燒烤陷入紅海競爭，品牌如何殺出重圍？

燒烤已成為餐飲大盤中不容小覷的千億級賽道。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2025年全國燒烤市場規(guī)模已達到2680億元，同比增長4.3%，占據(jù)餐飲大盤約5%的市場份額。

但數(shù)字的另一面是，這個賽道已是一片紅海。2023—2026年，全國燒烤門店呈先升后降趨勢，截至今年2月，全國燒烤門店數(shù)量降至40.9萬家，可見賽道競爭的激烈。與此同時，產品同質化嚴重、營銷手段老套、研發(fā)創(chuàng)新乏力等問題也成為懸在不少燒烤品牌頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍。

高度內卷的環(huán)境下，燒烤品牌如何突圍？

近日，在“2026中國餐飲產業(yè)節(jié)”上，東方一串創(chuàng)始人趙東方、串小白燒烤創(chuàng)始人尹向平、今邕燒烤創(chuàng)始人楊澤華、烏蘇燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人黃菱、大圣燒烤創(chuàng)始人候磊，與花椒學社&花椒餐博會創(chuàng)始人滕飛，圍繞“燒烤品牌創(chuàng)新與差異化突圍”進行了深入交流。

01.燒烤品牌的護城河到底是什么？

滕飛：燒烤的同質化問題一直存在。大家認為燒烤品牌真正的護城河是什么？是供應鏈能力、產品研發(fā)、品牌心智，還是組織力？過去一年里，大家的品牌在構建護城河方面做了哪些努力？

黃菱：烏蘇燒烤是個很年輕的品牌，2024年才起步，初期做的是夜宵城概念。做品牌，一定要有差異化，這是很核心的東西。烏蘇燒烤核心的點是有烏蘇啤酒的品牌背書，這讓我們的燒烤有了獨創(chuàng)性，也讓烏蘇燒烤在消費者心中的信任感和認知度更強。

有了烏蘇啤酒的強大背書之后，烏蘇燒烤又融入了全國的特色夜宵，帶給顧客情緒價值。因為烏蘇啤酒豪放，顧客喝啤酒一定是爽快的。大家會發(fā)現(xiàn)，烏蘇燒烤的產品也在不斷更新迭代，每一年都有各地的特色產品，產品的生命力以及創(chuàng)新力很強。

△圖片來源：烏蘇燒烤

此外，燒烤品類的智能化和標準化，如今已變得有跡可循。過去，燒烤被認為難以實現(xiàn)品牌化和連鎖化，但如今借助技術合作與強大的供應鏈體系，出品標準化以及迭代速度都有了保障。

烏蘇燒烤并不是依賴于某一點而異軍突起，而在于組合拳打得比較強。

趙東方：燒烤品牌的護城河，還是要先從門店或者品牌本身的定位說起，就以東方一串為例。

大家做自己的品牌之前，都會找一個對標品牌或者行業(yè)老大。我們一開始做的時候，連鎖的社區(qū)燒烤沒有可對標的品牌，于是東方一串對標了身邊的夫妻老婆店。

我們將門店開在了上海，服務的是1公里到1.5公里范圍內的人，將門店定位為社區(qū)燒烤，再確定了店型大概有130平方的面積，還有外擺，門店大概有10個員工。第一家店在2021年6月份開業(yè)，當時投資了45萬，大概3個月回本。

第一家店的成功，才有了后來東方一串在上海開的這么多家門店。當然后續(xù)也有很多優(yōu)秀的品牌來到上海，但我認為，他們是高舉高打，定位不是很清晰。

社區(qū)燒烤的保本性、抗風險能力，就是東方一串的護城河。我們的定位就是每家店一個月做35-40萬，能賺8萬、10萬塊錢。我們不跟別的店比，只要能服務好一條街、一個社區(qū)，其實就可以了。

尹向平：串小白是做直營店的，本身就走得很慢。在長沙，串小白已連續(xù)拿了兩年的必吃榜，但在長沙只保持在4家店的規(guī)模，我們不會開太多店。

說起衡陽燒烤，串小白是帶頭的。本來是沒有衡陽燒烤這一派的，我想先立個派，先搞個地域性的品牌，把衡陽燒烤這個品牌先立起來。2022年，我們在長沙打出了衡陽燒烤。再加上后面一些優(yōu)秀的同行進來，也做得很好，帶動了衡陽燒烤這個地域性品類的發(fā)展，才有了今天所謂的衡陽燒烤這個派別。

