善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，圍繞 2025 中國餐飲品牌節(jié) “蝶變?躍升” 主題，深入探討餐飲企業(yè)突破競爭、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的核心路徑，從戰(zhàn)略思維構(gòu)建、母店模型設(shè)計(jì)、創(chuàng)始人權(quán)責(zé)定位到未來行業(yè)核心競爭力，給出系統(tǒng)性見解。

9月23日，由廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2025 中國餐飲品牌節(jié)(第 34屆HCC餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會(huì))在廣州舉辦。期間，善志餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人朱明軍接受了《紅人面對面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄:

01.本屆品牌節(jié)以 “蝶變?躍升” 為主題，您如何理解這一主題在餐飲行業(yè)的雙重內(nèi)涵？

朱明軍：“蝶變?躍升” 的核心，在于打破傳統(tǒng)觀念、吸收新思維。過去，餐飲人普遍聚焦產(chǎn)品口味、服務(wù)質(zhì)量、運(yùn)營管理、營銷效果等維度，這些維度固然重要，但如今它們已不再是 “競爭力”，而是行業(yè)競爭的 “標(biāo)配”。最可怕的誤區(qū)是，很多企業(yè)仍停留在 “過去的優(yōu)勢” 里，執(zhí)著于戰(zhàn)術(shù)層面的優(yōu)化，卻忽略了戰(zhàn)略層面的升級。

戰(zhàn)術(shù)層面的工作，比如運(yùn)營、營銷、供應(yīng)鏈等，完全可以交給專業(yè)的人 —— 企業(yè)合伙人、板塊負(fù)責(zé)人或外部高手，把專業(yè)的事交給專業(yè)人做。而 “蝶變” 的關(guān)鍵，是從 “戰(zhàn)術(shù)思維” 上升到 “戰(zhàn)略思維”。只有選對戰(zhàn)略方向，企業(yè)才能突破規(guī)模瓶頸，實(shí)現(xiàn)真正的 “躍升”。

02. 在當(dāng)前餐飲行業(yè)劇烈洗牌的背景下，企業(yè)實(shí)現(xiàn)“躍升”最需要突破的核心瓶頸是什么？

朱明軍：現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)都在 “搶流量”，總想著把流量做爆，但往往流量爆發(fā)一兩個(gè)月后就迅速流失。根本原因在于 “底層邏輯沒跑通”：流量吸引來的消費(fèi)者，要么因體驗(yàn)不符預(yù)期而失望，要么是沖著低價(jià)折扣而來，缺乏長期留存的動(dòng)力。

我認(rèn)為，餐企躍升的核心突破點(diǎn)，是 “重塑品牌母店模型”。做連鎖餐飲，母店模型是根基 ——母店不盈利，一切努力都白費(fèi)。母店模型的設(shè)計(jì)必須從戰(zhàn)略層面出發(fā)：既要構(gòu)建競爭壁壘，用產(chǎn)業(yè)化思維規(guī)劃長遠(yuǎn)發(fā)展；又要在品牌定位上做到 “出手就是第一”—— 找到自身的獨(dú)特價(jià)值、與競爭對手的差異化，讓品牌價(jià)值與消費(fèi)者的情緒價(jià)值精準(zhǔn)匹配。

有了扎實(shí)的母店模型，企業(yè)才能高效復(fù)制：哪怕當(dāng)前規(guī)模小，也能快速成長為連鎖品牌；反之，若母店戰(zhàn)略模型薄弱，即便企業(yè)暫時(shí)規(guī)模大，最終也會(huì)走向沒落。

03. 在數(shù)字營銷日益普及的今天，餐飲企業(yè)應(yīng)如何平衡“戰(zhàn)略熱詞”與“戰(zhàn)略本質(zhì)”？

朱明軍：這個(gè)問題很關(guān)鍵，核心在于 “戰(zhàn)略要高瞻遠(yuǎn)矚，戰(zhàn)術(shù)要腳踏實(shí)地”。戰(zhàn)略層面，要 “以終為始” 思考企業(yè)未來方向。戰(zhàn)術(shù)層面，則要扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作：產(chǎn)品品質(zhì)、運(yùn)營管理、體系搭建，把每一個(gè)細(xì)節(jié)落地。而這一切的落腳點(diǎn)，依然是 “母店戰(zhàn)略”。

打造母店模型，不是簡單找設(shè)計(jì)師做裝修、升級幾款產(chǎn)品，而是從戰(zhàn)略層面實(shí)現(xiàn)與對手的區(qū)隔，做到 “出手就是第一”。抓住了母店戰(zhàn)略這個(gè) “本質(zhì)”，才能真正平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，避免陷入 “追熱詞、輕本質(zhì)” 的誤區(qū)。

