（紅餐網(wǎng)廣州報(bào)道）12月1-5日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)主辦，紅餐品牌研究院承辦的首屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)在廣州隆重舉行。

作為首屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)的重要板塊，2020中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)舉行了大咖獨(dú)立演講、圓桌論壇、白皮書(shū)發(fā)布、紅鷹獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)盛典等多個(gè)特色環(huán)節(jié)，吸引了1000+餐飲產(chǎn)業(yè)精英與會(huì)。

峰會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，來(lái)自餐飲界、文化界、學(xué)術(shù)界、傳媒界、管理界、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的眾多風(fēng)云人物，在臺(tái)上分享了行業(yè)內(nèi)外的知識(shí)、見(jiàn)解和智慧，深入探討了餐飲新時(shí)代的相關(guān)議題。

以下是微盟智慧餐飲總裁白昱，主題為《三店一體，私域運(yùn)營(yíng)》的現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄。

大家下午好！我是微盟智慧餐飲的總裁白昱，也是雅座的創(chuàng)始人。今天，我給大家?guī)?lái)的主題演講跟很多餐企的商業(yè)模式有很大關(guān)系，叫《三店一體，私域運(yùn)營(yíng)》。

兩個(gè)餐企當(dāng)下不得不思考的問(wèn)題

2020年對(duì)中國(guó)餐飲行業(yè)是很難忘的一年，因?yàn)榻衲甑囊咔楦淖兞撕芏鄸|西。我們細(xì)細(xì)來(lái)看，疫情到底改變了中國(guó)餐飲什么呢？

首先，看第一組數(shù)據(jù)，因?yàn)橐咔榈年P(guān)系，全國(guó)所有城市的餐飲門(mén)店，平均停業(yè)時(shí)間超過(guò)37天，北京超過(guò)49天。停業(yè)就意味著收入的停滯，這個(gè)打擊是非常巨大的。

第二點(diǎn)，據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)1-10月餐飲GDP統(tǒng)計(jì)顯示，2020年1-10月份餐飲GDP累計(jì)比2019年同期下降33.6%，幾乎減少了1/3，大量企業(yè)因停業(yè)蒙受了很大的損失。

門(mén)店生意大幅減少的時(shí)候，很多企業(yè)開(kāi)始希望通過(guò)線上的方式來(lái)滿足餐廳消費(fèi)者在家的消費(fèi)場(chǎng)景。但很遺憾的是，平臺(tái)的扣點(diǎn)以及相關(guān)的費(fèi)用已成為壓在所有餐飲企業(yè)線上業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上的一座大山。據(jù)統(tǒng)計(jì)，線上平臺(tái)的平均扣點(diǎn)加上其他費(fèi)用超過(guò)25%，而餐飲行業(yè)又是低純利的行業(yè)，減掉25%的扣點(diǎn)后，大部分企業(yè)很難盈利。

看到這樣變化的時(shí)候，我們不得不思考危機(jī)帶來(lái)的問(wèn)題。第一個(gè)是來(lái)客數(shù)減少，客人如果不到門(mén)店，我們的生意還有沒(méi)有機(jī)會(huì)做？怎么做這個(gè)生意？第二，我們的線上業(yè)務(wù)能不能不完全依賴于平臺(tái)？做平臺(tái)業(yè)務(wù)的同時(shí)有沒(méi)有其他的方式可以幫助企業(yè)拓展線上業(yè)務(wù)？餐飲企業(yè)如何利用線下流量把線上業(yè)務(wù)做起來(lái)？

豐茂烤串“戰(zhàn)疫”的三個(gè)啟示

我舉一個(gè)客戶的案例——豐茂烤串，疫情期間豐茂也面臨很大的困難，因?yàn)楸本┒我咔?，很多人沒(méi)有辦法到店，這時(shí)候門(mén)店的生意就歸零了，造成很大的壓力。這個(gè)時(shí)候，創(chuàng)始人就在思考一個(gè)問(wèn)題，如果消費(fèi)者不到店，能不能有機(jī)會(huì)讓消費(fèi)者在家也可以享用到豐茂的烤串？