△串小白選串區(qū)；圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

燒烤品牌的護城河有兩點：

首先要做好性價比，把自己的利潤放低，一定要放低，你的利潤越低，別人進來的門檻越高，就越難打敗你。

第二，做好稀缺性。好的食材肯定是有限的，很好的食材也一定是在金字塔上的，好食材才有好味道，燒烤品牌要做好供應鏈的對接。

我的想法就是這樣，做好稀缺性，做好原材料的供應鏈。

楊澤華：燒烤的護城河是多維一體的，無論是產品研發(fā)、供應鏈、組織，還是品牌力，品牌都得有才行。

我是地地道道的南寧人，以前沒有南寧燒烤一說。但我覺得南寧這個城市很好，有很多好的東西，家鄉(xiāng)有那么多美食為什么不能讓大家知道呢？所以我們在8年前創(chuàng)立了今邕燒烤，靈感來自于“今日的邕城”，體現(xiàn)我們來自廣西，來自南寧。

我們把南寧的地方特色美食集合到門店里，慢慢地把蜜汁排骨，很多非遺食材也引入到門店。像蜂蜜紫蘇，又酸又辣，這就是南寧燒烤的特色。通過在南寧密集開店，就會有越來越多人向外地來的朋友介紹南寧燒烤。

我們的夢想是讓南寧的特色燒烤走出去，讓更多人知道，讓更多人看見。對此，我們還成立了供應鏈公司，做了很多地方特色的食材，把我們的蜜汁排骨賣到了全國。

候磊：燒烤是個非常大也非常好的行業(yè)。我干餐飲這么多年，從早點到中餐、晚餐都干過，一路走來還是覺得燒烤是最好的賽道。未來，在餐飲細分行業(yè)里，燒烤的增長速度會更快、增長空間更大。

關于燒烤品牌的護城河，我有三點感悟：

一是品質當先。

品牌是先有品質、才有牌子，所以要品質當先，原材料以及加工過程的流程環(huán)節(jié)也要做好把控。就燒烤而言，品質和產品是根本，燒烤品牌要放棄一些利潤空間，提高品質。

△圖片來源：大圣燒烤

二是維護品牌長久發(fā)展的模式是“以人為本”。

我從十多年前就開始搞合伙模式，表面上看管理成本會大大提高，但隨著身份定位的改變，參與者的態(tài)度、心態(tài)會不同，實際上的管理成本反而會減少，利潤還可以分給店長以及掌握技術的人。我們的創(chuàng)業(yè)模式就是“共創(chuàng)、共擔、共享、共贏”。這是我們的主旋律，大家共同守護這個品牌才能穩(wěn)。

三是設備的領先。

除火鍋外，燒烤是餐飲里比較容易標準化的品類。餐飲500強像麥當勞等品牌，他們的設備、標準一直是領先的。做燒烤，其實都是在做標準化。

餐飲業(yè)里有句話叫：“要么頂天立地，要么鋪天蓋地”，要頂天立地，個性化就非常重要，而要做鋪天蓋地，標準化則更重要。

做燒烤也是一樣的，要想實現(xiàn)“鋪天蓋地”，可以增加設備。比如，AI智能燒烤機可以把所有的串放到里面，實現(xiàn)自動控溫、自動翻轉、自動噴料。工欲善其事，必先利其器。大圣燒烤在AI智能燒烤機的投入頗多，目前相關設備已經研發(fā)成功。一個服務員，一臺機器就能烤，自動翻轉，自動進去，自動出來。

02.東方一串趙東方：燒烤的競爭對手不只是同行

滕飛：東方一串堅持“鮮肉現(xiàn)烤”“6小時報廢制”。這種近乎“反效率”的堅持，在成本端帶來了多大壓力？“6小時報廢”的要求下還要能實現(xiàn)盈利增長，供應鏈端是否有做一些調整，比如在訂單預測、備貨邏輯、配送時效等方面？

