開店越多死得越快？這些品牌為什么反著干！

品類融合是當下小吃快餐行業(yè)的熱點動作之一，但“融”還是“不融”，不同品類面臨的現(xiàn)實條件、實現(xiàn)路徑各不相同。

在2026中國餐飲產業(yè)節(jié)暨第35屆HCC餐飲產業(yè)博覽會上，微念集團合伙人&微念新供給BU總經理楊葉滬、雞柳大人創(chuàng)始人兼CEO于坤、肥姨媽螺螄粉聯(lián)合創(chuàng)始人張秦賢、陳八兩面館創(chuàng)始人王少君、食萃食品有限公司總經理張程、蜀海供應鏈商業(yè)增長總經理尚子涵，就“品類融合下，小吃快餐如何重構運營體系”的話題進行了深度探討。

01.標準化問題應回歸門店解決

楊葉滬：雞柳大人做到7000多家店（編者注：目前品牌已官宣破8000家）的規(guī)模，在單品標準化這條路上，你們已經走通了。能否請于總分享一下，在這個過程中，有沒有哪個環(huán)節(jié)是你原本以為會是瓶頸、結果發(fā)現(xiàn)根本不是問題的？

于坤：有的。我算是餐飲新人，起初最擔心的是標準化落地的問題。比如控制油溫、怎么統(tǒng)一分量等等。后來很多問題都在門店實踐中找到了解決方案。

舉個例子，我們有一款“空氣年糕”，出餐時需要切成2厘米的薄片。最早用鍘刀切，一個店哪怕一天只做3000元營業(yè)額，一周下來，店員的胳膊也抬不起來了。我們花了四年多時間研制標準化的年糕機，現(xiàn)在已經升級到4.0版本，操作非常簡單，年糕往里一放，啪啪啪就就出來了。類似的很多標準化問題，我們都是從門店的視角出發(fā)解決掉了。

現(xiàn)在開一家雞柳大人門店超級簡單，這也是為什么去年我們能開出3500家店。餐飲行業(yè)里，奶茶店的標準化程度最高，而我可以自信地說，雞柳大人門店的標準化程度，已經約等于一家奶茶店，這是我們實現(xiàn)快速擴張的基礎。

△雞柳大人創(chuàng)始人兼CEO 于坤

楊葉滬：那么接下來，雞柳大人在全國化的道路上，會有哪些重點規(guī)劃和布局？

于坤：2026年，我們主要聚焦三件事：

第一，全鏈路數(shù)字化升級。我早年做電商，一直有個痛點，門店收銀用美團，訂貨用訂貨寶，會員系統(tǒng)又是小程序，數(shù)據(jù)全是割裂的。以前沒錢也沒精力做整合，今年計劃借助數(shù)字化手段，打通前、中、后端所有數(shù)據(jù)。

第二，繼續(xù)深耕供應鏈。去年我們完成了核心產品的自有工廠建設，今年會繼續(xù)向下兼容、向上對接。最終要做到，即便一家店月營業(yè)額還是10萬元，我也要通過供應鏈降本，把利潤從原來的1.7萬提升到2萬。

第三，加大品牌營銷投入。我們之前沒做過品牌聯(lián)名，私域運營和周邊產品也基本是空白。接下來公司會撥出預算，持續(xù)投入營銷，把雞柳大人這個品牌在消費者心智中打得更牢。

02.品牌要做長，就要舍得花錢

楊葉滬：肥姨媽螺螄粉門店總數(shù)達到了1500家，可以說是粉面賽道的一匹黑馬。大家非常好奇，你們是如何在三年內做到螺螄粉餐飲品牌的NO.1，六個月拿下北京，一年就風靡全國的？

△肥姨媽螺螄粉聯(lián)合創(chuàng)始人張秦賢

張秦賢：我是互聯(lián)網背景出身，做餐飲也就三四年時間，但個人很喜歡吃，也喜歡鉆研。剛才于總提到標準化，螺螄粉這個品類在我們入局前，全國已經有很多品牌和門店了。我看到的問題也是缺乏標準化。

怎么做？我的思路很簡單：拉高成本，大力投入。我把各個環(huán)節(jié)的成本都拉上去——從原材料到督導，再到運營，差不多做到“1:3”，也就是1個人服務3家店的配置。做品牌，前期就得燒錢，一年下來基本沒利潤，所有錢都重新投回運營里。我一開始也不知道這么想對不對，但結果還挺順的。合作伙伴和加盟商對公司的認可度很高，很多事情就順其自然了。

相比雞柳大人，我們的標準化程度沒那么極致，因此我們主動舍棄了很多東西，很多標準化原料就不能用，也舍棄了盲目追求規(guī)模。很多地方我們不去開，保護距離現(xiàn)在只擴不縮。我寧愿讓現(xiàn)有經營不錯的門店做得更好。

