遠(yuǎn)是萬(wàn)店龍頭的核心壁壘。

供應(yīng)鏈企業(yè)有四種模式：

第一種是貿(mào)易型的，長(zhǎng)期看沒(méi)有價(jià)值。

第二種是整合型的，要和上下游有投資或者深度綁定關(guān)系。比如做大宗原材料，一定要扶持和孵化所屬品類(lèi)里的優(yōu)秀品牌，早點(diǎn)成為它的股東，否則客戶長(zhǎng)大后，就很難再進(jìn)入了。

第三種是生產(chǎn)型，把生產(chǎn)做扎實(shí)。有生產(chǎn)供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)，凈利潤(rùn)通常是沒(méi)生產(chǎn)的三倍以上。餐更難做是因?yàn)樵牧媳淮蠊?yīng)商壟斷了，飲相對(duì)更容易。

第四種是研發(fā)型，能深度參與客戶產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，幫客戶門(mén)店快速提升業(yè)績(jī)，并提供整套解決方案。

其中，第三和第四種，才是未來(lái)，品牌與供應(yīng)鏈必須深度整合，打造研發(fā)型、生產(chǎn)型或整合型模式，這是必然趨勢(shì)。

如何長(zhǎng)期賺大錢(qián)？?jī)蓚€(gè)方向，一是國(guó)際化，二是找到第二曲線（主要指新產(chǎn)品新模式）。

一個(gè)萬(wàn)店品牌能不能?chē)?guó)際化、能不能開(kāi)拓第二曲線，決定了它在資本市場(chǎng)的長(zhǎng)期價(jià)值。

萬(wàn)店品牌基本摸到上市門(mén)檻，市值一兩百億很正常，但要突破這條線，就必須在國(guó)際化和第二曲線上做到位。

比如蜜雪冰城，咖啡店已開(kāi)了8000多家，現(xiàn)制啤酒品牌開(kāi)店達(dá)近2000家店，非常驚人。它在東南亞已是“神”一般的存在，現(xiàn)在正重點(diǎn)開(kāi)拓北美和南美市場(chǎng)。

再看古茗，第一，店效比蜜雪還高，達(dá)到15萬(wàn)元，兩家古茗店的利潤(rùn)貢獻(xiàn)就相當(dāng)于三家蜜雪，非常驚人；第二，在鮮果供應(yīng)鏈壁壘深，門(mén)店管理能力極強(qiáng)，在大規(guī)模加盟連鎖管理上很優(yōu)秀；第三，在南方下沉市場(chǎng)表現(xiàn)好，目前還沒(méi)進(jìn)上海、北京，連中國(guó)一半省份都沒(méi)覆蓋，哪怕不國(guó)際化也有巨大潛力。

店效為什么那么重要？店效高意味著加盟商更賺錢(qián)，供應(yīng)鏈更值錢(qián)，組織效率更高，人才密度更強(qiáng)。

試想，6個(gè)月回本的門(mén)店和一年回本的門(mén)店差多大？理論上，一年回本，5年開(kāi)5次方就是64家店，如果是半年回本，就是幾百倍的差距了。雖然這只是理想狀態(tài)，在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境很難實(shí)現(xiàn)，但每提升一點(diǎn)單店?duì)I收或投資回收期，品牌擴(kuò)張速度和公司整體盈利能力都會(huì)大幅增強(qiáng)。這背后依賴的是管理體系和產(chǎn)品力的到位。

800萬(wàn)家門(mén)店鏖戰(zhàn)，讓消費(fèi)者“周周復(fù)購(gòu)”才是制勝關(guān)鍵

如何打造一家賺錢(qián)的單店？我把方法論總結(jié)為“五最八效”，前七效決定最終的店效。

七效分別指的是：

品效，觀察產(chǎn)品集中度，追求大單品或多爆品的極致效率，也就是前5名產(chǎn)品在門(mén)店銷(xiāo)售收入的比重，最好能超過(guò)50%，且涵蓋多品類(lèi)。

客效，觀察會(huì)員復(fù)購(gòu)率，追求顧客的高忠誠(chéng)度和黏性。中國(guó)餐飲的年規(guī)模超5萬(wàn)億，服務(wù)人群不足10億，人均年外食約5000元，即每周100元。按30元客單價(jià)計(jì)算，每人每周僅外食約3次。800萬(wàn)家門(mén)店?duì)帄Z此市場(chǎng)，關(guān)鍵在于如何讓消費(fèi)者“周周都來(lái)”。

