沒做過一天餐飲，這位北方老板憑什么在競爭激烈的社區(qū)市場連開3店？

近年來，跨界開餐廳依舊是一股熱潮——有人做得不錯，但更多是缺乏經(jīng)驗的“餐飲小白”，最終沒能堅持下來。

業(yè)內(nèi)甚至流傳這樣一句話：“眼下的餐飲業(yè)，早就不適合小白創(chuàng)業(yè)者入場了。”

然而，在大家都勸“沒有經(jīng)驗不要碰餐飲”的當(dāng)下，卻有一位跨界者逆勢而上。

羅先生，一位在服裝和零售領(lǐng)域深耕了20多年的北方創(chuàng)業(yè)者，此前已經(jīng)在北京、濟南、天津等地開出了200多家實體門店。去年底，他毅然南下，踏入自己并不熟悉的深圳市場，正式進(jìn)軍餐飲領(lǐng)域。

令人意外的是，不到半年，他已接連開出三家中式米飯快餐店，還有五家正在緊鑼密鼓籌備中。

作為名副其實的餐飲“小白”，他為何能在如此短時間內(nèi)接連開店？又靠什么在競爭激烈的深圳餐飲市場中站穩(wěn)腳跟？

01.“餐飲新兵”南下開店，為何押注永和大王？

離開深耕多年的華北市場，孤身南下深圳，正式進(jìn)軍餐飲行業(yè)，羅總做了一個看似冒險、實則深思熟慮的決定。

在服裝和折扣零售賽道，他是“老兵”，積累了豐富的連鎖運營經(jīng)驗。然而，近年來服裝零售行業(yè)持續(xù)承壓，增長乏力，他開始重新審視未來的方向。

“餐飲是剛需，抗周期性相對較強。”這一判斷，成為他投身餐飲業(yè)的主因之一。

下定決心后，羅總也并未盲目入局，憑借多年錘煉的商業(yè)嗅覺和項目篩選能力，他先是系統(tǒng)性考察了小火鍋、烘焙、奶茶等多個熱門賽道，最終將目光鎖定在中式快餐——一個貼合大眾剛需、適配全時段消費，且與自身零售運營思維高度契合的賽道。

而在眾多快餐品牌中，他果斷選擇了一位“老相識”：創(chuàng)立于1995年的中式米飯連鎖品牌——永和大王。

雖然是跨行業(yè)，但憑借多年的商業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，羅總在評估一個品牌時始終有著高度理性的判斷標(biāo)準(zhǔn)：一是聚焦品牌本身，看它是否具備清晰的認(rèn)知定位和可持續(xù)的長期價值；二是要看團(tuán)隊是否專業(yè)、靠譜，能否支撐品牌的穩(wěn)健發(fā)展。

2025年冒頭的漂亮飯、烘焙新品牌多不勝數(shù)，發(fā)展勢頭也比較猛，但這些不在他的選擇范圍內(nèi)。

“新品牌入場的機會可能更多，但無論是服裝還是零售，我們堅持做長期投資，不開網(wǎng)紅店、不做網(wǎng)紅餐飲、拒絕賺快錢，這是我們的基本底線。”他直言。

在他看來，在餐飲領(lǐng)域，除了百年老字號，能歷經(jīng)多輪經(jīng)濟周期，仍保持存續(xù)與擴張的品牌并不多見。

“我從2001年初到北京時就吃過永和大王了，品牌的歷史至今也已經(jīng)超過30年。以前，在機場、高鐵站、醫(yī)院這種特殊點位，經(jīng)?？吹接篮痛笸醯纳碛啊，F(xiàn)在永和大王已經(jīng)深入到了城市的毛細(xì)血管——社區(qū)，這種持續(xù)性本身，說明品牌具備一定的韌性和競爭力。”羅總?cè)绱伺袛嗟馈?/p>

數(shù)字能更直觀地看到品牌的沉淀。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，永和大王品牌創(chuàng)立于1995年，在全國70余座城市開出了500多家門店。其中，2025年新開門店超過130家。

此外，公開資料還顯示，永和大王連續(xù)多年入選“中式米飯快餐十大品牌”，并連續(xù)14年榮獲素有“食品界奧斯卡”之稱的“中國食品健康七星獎”。

“永和大王還是一個不吃老本，愿意持續(xù)迭代、創(chuàng)新的品牌。”羅總強調(diào)，“現(xiàn)在的永和大王，跟二十多年前我吃過的、見過的那個，已經(jīng)有了很大不同。”