很多人看我們好像就火了半年、一年，其實肥姨媽真正開始發(fā)展得比較好是在2024年。到了2025年，我們整體營業(yè)額仍有不錯的增長，品控服務達標的門店業(yè)績較2024年同期有提升。

03.向“15年前的餐飲學習”，活得久比開店快更重要

楊葉滬：王總，您從運營單品牌轉向多品牌，具體是出于怎樣的戰(zhàn)略考慮？

王少君：我可能是這里做餐飲年份最久的人之一，入行18年了。在杭州餐飲圈里，我算是一個比較另類的存在，常常逆著趨勢走。我們公司做的，一直都是相對非標的東西。2018年做“陳八兩”的時候，預制菜、料理包正是風口，但我們沒跟。我們堅持一碗一燒，每天面條鮮配，高湯現(xiàn)熬，澆頭一鍋一炒。直到現(xiàn)在，我也在不斷思考餐飲的未來和我們自己的方向。

△陳八兩面館創(chuàng)始人 王少君

我們?yōu)槭裁匆龆嗥放?、做區(qū)域化？這源于我對消費者價值的理解。我一直認為，餐飲不求快，但求活得久?；畹镁玫幕A，一定是產品好、有復購。如果脫離了產品和復購，速度再快也是曇花一現(xiàn)。所以我們非常本分地做產品，做單店模型，做多店連鎖。

去年我提出，公司要學著做“15年前的餐飲”——沒有外賣、沒有折扣、沒有營銷、不依賴流量，回歸到位置選得好不好？產品好不好吃？有沒有復購？有沒有差異化？這就是十幾年前的樣子?，F(xiàn)在很多餐飲品牌都進了購物中心，房租高、扣點高、物業(yè)費高、流量成本高，人工和原材料成本上漲，競爭越來越激烈。這種情況下，品牌和門店是很難賺錢的。回歸本質，門店一定要賺錢。

因此，我們必須想辦法規(guī)避掉不必要的成本。去年我們做了“文武王氏燒餅”這個品牌，就是一次不做外賣、沒有折扣、弱化營銷的嘗試，現(xiàn)在在杭州已經實現(xiàn)了連鎖化。我對團隊兌現(xiàn)了承諾，我們真的回到了15年前的樣子。

我覺得很多餐飲人都應該回歸初心，向顧客交付好產品、好服務、好環(huán)境，并在此基礎上長期、合理地賺錢。這也是我們公司的核心戰(zhàn)略。

楊葉滬：您是從單品類向多品類跨越的。在這個跨越過程中，您遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

王少君：我是一個餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，有過成功，也有過失敗。我更多是在尋找自我成長的路徑。

早期做幾家店時，我學怎么做連鎖；做了連鎖后，又學怎么把它做穩(wěn)、做扎實；做到一定程度后，又發(fā)現(xiàn)必須回歸到單店模型。在同樣的團隊和市場下，一個好的單店模型，爆發(fā)力就不一樣。就像雞柳大人一年能開幾千家店，那是它的單店模型決定的；我們做面館，一年能開幾十家就很不錯了。找到最優(yōu)的單店模型，對餐飲企業(yè)有根本性的意義。

我認為，無論是做單品牌還是多品牌，區(qū)域化還是全國化，品牌一定要尋找差異化，找到整個品牌的內核所在，再在后續(xù)發(fā)展中慢慢把短板補上。這樣，品牌才能持續(xù)活下去。

04.品類融合不能走極端

楊葉滬：食萃服務了上萬家門店，見過非常多小吃店擴品類的案例。想請您結合具體案例分享一下，食萃是如何幫助這些品牌，把品類融合這件事做穩(wěn)、做扎實的？

△食萃食品有限公司總經理 張程

張程：大家好！我們主要服務于小B端，以夫妻老婆店、街頭店、小攤店為主，同時也會和加盟品牌方交流。目前我們長期合作的終端門店有十幾萬家。結合今天的主題，我想分享兩點觀察。

第一，為什么是小吃快餐？

去年中國餐飲整體增幅不高，主要原因是中式正餐增長乏力。但小吃和快餐這兩個品類增長很快。參考發(fā)達國家，比如美國，快餐占全國餐飲結構的50%以上，新加坡的小吃餐飲占比也達到40%，模式很成熟。而中國仍以正餐為主，約占70%，小吃快餐還處在高速發(fā)展期。我們從實際接觸中也發(fā)現(xiàn)，近幾年存活率高、增長快的，很多都集中在小吃快餐品類。

第二，如何看待品類融合？

之前姚哲老師也提到，品類融合有兩個極端都是錯誤的。一種是大融合，比如過去北京的高端自助餐廳金錢豹，天上飛的、地上跑的，各種品類都有，客單價也很高，在極致篩選客戶的情況下，這種大融合模式也做不下去，關門了。另一個極端是打極致單品，但即便像麥當勞、肯德基這樣的全球巨頭（我們集團公司也在和它們對接），它們早就不只是靠最初的漢堡、炸雞、薯條和可樂打天下了，而是分為輪轉菜單和固定菜單，不斷引入新品類。