破局之道是建立“上癮機(jī)制”，通過(guò)產(chǎn)品或會(huì)員設(shè)計(jì)，讓用戶在生理或心理上形成依賴。例如肯德基9.9元大神卡、山姆會(huì)員制，均是典型手段。未來(lái)，中式快餐行業(yè)或?qū)⒊霈F(xiàn)“山姆模式”，以高頻消費(fèi)為基礎(chǔ)，會(huì)員費(fèi)成為主要利潤(rùn)來(lái)源，以此實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)定的盈利結(jié)構(gòu)。

時(shí)效，觀察餐段分布結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品組合需滿足多個(gè)餐段的就餐需求?？觳偷陸?yīng)關(guān)注早餐與晚餐占比，正餐店則需拓展早餐與午餐市場(chǎng)。理想狀態(tài)下，非高峰時(shí)段銷(xiāo)售占比應(yīng)為50%-60%，若低于30%，說(shuō)明過(guò)度依賴單一高峰，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)脆弱，風(fēng)險(xiǎn)較高。

坪效，觀察店面利用率，追求最佳門(mén)店使用面積，坪效至少達(dá)到50元/天/平方米，這是及格線。

人效，及格線為1000元/人/天，萬(wàn)店模型通常需控制在7人以內(nèi)，否則管理、選址難度劇增。

密效，觀察區(qū)域飽和開(kāi)店能力，追求極致開(kāi)店效率。

鏈效，供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝奸T(mén)店收入比重。鏈效每提升1個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)至少提升3-4個(gè)百分點(diǎn)。

上述七個(gè)要素決定了店效，即一個(gè)門(mén)店最終能給公司貢獻(xiàn)多少凈利潤(rùn)。

提升八效的策略有不少。我們用的是經(jīng)典的“三三制”戰(zhàn)術(shù)：一個(gè)負(fù)責(zé)進(jìn)攻，一個(gè)負(fù)責(zé)掩護(hù)，一個(gè)負(fù)責(zé)支援。在每一個(gè)“效”之間，我們也采用類(lèi)似的組合策略。

品效首先是招牌產(chǎn)品打頭陣，接著搭配組合爆品，再補(bǔ)充第二類(lèi)賽道產(chǎn)品。

接下來(lái)是人效，要把“機(jī)器換人、合理用人、制度增人”做好。

當(dāng)前整個(gè)餐飲行業(yè)，人是最核心的問(wèn)題，大家都深有體會(huì)。大家看過(guò)去10年、20年中國(guó)餐飲的租金與人工成本變化。仔細(xì)看租金，它占銷(xiāo)售額的比重一直相對(duì)穩(wěn)定，但人工成本，過(guò)去10年漲了不止3倍。

看看美國(guó)新加坡這些發(fā)達(dá)國(guó)家。你在洛杉磯、舊金山開(kāi)一家店，一個(gè)月能賺8萬(wàn)美金，人工雖然貴，但如果模式簡(jiǎn)單，人工占收入比重并不高；可一旦模式復(fù)雜，比如用10個(gè)人，出海就是災(zāi)難，未來(lái)在國(guó)內(nèi)也是災(zāi)難。所以提升人效極其重要。

再說(shuō)客效，也就是回歸產(chǎn)品、設(shè)計(jì)體驗(yàn)，用數(shù)據(jù)來(lái)促進(jìn)復(fù)購(gòu)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主提出過(guò)一個(gè)“峰終定律”：一個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)中，最高峰的感受和結(jié)束時(shí)的感受，決定了用戶整體滿意度。把這兩個(gè)點(diǎn)抓好，復(fù)購(gòu)就不會(huì)差。

時(shí)效方面，穩(wěn)定主戰(zhàn)場(chǎng)，要做好堂食，開(kāi)拓多場(chǎng)景，營(yíng)業(yè)占盡春夏秋冬。

坪效方面，要做好空間規(guī)劃、動(dòng)線設(shè)計(jì)，還有跨界聯(lián)合。

密效是一個(gè)品牌在根據(jù)地市場(chǎng)每百萬(wàn)人口開(kāi)店數(shù)。看一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌有沒(méi)有戰(zhàn)略，就看他異地?cái)U(kuò)張的時(shí)候會(huì)不會(huì)集中開(kāi)店。很多品牌拓展異地市場(chǎng)時(shí)，布局非常分散。但我們現(xiàn)在講的是，要集中火力打透一個(gè)區(qū)域。