趙東方：其實是有的。現(xiàn)在都在說AI智能化，包括我們也在用。以門店為例，通過訂貨系統(tǒng)可以看到，消費者點的烤串同比上周售賣的數(shù)量有什么不同。拋開節(jié)假日的影響，門店肯定需要這些數(shù)據(jù)來進行預估。

我的一些觀點可能跟大家不太一樣，我認為燒烤的連鎖化并不全是供應鏈促成的，燒烤這幾年發(fā)展得很快，但是真正能做到跨區(qū)域連鎖品牌的還是很少。

以前大家都覺得燒烤是高利潤的行業(yè)，但是東方一串自己做工廠，做配送時就發(fā)現(xiàn)，有手工費、包材費、運輸費、發(fā)票……這些環(huán)節(jié)都很費錢，做供應鏈的可能真不比門店自己現(xiàn)做便宜。

△東方一串創(chuàng)始人趙東方

另外，燒烤離不開酒，去年我們跟啤酒品牌合作，去除了中間環(huán)節(jié)，集團直接在他們那開了個戶，去年光啤酒我們就賣了40萬箱。我覺得我不是跟同行競爭，而是在跟歪馬、跟資本、跟平臺競爭。

我在上海的感受很深，以前出門吃飯，自己在網(wǎng)上叫酒會不好意思，但是現(xiàn)在大家都這么做，包括我們帶公司的督導去聚餐，在店里喝酒可能要花1500元，但是歪馬400塊就搞定了，所以我也會在網(wǎng)上叫酒。

怎么跟歪馬、資本，乃至平臺競爭？東方一串的做法是降低酒水的利潤。我們通過自己供應鏈的優(yōu)勢，拿到了應該比其他人更低的價格。以前我們的酒水進價5元，可能會賣12-15元，現(xiàn)在我們進價5元，對外賣8.8元，只比平臺貴1-2元錢，這樣消費者就不會到平臺去買了。

我要做的事就是讓所有居民樓下的東方一串，酒水是最便宜的。做燒烤不可能讓顧客覺得你家燒烤最好吃，也不要想著通過一個產品去吸引人，這很難。

03.串小白尹向平：開千平大店的目的，不是賺錢

滕飛：去年尹總有提過計劃在深圳開2家千平大店，而且等深圳門店落地后就在擴張上停一停。今年，串小白在深圳已開出一家店，這與您當初設想的門店模型是否一致？接下來一段時間，串小白的重心是打磨深圳單店模型，還是繼續(xù)尋找第二落點？

尹向平：去年下半年，我們在深圳開了一家3000平方的門店。我膽挺肥的，但心里也有譜。我們已經在深圳開了四家，家家店爆火，才敢這么做。像羊肉串用哪個部位做，哪個菜可以緩一緩，我們心里都有數(shù)。

深圳店我們做了一個模型，就是做一個單店。深圳為什么要做大店？這家店的思路是以點覆面。大店是要做現(xiàn)象級，打名氣，哪怕這個店不賺錢。后面串小白還會在深圳南山、龍崗開店，那里的租金便宜，地鐵、物流都比較方便。

模式方面，串小白打算做前店后廚。之前，我們在長沙花了幾百萬做加工廠，現(xiàn)在是停滯狀態(tài)。這么做是因為我們現(xiàn)在做的鮮貨燒烤都要展示給顧客看，但在工廠打完包，真空包裝，通過冷鏈車運輸后的串，會變形、氧化，色澤也沒那么好看，所以串小白決定做前店后廚，中央廚房只處理凍貨，掌中寶之類的鮮貨都在門店現(xiàn)串。

△串小白燒烤創(chuàng)始人尹向平

現(xiàn)在，大家都在搶存量市場，不是你死就是我活。但串小白從不會因為哪家店火就開在它旁邊，而是都開在相對偏僻的位置，通過做IP、做抖音吸引流量過來，慢慢培養(yǎng)消費習慣，慢慢做了起來。

接下來，串小白會緩一緩。因為我們發(fā)現(xiàn)走不動了。衡陽燒烤為什么會出圈？就是因為“鮮、好”這些特點，但是衡陽燒烤品類很少有人活下來。別人看到串小白活得很好，其實串小白的純利潤很低。食材、冷鏈、人工、門店、水電……這些都是成本。