所以，應該理性看待品類融合，既不是做極致的融合，也不是死守單品，要找到一個有益、高效的融合路線。

05.先跑通單店模型，再嘗試品類融合

楊葉滬：尚總，蜀海服務了很多小吃快餐品牌，對品類融合帶來的供應鏈復雜性，感受應該最直接。很多品牌在融合初期會陷入矛盾：既要豐富SKU來滿足市場，又要控制后端的復雜度。蜀海是如何從供應鏈設計上，幫助品牌平衡這兩者的？

尚子涵：我先談談我對品類融合的理解。蜀海前身是海底撈的供應鏈部門，2014年獨立出來運營。我們服務過大量企業(yè)，也看到不少品牌嘗試品類融合，最終卻失敗了。我總結了幾個關鍵點：

第一，品牌認知模糊。如果融合的品類與原有品類跨度太大，消費者會產生疑問：“你這個品牌到底是做什么的？” 我們的建議是，品類融合要結合原有品類和客群去做。

第二，運營復雜度激增。品類融合意味著SKU擴大，采購與門店經營的復雜度都會提升，需要提前做好準備。

第三，盈利模式失衡。現(xiàn)在很多品牌過于追求流量。但我很認同王總的分享，門店賺不賺錢是最重要的，先跑通單店模型，再去做品類融合，是更合理的方向。

△蜀海供應鏈商業(yè)增長總經理 尚子涵

那么，蜀海具體能做什么來幫助品牌應對這些挑戰(zhàn)？

首先，倉儲規(guī)劃和協(xié)同上，我們在全國擁有47個高標倉和約3萬輛配送車輛，其中50%為自營，今年還會在自營車輛上做突破。很多嘉賓分享了自家的倉儲布局，其實這些也可以交給專業(yè)伙伴。如果企業(yè)希望從區(qū)域走向全國，蜀海還是很專業(yè)的。

第二，我們也在做采購的協(xié)同。蜀海內部有四家公司，除了大家熟知的倉儲物流，我們還有強大的商貿板塊。我們定位自己不僅是一家供應鏈公司，更是一家為餐企做生態(tài)賦能的公司。比如說，單個品牌對接眾多供應商成本很高，而蜀海鏈接了5000多家供應商和上萬家源頭工廠。我們可以通過集采，幫助品牌壓低采購成本。同時，當采購量達到一定規(guī)模，我們可以減免品牌的倉儲費用，進一步降低成本。

然后是生態(tài)協(xié)同方面，蜀海的OWTS系統(tǒng)可以通過API對接的方式，打通上下游數(shù)據(jù)平臺。此外，我們的AI計劃團隊，能夠根據(jù)天氣、路段、商圈等因素，為品牌預測需求、規(guī)劃庫存與配送計劃，幫助提升周轉率。

最后，食品安全問題方面，品牌在品類融合或擴張的過程中，如果依賴加盟商自采，管控容易失效，帶來食安風險。蜀海建立了全鏈的線上食安管控系統(tǒng)，從供應鏈入庫再到分倉揀送，就連配送司機都必須持健康證上崗，任何問題都可線上追溯。

06.“得人心者得天下”，關鍵在于如何定義“天下”和“人心”

楊葉滬：無論最終選擇專注還是融合，最終的競爭都落在運營效率和成本結構上。從前端出品、人員效率到后端供應鏈、成本控制，站在各位的角度，2026年運營體系重構的最關鍵抓手是什么？有哪些必須做對的事情？

尚子涵：我認為最關鍵的一點，是建立數(shù)字化的線上閉環(huán)決策系統(tǒng)。

上周我密集走訪了深圳、福州等地的商家，一個深刻感受是，很多品牌的采購、備貨仍然依賴人工經驗判斷，導致?lián)p耗和低效。例如福州一個炸雞品牌，曾有三四百家店，但兩三年前全關了，一個重要原因就是門店管控弱，靠人去管理庫存容易出現(xiàn)混亂，大量SKU臨期了都不知道。

因此，我的建議是，第一，利用數(shù)據(jù)中臺去驅動管理。很多品牌前端用SaaS，后端用ERP，中間還穿插大量表格，數(shù)據(jù)是割裂的。蜀海投入大量資源搭建數(shù)據(jù)中臺和AI能力，可以為企業(yè)定制前端到后端的系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)大屏，所有門店經營、配送的數(shù)據(jù)都能實現(xiàn)數(shù)字化、可視化。