前面我們也說(shuō)了，鏈效上每提升1個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)至少能提升3個(gè)點(diǎn)。對(duì)加盟模式來(lái)說(shuō)，核心就一招：如何在門(mén)店推出更上癮、更讓人復(fù)購(gòu)的產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品由公司統(tǒng)配的比例要高。這樣，一來(lái)消費(fèi)者愿意買(mǎi)單，二來(lái)公司也能真正賺到錢(qián)。

做極致性價(jià)比的新品牌，多數(shù)都沒(méi)機(jī)會(huì)了

能穩(wěn)定賺錢(qián)的策略可以總結(jié)為三句話：產(chǎn)品穿越周期，組織充滿活力，壁壘牢不可破。

1.產(chǎn)品如何穿越周期？

首先要找到“億元單品”，即第一爆品。億元單品通常具備著“高大強(qiáng)”三大特征，即高性價(jià)比、大需求量、強(qiáng)上癮性。

第一爆品之外，打造組合爆品，對(duì)提升客效、時(shí)效，讓門(mén)店顧客盈們同樣重要?？梢酝ㄟ^(guò)“加減乘除法則”進(jìn)行組合。

“加”，指加人，推出第二爆品；加錢(qián)，豐富產(chǎn)品搭配；加時(shí)，打造多元場(chǎng)景。

“減”，指減原材料，食材要復(fù)用，盡可能少用廚師。

“乘”，在有限的食材上豐富口味，做到本地和外地結(jié)合。

“除”，推窮鬼套餐、小份菜、會(huì)員減價(jià)等，都是在組合爆品上做除法的方式，譬如很多餐企都推出了兒童套餐，目的不是賣(mài)給兒童，而是賣(mài)給成人，只不過(guò)是把門(mén)檻降低了。

但無(wú)論是第一爆品還是組合爆品，對(duì)當(dāng)下餐企而言都極難，尤其當(dāng)品牌對(duì)第一爆品形成依賴后，再造爆品更難上加難。

2.如何讓組織充滿活力？

關(guān)鍵在“三制合一”，即：合伙制、師徒制、賽馬制。這不僅是應(yīng)對(duì)老齡化與人力成本上升的組織紅利，更是餐飲行業(yè)除產(chǎn)品與供應(yīng)鏈外的核心競(jìng)爭(zhēng)力。合伙制解決“心在一起”的問(wèn)題，師徒制解決人才培養(yǎng)，賽馬制解決奮不奮斗的問(wèn)題。

三制合一對(duì)于絕大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，都是非常有效的。但值得注意的是，三制合一跟資本運(yùn)作是有沖突的。

對(duì)于一個(gè)老板來(lái)說(shuō)，用三制合一，相對(duì)來(lái)說(shuō)是很容易賺到門(mén)店的錢(qián)的。但這個(gè)模式出來(lái)以后，要去賺品牌在資本市場(chǎng)的錢(qián)，就會(huì)有很多問(wèn)題。很多做三制合一的企業(yè)，上市時(shí)要么轉(zhuǎn)成加盟，要么轉(zhuǎn)成直營(yíng)。

3.壁壘牢不可破。

基因是最大的壁壘，能力要構(gòu)建在基因上。

這是我們2018年給蜜雪冰城畫(huà)的奶茶行業(yè)圖。

當(dāng)時(shí)，10元以下的產(chǎn)品是生理需求，核心是好喝解渴，靠供應(yīng)鏈制勝。當(dāng)年，30元以上的品牌很多，蜜雪做出了把10元以上的產(chǎn)品全部砍掉的決定，聚焦在10元以下。今天回過(guò)頭去看，這個(gè)戰(zhàn)略取得了巨大的成功。

底層邏輯是，越基層的市場(chǎng)，越能孕育大公司。好比可口可樂(lè)，100年配方不變，而且可口可樂(lè)可以喊出：沒(méi)有人可以因?yàn)楦绣X(qián)或者更有權(quán)，就可以喝到更好的可樂(lè)。真正做到消費(fèi)平權(quán)，就能在全球攻城略地。