今年串小白就打算開兩三家店，但我也很滿足。品牌不就是這樣的嗎？就是比誰活得久，你賺錢快，花得也快。

04.今邕燒烤楊澤華：燒烤店推非遺美食有兩大難題

滕飛：今邕燒烤深耕南寧，一直在傳承和弘揚非遺美食文化，推出了炒粉蟲、老友烤魚等非遺美食。既要保留非遺的獨特性，又要讓菜品適應現(xiàn)代餐飲的快節(jié)奏、高頻次？今邕燒烤的經驗和心得是什么？

楊澤華：我們之前也走了一些彎路，過去今邕燒烤門店里，燒烤的占比比較高，剛開始有65%—68%，然后慢慢做調整，開始上地方特色菜。這是基于今邕燒烤作為地方品牌的定位而做的調整。

之所以這么調整，是因為我們發(fā)現(xiàn)很多地方的非遺美食都很適合當?shù)厝说目谖读晳T，而且我們周邊也有很多好的食材。

△今邕燒烤創(chuàng)始人楊澤華

舉個例子，炒粉蟲就是一個非遺的技藝手藝，好吃但是沒有辦法量產，因為要靠人工搓，后面我們去學，學了一段時間，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)非遺最難的是兩點：第一是原料的把控，第二是穩(wěn)定性，這是最難的。能成為非遺的美食，說明有歷史的沉積，經得起口味跟歲月的迭代，符合當?shù)氐娘嬍沉晳T。

再舉一個例子。今邕燒烤現(xiàn)在有個非遺的老友烤魚，也是地方的特色菜，為了讓當?shù)厝烁矚g，我們做了一些調整。

我們的店比較多，店多了之后就更有勇氣去推主題活動。做烤魚品類的時候，我們更換了比較好的爐具，做了一些專門的設計跟定制，升級了擺盤，把食材的特色都展示出來，結果賣得特別好。

在做非遺傳承的時候，我們考慮更多的是怎么讓出品更穩(wěn)定、更漂亮，讓當下年輕人更能接受。包括我們后來用更新穎的方式去呈現(xiàn)魚生、生牛，將串類的菜變成份菜，都是這個邏輯。我們想辦法做得好看，讓當?shù)氐哪贻p人更喜歡這個產品，他們才會愿意嘗試。

口味上保留老一輩的技藝，能吃得住人。通過老菜新做的方式，把味道傳承下去，再通過自身的供應鏈找到最好的食材。

現(xiàn)在，我們最怕的是東西好賣，賣著賣著就斷貨了。在原材料上，我們也花了很多精力去溯源，把菜式固定下來，在門店穩(wěn)定呈現(xiàn)。

05.烏蘇燒烤黃菱：大店打造勢能，社區(qū)店滿足營收

滕飛：烏蘇燒烤在成都打造了數(shù)千平的夜宵城。這么大的店，運營難度可想而知。人力成本如何把控？門店坪效如何提升？以及在場景設計上如何提升消費體驗？黃總，可否分享一些您的經驗？對于烏蘇燒烤未來的發(fā)展，咱們有怎樣的規(guī)劃？

黃菱：2024年，我們拿了一家5000平的店。它是個老廠區(qū)，共有三層。我們做大店，第一個店在這里。在這家店入口處，會看到一整排明檔，有熬潮汕粥的，顧客可以吃在嘴里，看在鍋里，散客可以去我們露天的大院子，樓上還有團建區(qū)，氛圍足夠好。成都人愛曬太陽，三樓還有一個天臺，天氣回暖后就可以圍爐煮茶。

此外，我們還有咖啡廳，承載的是七八十年代所有的老記憶，里面有拍照的場景、復古的錄音機、BB機，還有很多情景打造，比如拍短劇、拍婚紗照都會選擇在這里，彌補的是下午的空間。顧客在這里拍照、喝茶、喝咖啡，就可以彌補下午時間段的營業(yè)額。

把空間利用好后，其實可以解決很多布局以及運營問題。那具體空間布局時，需要多少人力來支撐？

其實，大店的價值主要在于品牌勢能的打造，并不以盈利為核心目的。烏蘇燒烤還有第二類模型社區(qū)門店——社區(qū)店，更能滿足營收。

大店也不是做“減人”，而是讓“人效最大化”。拿打酒站來說，需要配備專門的調酒師、甜品師，追求的是把事情做精細，前廳人員在介紹酒品、菜品的時候能夠做到專業(yè)輸出。