第二，預測必須依靠生態(tài)協(xié)同。我們定位自己為生態(tài)公司，因此品牌有任何需求，我們都能出相應的提效方案。比如有個品牌從深圳擴張到華東時，食材還是原本的要求，統(tǒng)一的礦泉水、湖南的大米，這也靠供應鏈一路保障。

最后，關于是否要融合或擴張，我認為還是應該基于品牌自身的定位和發(fā)展規(guī)劃，想清楚哪種方式更適合自己，不要盲目跟風。內卷時代，更好的生存方式是聯(lián)盟合作而非一家獨大。如果一味壓低供應鏈成本，供應鏈企業(yè)也會從其他環(huán)節(jié)找回利潤，最終損害品牌自身。蜀海堅持用自營團隊服務，就是為了在磨合中實現(xiàn)長期穩(wěn)定的共贏。

王少君：我認為還是得回歸組織與人才。項目也好，發(fā)展也好，都離不開人。合伙人層面解決的是企業(yè)戰(zhàn)略、盈利模式的問題，團隊內部解決的是中臺運營的問題，后臺則涉及到供應鏈伙伴。我們花了多年才搭建出來一套從頂層到中臺、后臺的完整管理鏈路。2026年，我們會繼續(xù)在這套組織體系上加大投入。

于坤：我的理解是“得人心者得天下”，關鍵在于你怎么定義“天下”和“人心”。

“天下”就是你的目標市場范圍。雞柳大人一開始就定位全國，所以有些動作在一些同行看來有點不可思議。然后再研究這個市場里的“人”，了解他們的喜好、特征、消費能力，再用產品去贏得他們的“心”。

△雞柳大人門店。圖片來源：雞柳大人總部官方小紅書賬號

落到最后還是產品問題，但什么是好產品呢？我總結了九個“好”。

從門店視角出發(fā)，好賣、好賺、好操作。舉個例子，我們不加設試吃員這個崗位，因為多出的人力成本需要額外3萬營收來覆蓋，這不“好賺”。

從消費者視角出發(fā)，就是好看、好吃、好傳播。我們將大油鍋放在明處，客戶等餐的過程可以看到我們所有的東西都是現(xiàn)炸的，看得到年糕一片片膨脹起來的過程，一方面很治愈，另一方面被視覺沖擊抓住了，吃到嘴里又被成癮性抓住，形成自發(fā)的傳播。

從總部視角出發(fā)，好復制、好管理、好擴張。產品再好吃，若無法標準化、低成本復制，做不到千店一味，或者設備特別貴，也不是好產品。

接下來的問題，比如運營體系怎么構建，動線設計、人才體系、管理標準，都圍繞好產品去展開，最后實現(xiàn)得人心、得天下。

張秦賢：我們公司一直在動態(tài)變化，一年可能需要調整10次、20次，不斷根據(jù)實際情況優(yōu)化。

首先是產品層面的持續(xù)迭代。我們和雞柳大人不同，在各地都安排了員工做試吃工作，同時每店線上日檢，線下月檢，目的就是主動發(fā)現(xiàn)問題。我認為未來督導的角色也不是找問題，而是解決問題，問題解決完了才能離開。

第二是克制地孵化新項目，嘗試新品類。我贊同王總說的，要回歸餐飲以前的樣子，現(xiàn)在太卷了，菜單越來越花，你加一點我也加一點，加盟商的利潤如何保證？我們每年內部會孵化一到兩個新項目，然后開始長時間的內測，不對外宣傳，項目經過多店實驗后才會推向市場，只與理念相符的長期伙伴合作。

我們公司的合作伙伴標準還是挺高的。首先我很清楚我想要什么樣的人，然后不斷通過一環(huán)又一環(huán)進行篩選，這樣篩選下來的人一定是能夠長期合作的。賺錢不是比誰掙得多，而是比誰能掙得久。

張程：品類融合的關鍵在于明確“增什么”與“不增什么”。增的目標是明確的，增營業(yè)額、增客單價、增點單率。但哪些不能增，我總結了四點：不增門店面積，不增人員，不增設備，不增成本。

所有的終端門店做品類融合，包括我們的客戶，都是先解決”不增”的問題再解決”增長”的問題。即在確保坪效不降、門店不擴、動線不亂、人員和損耗不增的前提下，再去設計新增的品類該如何融入、產品如何排期、人員如何安排。

所有門店營業(yè)的邏輯都是“銷售額=客數(shù)×客單價”?，F(xiàn)在客數(shù)很卷，增長不了了，只能改變客單價。品類融合本質是在消費客單價下行時期，穩(wěn)住甚至提升客單價的策略。消費需求上漲的時代，顧客不再愿意花30塊錢吃一個漢堡，而是想要花30塊錢吃一個“漢堡+炸雞+可樂+薯條”的套餐。品類融合就是想要解決這一點。

本文為“2026中國餐飲產業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實錄，紅餐網整編發(fā)布，略有刪減。