04. 能否具體講講母店模型設(shè)計(jì)、品類賽道選擇、盈利模式重構(gòu)這幾個(gè)方面的核心邏輯？

朱明軍：很多人誤以為 “開家店就是母店模型”，這是極大的誤區(qū)。母店模型的構(gòu)建，第一步是 “向外看”：分析外部市場競爭環(huán)境、行業(yè)趨勢、消費(fèi)者需求；第二步是 “向內(nèi)看”：結(jié)合企業(yè)自身的核心優(yōu)勢，不能看到什么火就模仿什么 —— 比如看到某類品牌火就抄款、照搬產(chǎn)品，這種沒有根基的模仿毫無意義。

要從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)：先結(jié)合外部趨勢與內(nèi)部優(yōu)勢，明確品牌戰(zhàn)略定位；再思考 “品類如何做出差異、賽道如何切入大規(guī)模市場、模式如何實(shí)現(xiàn)差異化與利他共贏”，以此撬動(dòng)更多合作資源。

區(qū)域選擇上，要遵循 “能成為區(qū)域老大就進(jìn)入，不能就不進(jìn)” 的原則；對標(biāo)品牌選擇上，要找 “力所能及且短期內(nèi)可超越的對象”—— 比如霸王茶姬早期對標(biāo)茶顏悅色，規(guī)模超越后又對標(biāo)星巴克，再通過系列戰(zhàn)略戰(zhàn)役實(shí)現(xiàn)突破。

我們服務(wù)過的魅廚集團(tuán)就是如此：圍繞戰(zhàn)略梳理產(chǎn)業(yè)鏈，建議其暫停老品牌，新品牌 “芝小官毛肚火鍋” 直接以 “海鮮自助、好毛肚不限量” 切入 —— 消費(fèi)者從未聽過 “毛肚免費(fèi)”，憑借這一差異化快速起量，再通過單品牌做大產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而縱向拓展品牌矩陣。

05.您強(qiáng)調(diào) “創(chuàng)始人做戰(zhàn)略，專業(yè)人士做戰(zhàn)術(shù)”，但很多創(chuàng)始人仍沉迷于產(chǎn)品研發(fā)、營銷細(xì)節(jié)。從您的經(jīng)驗(yàn)看，創(chuàng)始人在戰(zhàn)略落地中最典型的認(rèn)知誤區(qū)是什么？該如何調(diào)整？

朱明軍：很多餐飲創(chuàng)始人的誤區(qū)是 “把長板做太長，卻忽略了頂層戰(zhàn)略”。比如廚師出身的創(chuàng)始人，會(huì)天天扎在產(chǎn)品研發(fā)里；運(yùn)營出身的創(chuàng)始人，會(huì)沉迷于服務(wù)細(xì)節(jié) —— 這些戰(zhàn)術(shù)工作當(dāng)然重要，但不應(yīng)是創(chuàng)始人的核心聚焦點(diǎn)。

創(chuàng)始人作為企業(yè) “一把手”，必須聚焦五件事：

定戰(zhàn)略：方向錯(cuò)了，努力全白費(fèi)。創(chuàng)始人要先確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，確保每一步都圍繞長遠(yuǎn)目標(biāo)推進(jìn)；

定模式：包括單店模式、連鎖模式、商業(yè)模式。模式對了，才能實(shí)現(xiàn) “輕資產(chǎn)撬動(dòng)大戰(zhàn)略”，避免重資產(chǎn)投入帶來的風(fēng)險(xiǎn)；

強(qiáng)品牌：始終保持危機(jī)感，每年為品牌注入 “強(qiáng)基因”—— 比如優(yōu)化品牌認(rèn)知、強(qiáng)化差異化，讓品牌成為企業(yè)的核心競爭力；

搭班子：找 “價(jià)值觀高度一致 + 有成果” 的人。價(jià)值觀一致能避免內(nèi)耗，“有成果” 意味著對方在對應(yīng)賽道里拿到過實(shí)際成績，能真正解決問題；

定機(jī)制：明確 “分錢、分權(quán)、分股” 的規(guī)則。不能只給員工 “畫大餅”，要讓每一層級的員工（從核心高管到基層員工）都清楚：今年做到什么成果能拿多少收入，沒達(dá)標(biāo)會(huì)有什么后果。比如設(shè)定 “及格線”：完成 60% 目標(biāo)可按比例拿分紅，未達(dá)標(biāo)只能拿底薪。只有通過清晰的激勵(lì)機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn) “利出一孔”，凝聚團(tuán)隊(duì)力量。

06.從戰(zhàn)略層面看，如何設(shè)計(jì) “戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行” 的權(quán)責(zé)邊界？