△烏蘇燒烤聯(lián)合創(chuàng)始人黃菱

如果要控制人效，可以拿小店、社區(qū)店看一看。這類店的人效控制是另一套邏輯，講究的是下樓就能吃到燒烤，不需要過于華麗的呈現(xiàn)，甚至不需要太多演繹，但必須有足夠的適配性。

首先，我們會要求這類門店必須在80-300平以內，有1：1.5的外擺比例，這樣會節(jié)約非常多門店的租賃費用。

另外，燒烤是有溫度、有人情味的產品，核心的烤師、炒師必須固定，甚至給他們股份。相較而言前廳人員就相對靈活，顧客過來喝第二場、第三場的時候，對服務的要求沒有那么高，所以可以適配兼職人員，來做上菜的工作。核心崗固定，普通崗按需調整，這是小店的人效運營模式，可以節(jié)約人力成本。

第二，就是產品的細心調整。

烏蘇啤酒是烏蘇燒烤的核心產品，我會通過烏蘇啤酒來搭配售賣更多其他產品。

同時，在社區(qū)店，燒烤的口味是比較清淡的。清淡的口味，雖然大家不會挑毛病，但是大家怎么會喜歡呢？

所以我們搭配了6款調料，有香辣的、五香的，顧客一定能找到自己喜歡的一款。我們用調料的適配度增加燒烤的適配度，這些也是我們在做的調整。每個門店都在不斷地塑造自己的品牌核心競爭力，這些核心競爭力一定是從小細節(jié)里面，一點一點加持上來的，未來品牌才有可能不斷創(chuàng)新。

06.大圣燒烤候磊：產品的標準化，是燒烤品牌繞不開的環(huán)節(jié)

滕飛：候總當過廚師，后又創(chuàng)立了大圣燒烤，并自建了現(xiàn)代化加工廠。作為懂烹飪的創(chuàng)始人，您如何看待工廠半成品與門店現(xiàn)烤風味之間的關系？大圣是如何保證產品口味穩(wěn)定的同時，又保留接近“老師傅手藝”的鍋氣？

候磊：大圣燒烤在工廠生產的食材，其實也是在店面烤制的。在燒烤領域，如果開頂天立地的大店，那么在店里現(xiàn)切現(xiàn)穿是非常好的，但如果要做更多店面，產品的統(tǒng)一和標準是繞不過去的環(huán)節(jié)。

如果每個店都自己做，會很難。麥當勞、肯德基乃至中國漢堡，所有大規(guī)模的連鎖品牌做了那么多年，都繞不過產品的標準化統(tǒng)一。只有保證了食品安全，保證了標準統(tǒng)一，品牌才能走得更穩(wěn)、走得更遠。

△大圣燒烤創(chuàng)始人候磊

另外，在工廠加工的過程中，也要注意溫度的控制，食品的新鮮，口感都跟溫度有很大關系。超低溫快速冷凍和普通溫度慢慢去凍，凍出來的產品肯定有很大不同。超低溫能鎖住水分、鎖鮮，而這個過程的成本遠遠高于現(xiàn)場做的。

一些消費者可能對加工廠預制產品有誤解。其實，我們的工廠加工只是把肉變成串的過程，加工過程要以超低溫快速冷凍的方式鎖鮮，實際上還是在店面烤制，沒有辦法在工廠做成半成品。

07.燒烤賽道的機會，還有多少？

滕飛：展望2026年，您認為燒烤賽道會出現(xiàn)哪些新變量？是新的細分品類爆發(fā)，還是頭部品牌加速整合，或是供應鏈端的技術突破？您的品牌有做了哪些規(guī)劃或準備？

黃菱：2026年，頭部品牌會加劇擴張，燒烤在全國的普適性也會變得更強。我們和嘉士伯集團合作后了解到，不光是嘉士伯集團會想到“餐+飲”這種深度合作的模式，其它一些啤酒品牌以及我們的競對，都想入局這種渠道以及模式。