以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為例，“以前大家提起永和大王，想到的可能只有豆?jié){，如今，他圍繞‘一杯豆?jié){’延伸出一系列的爆款產(chǎn)品，早餐的豆?jié){，中午有原來的拳頭產(chǎn)品鹵肉飯，還有新上市的鮮豆花酸菜魚鍋、麻婆豆腐，咖喱雞腿飯，下午時段還有豆花甜品……每一時段的產(chǎn)品都非常抗打。”

正是這樣的規(guī)模效應(yīng)、品牌積淀，加上行業(yè)背書和持續(xù)的產(chǎn)品進(jìn)化、模式迭代能力，讓羅總堅定了加盟永和大王的信心。

然而，打動他的還有另一個關(guān)鍵因素，是永和大王背后的專業(yè)團(tuán)隊。“他們不是簡單招商，而是真正陪伴加盟商把店開好、做穩(wěn)。”

羅總的大本營在華北，最先他自己去看市場。“但經(jīng)過反復(fù)測算模式、驗證邏輯，總覺得心里沒底，折騰下來也過了大半年。”他回憶，“后來永和大王的招商負(fù)責(zé)人建議我來深圳實地看看。一圈走下來，覺得信心來了。”

他解釋說：“我在深圳街頭能真切感受到人流，地鐵里、夜市上、馬路上，年輕人非常多。這座城市既有活力，又有旺盛的消費力，和永和大王社區(qū)店的目標(biāo)客群高度契合。”

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

將目的地鎖定在深圳后，門店很快得到落地。

2025年8月，在深圳考察市場，9月簽約，一個月后，羅總的首家永和大王門店，便在深圳龍華民治地區(qū)門店正式開業(yè)；11月11日，第二家鹽田地區(qū)門店緊隨其后；2026年1月13日，第三家寶安石巖地區(qū)門店開始試營業(yè)。

此外，據(jù)羅總透露，目前還有5家門店在籌備開店，第四家門店預(yù)計春節(jié)后正式開業(yè)，另外跨區(qū)發(fā)展回到大本營的北京店鋪也在積極籌備中。

2026年他還將圍繞“社區(qū)店”這一核心模型，加速布局節(jié)奏。

02.半年連開三店！一位零售老兵的破局之道

半年內(nèi)連開3家門店，并同步籌備5家新店，羅總的餐飲“首秀”看似順風(fēng)順?biāo)?/p>

然而，光環(huán)之下，挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比表面看起來復(fù)雜。

作為一名長期深耕華北市場的零售“老兵”，雖然在服裝和折扣零售領(lǐng)域積累了豐富的資源與經(jīng)驗。但轉(zhuǎn)戰(zhàn)餐飲、南下深圳，意味著他幾乎要從零開始：選址評估、團(tuán)隊組建、門店裝修、供應(yīng)鏈對接、開業(yè)營銷、日常的經(jīng)營管理……每一個環(huán)節(jié)都是全新的課題。

而且，它的核心資源網(wǎng)絡(luò)主要集中在華北，而深圳不僅地理遙遠(yuǎn)，市場規(guī)則、消費習(xí)慣、人力結(jié)構(gòu)乃至政策環(huán)境都大不相同，即便背靠永和大王這樣具備品牌勢能的老品牌，要在短時間內(nèi)高效落地多家門店，并且迅速打開市場，仍非易事。

那么，作為餐飲“外行”的他究竟是如何做到的？

一方面，在于他有一套自己的理性評判標(biāo)準(zhǔn)，不看熱鬧看門道。他認(rèn)為永和大王講求長期價值、團(tuán)隊專業(yè)可靠，同時不同餐段都有較強的優(yōu)勢，這些對于社區(qū)門店尤為重要；另一方面，也得益于永和大王推行的“代運營”模式。

羅總介紹，這一模式的核心，在于投資與運營職能是分離的：“加盟商以投資者的身份參與投資，而品牌方則承擔(dān)從選址、招聘、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈到日常管理的全流程執(zhí)行。”

以選址為例，“總部并不是看到一個點位就直接推給加盟商去投錢。相反，在正式推薦之前，他們會先進(jìn)行兩到三輪深度調(diào)研，包括人流分析、消費畫像、競品分布、租金結(jié)構(gòu)等，形成完整的評估報告。”同時，品牌方也不會替加盟商做決定，而是客觀呈現(xiàn)該點位的優(yōu)勢與潛在風(fēng)險，把最終的選擇權(quán)交還給投資者本人。