朱明軍：戰(zhàn)略決策層面，要遵循三個(gè)原則：以終為始、先勝后戰(zhàn)、由外向內(nèi)，同時(shí)確保戰(zhàn)略能支撐企業(yè) “可持續(xù)盈利、可持續(xù)發(fā)展”。制定戰(zhàn)略時(shí)，創(chuàng)始人要善用 “內(nèi)部團(tuán)隊(duì) + 外部外腦”：用好內(nèi)部團(tuán)隊(duì)是 “有水平”，用好外腦（比如咨詢機(jī)構(gòu)）是 “高明”，兩者結(jié)合才能把年度戰(zhàn)略、品牌模式梳理清楚，再交付執(zhí)行層落地。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面，要推動(dòng) “部門向事業(yè)部轉(zhuǎn)型”：從 “雇傭式” 轉(zhuǎn)向 “合伙制”，讓每個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人從 “打工者” 變成 “合伙人”。具體做法是 “獨(dú)立核算”—— 每個(gè)部門、每個(gè)門店、每個(gè)區(qū)域都單獨(dú)核算利潤，做到 “做得好有分紅，做不好沒收益”。

戰(zhàn)略落地時(shí)，還要把目標(biāo) “層層分解”：從企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門目標(biāo)，再分解到個(gè)人任務(wù)，確保上下目標(biāo)一致（上下同欲）。執(zhí)行過程中，每月對照目標(biāo)復(fù)盤，既保證戰(zhàn)略不跑偏，又能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)。

07.過去餐飲競爭依賴流量和規(guī)模，未來三年行業(yè)競爭邏輯將變化。您認(rèn)為哪些關(guān)鍵因素會(huì)重新定義餐企的核心競爭力？

朱明軍：未來三年，不管是中小餐企還是連鎖品牌，都必須具備六個(gè)關(guān)鍵因素：

1.品牌 “出手就是第一”：品牌強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。要從 “賣產(chǎn)品、賣服務(wù)” 轉(zhuǎn)向 “賣品牌、賣文化”，通過獨(dú)特價(jià)值、差異化和品牌文化，在消費(fèi)者心智中占據(jù)第一位置；

2.門店 “超體驗(yàn)”：超體驗(yàn)不是 “炫酷裝修”，而是讓消費(fèi)者產(chǎn)生 “哇噻” 的感受 —— 從門頭設(shè)計(jì)、店內(nèi)動(dòng)線，到明檔展示、產(chǎn)品呈現(xiàn)，每一個(gè)細(xì)節(jié)都要超出預(yù)期；

3.借力 “文化流量”：現(xiàn)在是 “民族文化自信” 的時(shí)代，文化能為品牌帶來巨大價(jià)值。比如川渝文化帶火火鍋、云南文化帶火米線、貴州文化帶火酸湯，江西小炒也因江西文化出圈。餐企要學(xué)會(huì) “文化出圈”，讓消費(fèi)者在體驗(yàn)文化的同時(shí)，覺得 “體驗(yàn)好、性價(jià)比高”；

4.打造 “合理空間感”：空間設(shè)計(jì)不能走兩個(gè)極端 —— 既不能過于夸張讓消費(fèi)者不敢進(jìn)，也不能成本過高導(dǎo)致三年回不了本。設(shè)計(jì)前要明確兩個(gè)核心：一是契合文化動(dòng)線，二是匹配盈利數(shù)據(jù)，把需求明確給設(shè)計(jì)師，才能做出 “消費(fèi)者喜歡、品牌能控本、流量能持續(xù)” 的空間；

5.產(chǎn)品 “超體驗(yàn)”：重塑產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，做到 “小份化、多樣性、高顏值、低價(jià)格”。比如傳統(tǒng)中餐常因分量大導(dǎo)致人均消費(fèi)高（接近 100 元），消費(fèi)者不敢多點(diǎn)。要通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化（明確爆款、功能款、輔助款、福利款），讓消費(fèi)者覺得 “選擇多、顏值高、買單時(shí)比預(yù)期便宜”；

6.正確 “嫁接流量”：流量的前提是 “底層邏輯通順”—— 若母店模型、體驗(yàn)、產(chǎn)品都沒做好，流量只會(huì) “來得快、走得快”。底層邏輯扎實(shí)后，再系統(tǒng)布局流量：大眾點(diǎn)評與美團(tuán)外賣（本地生活基礎(chǔ)）、抖音與小紅書（內(nèi)容引流）、IP 與直播（深度互動(dòng)）、會(huì)員私域（長期留存），四項(xiàng)營銷結(jié)合，才能讓流量實(shí)現(xiàn) “倍數(shù)放大”。