做燒烤的餐飲老板要善于借助外力，讓自己的品牌走得更穩(wěn)，2026年一定是很有機會的一年。

我們已經有了“餐+飲”的契機，模型也跑在前面了，今年我們會更加聚焦于夯實內部，產品層面更注重地域溯源。烏蘇燒烤現(xiàn)在有新疆阿勒泰羊肉串，會追溯到新疆當?shù)兀c烏蘇啤酒形成原產地的適配，普洱土烏雞也一樣，會回歸到源頭。

我認為，從產品的地域性上講文化、講故事、挖掘食材的真實性是很接地氣的事情。得讓消費者實打實花了錢后覺得值。烏蘇燒烤想做的是讓地攤燒烤變得不地攤。我們的客單價也不算低，在80-100元左右，所以提供情緒價值是一直秉持的理念。

△圖片來源：烏蘇燒烤

以前我們把情緒化的內容聚焦在了烏蘇宵夜城這樣的大店里面，但從2026年開始，我們也會對小店所有的情緒化內容做延續(xù)、延展。比如，做行酒令，或者提供創(chuàng)意互動，讓情緒概念放大。

今年烏蘇燒烤還有一個動作，就是智能化的加入，可能會為我們帶來新的可能性。我們現(xiàn)在也在接觸核心大單品，依然會保留人工燒烤。但在不同地域，為了滿足普適性產品的需求，也會加入當?shù)叵窠诉@樣的補充菜品，這樣就可以引入炒菜機器人。既可以節(jié)約門店的員工，小店也可以增加品類，不會增加人工成本，也不會被大廚綁定。

今年的門店模型還是會聚焦一城一個宵夜城的模式。另外，在小店方面，比如像西北、華南包括華東區(qū)域，我們也在做擴張和布局。

趙東方：去年，東方一串拒絕了大概有100個加盟商，燒烤這個品類，快反而不好，我們一定要讓自己慢下來，不管是打磨模型也好，還是組織力提升，東方一串一直在摸索。

去年，東方一串沒開一家加盟店，但是開了10家直營店，營業(yè)額增長了16%。今年我們的目標是寧愿一家新店都不開，讓所有老店的營業(yè)額再增加20%。這也是我們定的計劃。

△圖片來源：東方一串

定營業(yè)額的同時，也意味著組織能力要提高。對于內部員工、督導等，我們只考核他們管理門店的營業(yè)額增長情況。能干就干，不能干也沒辦法。因為餐飲競爭不是在淘汰品牌，也不是淘汰品類，而是淘汰人。

我基本每天都要跟合作伙伴接觸，這是特別幸福的事情。我一直相信沒有教不好的學生。包括加盟伙伴在內的合作伙伴，我們對他們都是真心換真心。我們的巡店視頻也是以消費者的視角出發(fā)的。在我看來，做餐飲不要想亂七八糟的。單店就是做IP，做流量，只要堅持做下去，就會拿到結果。

如果說燒烤的連鎖化要再提升，很難再有重新開始的新品牌可以做很大突破。東方一串也是蹭了淄博燒烤的熱度，一下子火起來了。當然，也得益于我曾經營過一個800家店的燒烤外賣品牌，有豐富的行業(yè)經驗。

燒烤真的不適合小白做，沒有辦法標準化，燒烤師傅跑了，就營不了業(yè)了。這個賽道還是更看重后臺能力，也要重視培訓，還要與店型匹配，堅持做IP、做流量。

尹向平：未來，中國的餐飲業(yè)就要看日本。當餐飲進入連鎖化、規(guī)?；碾A段，餐飲品牌做得越大，利潤就越低。后面餐飲業(yè)發(fā)展越來越成熟，食安要求也會越來越嚴格。

小白真的不要再進來了。串小白都不怎么賺錢了。我們也排隊，開個新店，我們可以排到12點鐘，可以翻臺6輪。一般的門店只能做4輪，供應鏈和管理方面還沒有優(yōu)勢。

為什么很多大店都下放到二三線城市？因為往更高的地方走已經沒機會了。串小白現(xiàn)在有十多家店，但還有機會，我們去上海、廣州、深圳，做個人IP，網(wǎng)上流量做得比較大，流量來了，自然會帶來很好的生意。

未來，各方面的資源都會向頭部品牌靠攏。

楊澤華：在計劃未來的時候，我們想得比較清楚。什么人就干什么樣的事情，一方水土養(yǎng)育一方人，每個創(chuàng)始人有他的夢想和堅持。什么樣的路最適合自己，那就走什么樣的路。