羅總以寶安石巖店舉例。

當(dāng)時，招商人員就很坦誠地告訴他，這個商圈已經(jīng)有多家成熟的快餐品牌進(jìn)駐，競爭肯定激烈，但優(yōu)勢在于：小區(qū)兩側(cè)被高速公路包圍，形成相對封閉的生活圈，居民日?；顒痈叨燃?；而門店正對著小區(qū)唯一的出口，是居民生活的必經(jīng)之路。

雖然是餐飲“外行”，但多年商海歷練，羅總自己也有一套成熟的選址邏輯。他深諳流量與轉(zhuǎn)化率的底層邏輯：看到一個點位，第一反應(yīng)不是看熱鬧，而是看“留量”：是否有人流、是否能停留、能否轉(zhuǎn)化為實際消費。

“當(dāng)時我們也有實地蹲點考察，覺得這個位置即便只服務(wù)半徑300米內(nèi)的住戶，也能有穩(wěn)定的客流基礎(chǔ)。”羅總說道。

事實也印證了這一判斷。該門店開業(yè)后的實際營收表現(xiàn)，不僅印證了總部選址策略的科學(xué)性，也驗證了羅總基于商業(yè)直覺和理性判斷的前瞻性。

更讓羅總安心的是，從簽約那一刻起，總部就有一整套“落地解決方案”全程跟進(jìn)。

“比如裝修還沒結(jié)束，總部派遣有經(jīng)驗的店長就已經(jīng)到崗了。”他說，“店長會提前招人、培訓(xùn)，新員工還要去附近的老店輪崗實操，學(xué)配餐、后廚、清潔等，確保每個人都培訓(xùn)考核上崗。這樣開業(yè)第一天，整個團(tuán)隊就是‘熟手’，不會手忙腳亂。”

而在日常運營中，產(chǎn)品研發(fā)、食材配送、食品安全、外賣平臺運營、促銷活動策劃……這些他原本最擔(dān)心的環(huán)節(jié)，全部由總部專業(yè)團(tuán)隊支持。“我不用半夜接到電話說‘外賣爆單但沒人打包’，也不用糾結(jié)下個季度該上什么新品，這些都有標(biāo)準(zhǔn)流程和專人負(fù)責(zé)。”

當(dāng)然，這并不意味著他當(dāng)起了“甩手掌柜”。雖然日常經(jīng)營可以放心交給永和大王的專業(yè)團(tuán)隊，但羅總并未完全放手，通過總部的數(shù)字化系統(tǒng)，他能隨時查看每家店的銷售額、客單價等核心數(shù)據(jù)。

更重要的是，他始終參與門店的大方向把控和決策。“每個月，區(qū)域運營經(jīng)理還會和我一起復(fù)盤，比如某家店午市表現(xiàn)弱，我們就調(diào)整套餐組合或加大推廣；另一家店服務(wù)體驗不夠好，就立刻優(yōu)化體驗流程。”

在他看來，這種合作模式既保障了運營效率，又能深度參與到戰(zhàn)略層面，更放心、也更省心。

03.代運營模式，是跨界餐飲人的“破局利器”嗎？

在餐飲行業(yè)競爭日益專業(yè)化、系統(tǒng)化的今天，一個擁有資金和商業(yè)嗅覺但缺乏行業(yè)經(jīng)驗的跨界者，該如何邁出第一步？

羅總的案例提供了一種可能路徑：通過成熟品牌的代運營加盟模式，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人，自己則聚焦于最擅長的部分：判斷、決策與資源協(xié)同。

這種模式的核心，不是簡單的“交錢開店”，而是投資與運營的清晰分工：加盟商提供資金和本地支持，品牌方則負(fù)責(zé)選址評估、團(tuán)隊搭建到日常管理的全鏈條運營。對于跨界創(chuàng)業(yè)者、餐飲小白而言，這不僅大幅降低了入行門檻，更重要的是，規(guī)避了因經(jīng)驗盲區(qū)帶來的高試錯成本。

不過，所謂代運營，也不是簡單的“一托了之”。它依賴一套高度標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化且可追蹤的協(xié)同機制。比如，雖不參與日常經(jīng)營，卻能通過系統(tǒng)實時查看各門店的關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)；總部每月還會與加盟商一起復(fù)盤，動態(tài)調(diào)整策略。這種“放手但不失控”的合作方式，本質(zhì)上是一種風(fēng)險共擔(dān)、能力互補、利益共享的新型伙伴關(guān)系。

對消費者來說，這種模式也帶來實實在在的好處。在快餐品類高度同質(zhì)化的當(dāng)下，“口味穩(wěn)定、服務(wù)一致、食品安全可控”反而成了稀缺的信任資產(chǎn)。