多數(shù)品牌是“山頭戰(zhàn)略”，把山頭選好，并占住就行了。但真正能做大的品牌，一定是“海洋戰(zhàn)略”。不過(guò)，現(xiàn)在做極致性價(jià)比的新品牌，多數(shù)細(xì)分行業(yè)很難有機(jī)會(huì)了。因?yàn)檫@需要安靜漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)周期，在對(duì)手看不見(jiàn)的時(shí)候建立壁壘，能跑出來(lái)的企業(yè)，多數(shù)在口罩時(shí)期前就已布局好了，已經(jīng)將性價(jià)比刻入基因?，F(xiàn)在整個(gè)行業(yè)都在卷性價(jià)比，品牌很容易因?yàn)闃O致性價(jià)比而導(dǎo)致盈利能力變?nèi)?，一旦組織能力跟不上，可能會(huì)出大問(wèn)題。

所以，未來(lái)餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和組織之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)有一個(gè)爆品能開(kāi)百店，做好組合爆品能開(kāi)千店，但要做到萬(wàn)店的企業(yè)不能有短板。

餐飲業(yè)的最大誤區(qū)：過(guò)度聚焦高線城市白領(lǐng)

怎么做到長(zhǎng)期賺大錢(qián)？關(guān)鍵看人口，這是決定未來(lái)的底層邏輯。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家任澤平評(píng)價(jià)房地產(chǎn)的時(shí)候說(shuō)：短期看供給，中期看金融，長(zhǎng)期看人口。餐飲過(guò)去需求端是外賣(mài)，供給端是機(jī)器人，但真正決定未來(lái)的是——人口結(jié)構(gòu)的巨變。

到2033年，80歲以上老人將超過(guò)新生兒。這意味著什么？

45歲“初老人群”崛起。他們不再背房貸車(chē)貸，消費(fèi)觀念從“省給孩子”變?yōu)椤澳懿皇【筒皇　?。他們追求健康且有風(fēng)味的食物，而酸味和發(fā)酵食品，是植根于人類(lèi)基因、老少皆宜的口味，有望成為下一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)前餐飲業(yè)最大誤區(qū)是服務(wù)高線城市白領(lǐng)。從長(zhǎng)期看，這些人消費(fèi)能力提升是有限的，因?yàn)樗麄兩嫌欣舷掠行。€有房貸和車(chē)貸。而且可怕的不是消費(fèi)降級(jí)，而是消費(fèi)降次，從一個(gè)星期來(lái)一次，變成一個(gè)月來(lái)一次。餐飲人再把店開(kāi)在那里，會(huì)非常難。

相比之下，真正的金礦，是初老人群。而10年、20年后，在上海、廣州等城市，“老年食堂”“長(zhǎng)者食堂”才是高線城市里餐飲業(yè)的下一個(gè)風(fēng)口。

此外，中國(guó)還有約3億人正處在“進(jìn)城”進(jìn)程中。許多在一二線城市打拼的白領(lǐng)無(wú)力撫養(yǎng)子女，只能將孩子送回老家由祖輩照顧。為此，大量老人不得不從鄉(xiāng)村遷至鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至縣城，形成“陪讀型遷移”。這些家庭集中在縣城生活多年，直至孩子完成高中學(xué)業(yè)。

這意味著，當(dāng)這3億人真正融入城市生活時(shí)，他們與“初老人群”一樣——沒(méi)有房貸、車(chē)貸等沉重負(fù)擔(dān)，但具備較強(qiáng)消費(fèi)能力。因此，“進(jìn)城人群”不僅是城鎮(zhèn)化的重要力量，更是被嚴(yán)重低估的消費(fèi)風(fēng)口。

一線高薪藍(lán)領(lǐng)同樣是不可忽視的重要消費(fèi)群體。外賣(mài)員、瓦工、電工等職業(yè)收入可觀，消費(fèi)力強(qiáng)勁，卻常因形象被餐飲品牌無(wú)形排斥。事實(shí)上，誰(shuí)能接納他們，誰(shuí)就能贏得真實(shí)而持續(xù)的客流。

“回流白領(lǐng)”則是另一股關(guān)鍵力量。他們選擇離開(kāi)北上廣深，賣(mài)掉房產(chǎn)，遷居二三線城市或海外開(kāi)啟新生活。他們不缺錢(qián)，更追求性價(jià)比與生活品質(zhì)的平衡。這群人帶著一線的消費(fèi)習(xí)慣和審美，正悄然重塑下沉市場(chǎng)的消費(fèi)格局。