今邕燒烤對自身的定位是10年開100家店，5年內絕不出南寧。現(xiàn)在第8年了，今邕燒烤還不出南寧。

如果只是靠單店模型復制快速擴張，我們會發(fā)現(xiàn)燒烤本身就是個社交場景的解決方案。每個地方的需求是不一樣的，有的地方搞定吃、搞定喝就行了，有的地方則要搞定玩。

我們在梳理的過程中發(fā)現(xiàn)，今邕燒烤有四個店型，每個門店不一樣，客群的需求不一樣，對應的產品、組織以及對員工的要求也不同。像在產品層面，我們會梳理供應鏈，把性價比更高的產品，像蜜汁排骨進行降價，通過全國的優(yōu)勢集采去反哺到門店，讓我們形成核心的競爭優(yōu)勢和壁壘。

△圖片來源：今邕燒烤

現(xiàn)制燒烤跑了這么久，我發(fā)現(xiàn)跑不起來的主要原因還是人。我們沒有足夠多的人，也沒有足夠的店長去支撐我們開那么多店。開多少店，取決于我們有多少儲備店員和核心管理人員。

我們現(xiàn)在想得特別清楚，今邕燒烤明年的重點還是培養(yǎng)人才。去年我們做了人員薪酬的激勵調整，不需要員工入股，就是能者多勞。2月，有的店長收入達到3.7萬，已經屬于行業(yè)比較頭部的薪資水平，大家也很有干勁。尤其店長成長起來后，薪資有比較大的變化，他們也會有更多的沖勁。大家也想學習，想要自我成長跟迭代。當這些店長都培養(yǎng)出來后，就是今邕燒烤真正能發(fā)展的時候。

我們希望人才培養(yǎng)出來后，可以讓品牌一下子爆發(fā)，讓南寧周邊也可以開我們的店，廣西內部也可以開，今邕燒烤能真正成為廣西燒烤大王。

我們還會全力落實員工的培養(yǎng)，包括店長薪酬、員工薪酬，以及技能的培養(yǎng)，這都是我們這兩年的重點。

今邕燒烤的發(fā)展也非?？酥疲衲旰灹?家門店，都在裝修中，但基本上會停。年底我們計劃往南寧以外的地方做嘗試。

節(jié)奏很重要，步驟也很重要，太急不一定是好事，快也不一定是好事。這些年大家都在追求規(guī)模，我們也看了不少大起大落的案例。

既然我們決定了做家鄉(xiāng)的品牌、家鄉(xiāng)的美食、家鄉(xiāng)的文化，我們就希望能做一家百年企業(yè)，不急于一時，而是希望培養(yǎng)更多伙伴，為家鄉(xiāng)的名片做宣傳。

候磊：2026年，大圣燒烤會做三方面的調整。

第一，做好人員培訓。

通過外聘老師以及外出學習等方式，把人員培訓好。同時打造人才工廠，成批次、有計劃地培養(yǎng)店長。一店之長，就是一方棟梁，一個好的店長可以讓一個店起死回生。

第二，在品牌領域，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，筑好根基。

另外，今年我們也找了全案設計公司，重新啟動了一個小品牌，把過去我們燒烤店里賣得最好的、幾十年來顧客都認可的產品提煉出來，打造小而精、小而美、跑得快的小店，這是一種投資少、回報快，專為年輕人創(chuàng)業(yè)打造的店型。大店涉及復雜的管理，小店就不涉及，三個人就能把店撐起來，這種模式我們稱為麻雀戰(zhàn)術。

第三，對供應鏈產品結構進行調整。

大圣燒烤的供應鏈要再一次提升，產品的品質不僅要提高，而且比往年要提出更高的要求。我們也要向在產品、后端供應鏈做得好的燒烤品牌學習，做到你中有我，我中有你，深度合作、實現(xiàn)共贏。

因為每個工廠做得再好，也只能生產幾類產品，大圣燒烤還有很多產品要靠外面的燒烤供應鏈供貨，不可能所有產品都是自己做好。

本文為“2026中國餐飲產業(yè)節(jié)”上的圓桌對話實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。