由總部統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管控的門店，更能兌現(xiàn)“無論在哪一家店，味道、品質(zhì)都一樣可靠”的承諾，這恰恰是傳統(tǒng)加盟模式難以保障的。

比如永和大王，在每家門店都標(biāo)配一臺自主研發(fā)的專用豆?jié){機，嚴(yán)格執(zhí)行“每4小時新鮮現(xiàn)磨”的標(biāo)準(zhǔn)，確保顧客無論何時進(jìn)店，喝到的都是溫?zé)岽枷?、無添加的現(xiàn)磨豆?jié){；而像麻婆豆腐、豆花菜這樣的招牌菜品，則堅持在門店現(xiàn)點現(xiàn)做，不走捷徑，只為還原食材本味與地道口感。

當(dāng)然，再好的模式，也需要依托一個具備扎實底層能力的品牌。

永和大王之所以能吸引羅總這樣的理性投資者，靠的不只是30年的品牌認(rèn)知，更是近年來在門店模型持續(xù)打磨、供應(yīng)鏈建設(shè)等方面的扎實投入。

永和大王正在大力推廣的“社區(qū)店”模型就是個很好的例證。

過去，永和大王多布局于機場、高鐵站、醫(yī)院等交通樞紐或特殊場景；如今，新模型轉(zhuǎn)向城市社區(qū)，精準(zhǔn)覆蓋上班族、家庭客群乃至小聚的年輕人，打造全時段消費閉環(huán)。

值得注意的是，在開放社區(qū)店模型加盟之前，總部已經(jīng)試點近半年，系統(tǒng)驗證了單店的人效、坪效、復(fù)購率及投資回報等關(guān)鍵指標(biāo)。在模型跑通、數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)后，才逐步向市場放開。

△永和大王上海社區(qū)店

目前，永和大王已在中國一、二線城市圈定了大批潛在社區(qū)型店位，下一步將重點布局北京、上海、深圳、杭州、蘇州、南京六大高線城市。針對多店加盟者，品牌還推出了專項賦能計劃，涵蓋區(qū)域運營支持、組織能力建設(shè)、數(shù)字化工具深度應(yīng)用等，進(jìn)一步提升規(guī)?；瘡?fù)制的效率與穩(wěn)定性。

支撐這一切的，是扎實的供應(yīng)鏈體系。例如，其核心食材如黃豆、雞蛋均實現(xiàn)源頭直采與全程可溯；在全國多個重點城市布局物流倉儲；自有工廠和產(chǎn)、倉、配一體化加工倉配網(wǎng)絡(luò)等，為社區(qū)店的快速復(fù)制打下基礎(chǔ)。

值得一提的是，近期永和大王母公司快樂蜂集團(tuán)發(fā)布公告，計劃分拆國際業(yè)務(wù)板塊。這意味著，中國市場的獨立運營權(quán)重有望提升，資源或?qū)⒏泳劢贡就涟l(fā)展。

種種跡象表明，一個結(jié)構(gòu)性的機會窗口正在打開。

這也意味著，像羅總這樣具備資金實力、本地資源和商業(yè)判斷力的跨界投資者，或?qū)⒄瓉硪粋€全新的機會。

結(jié)語

當(dāng)前，餐飲市場看似機會遍地，實則暗流洶涌。一方面，消費趨于理性，價格敏感度上升；另一方面，人力、租金、合規(guī)成本持續(xù)攀升，單店盈利模型愈發(fā)脆弱。在此背景下，“選對賽道”已不夠，“選對伙伴”才是生存的關(guān)鍵。

對于跨界投資者而言，一個擁有清晰戰(zhàn)略、成熟模型、強總部支持的品牌，遠(yuǎn)比一個僅靠概念或短期流量吸引加盟的項目更值得托付。

永和大王的社區(qū)店探索，不是憑空押注新風(fēng)口，而是在驗證單店經(jīng)濟模型、打磨運營流程之后的審慎擴張，這種不盲目追求規(guī)模的節(jié)奏，恰恰體現(xiàn)了專業(yè)連鎖應(yīng)有的克制與定力。

歸根結(jié)底，在餐飲連鎖化的下半場，“專業(yè)的人做專業(yè)的事”不再是一句口號，而是一種生存邏輯。

代運營模式的價值，不在于讓外行“輕松賺錢”，而在于通過系統(tǒng)化分工，把不確定性降到最低，把確定性留給真正愿意長期投入的人。而這，才是穿越周期的真正答案。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：周沫；編輯：倩君。文中部分配圖由永和大王提供，紅餐網(wǎng)經(jīng)授權(quán)使用。