烤串是很特殊的品類，特別講究新鮮和口感，如果一根烤串烤出來(lái)送到家里要30分鐘，就不好吃了。我們就和豐茂一起探討，能不能有其他的方式？

豐茂很多年以前就創(chuàng)立過(guò)一個(gè)新的品牌——串道家，大家可以在家里用自己的烤爐來(lái)烤生串。這個(gè)業(yè)務(wù)以前就有，但一直沒(méi)發(fā)展起來(lái)。但如果消費(fèi)者家里有爐子，商戶再提供生烤串的話，消費(fèi)者就能在家里享受美味。所以，當(dāng)時(shí)我們就策劃出了一個(gè)方案叫“儲(chǔ)值送烤爐”，儲(chǔ)值2000元送一個(gè)烤爐，再通過(guò)會(huì)員、私域、門(mén)店、朋友圈，廣泛宣傳這個(gè)活動(dòng)。

后來(lái)，這個(gè)活動(dòng)非常成功。短短25天時(shí)間里，我們幫助豐茂儲(chǔ)值2000多萬(wàn)，送出了11694臺(tái)烤爐，顧客可以在豐茂的會(huì)員外賣(mài)里購(gòu)買(mǎi)生串，然后回家烤。

回憶起這個(gè)活動(dòng)有3個(gè)很重要的收獲：

第一個(gè)收獲是，通過(guò)儲(chǔ)值送烤爐，消費(fèi)者的儲(chǔ)值解決了豐茂短期的資金問(wèn)題，2000多萬(wàn)，意味著15-20天的營(yíng)業(yè)額，我們都知道疫情期間現(xiàn)金流對(duì)餐飲企業(yè)的影響是非常大的。

第二個(gè)是，烤爐一旦送出去，消費(fèi)者一定要花錢(qián)買(mǎi)生串，在這期間就新創(chuàng)了在家烤串的新業(yè)務(wù)出來(lái)，2000萬(wàn)的預(yù)存就是為了買(mǎi)串。

第三個(gè)是，利用私域運(yùn)營(yíng)，豐茂成功開(kāi)啟了會(huì)員商城業(yè)務(wù)。

豐茂為什么在這個(gè)時(shí)候可以脫穎而出？我總結(jié)了3點(diǎn)：

第一點(diǎn)，豐茂烤串在2014年就跟雅座合作，擁有100多萬(wàn)忠實(shí)會(huì)員。非常重視私域，也非常重視客戶關(guān)系管理，門(mén)店內(nèi)的客戶消費(fèi)占比非常高，平時(shí)到店消費(fèi)的65%都是會(huì)員消費(fèi)。

第二，會(huì)員儲(chǔ)值和其他活動(dòng)中，得以讓堂食、外賣(mài)和會(huì)員商城相互引流。

第三，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的維護(hù)，豐茂的忠誠(chéng)消費(fèi)者的比例已經(jīng)非常高。因此，在困難時(shí)期，在不見(jiàn)面的情況下，消費(fèi)者也愿意把自己的錢(qián)儲(chǔ)給豐茂，讓豐茂度過(guò)難關(guān)，同時(shí)滿足在家吃烤串的需求。

做好私域流量，做好會(huì)員，才能立于不敗之地

今天，對(duì)于一個(gè)餐飲企業(yè)來(lái)講，如果還只是盯著門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，門(mén)店是特別好的流量和來(lái)客的渠道，但今天，我們的來(lái)客數(shù)不斷減少，線上消費(fèi)的需求不斷增長(zhǎng)，與此同時(shí)，線上平臺(tái)流量的控制、費(fèi)用又水漲船高。在這樣的環(huán)境下，我們唯一的出路就是做好私域流量、做好會(huì)員，才能讓我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中處于不敗之地。

我們回顧這么多年餐飲的數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)和會(huì)員的發(fā)展歷史，餐飲會(huì)員發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。1.0時(shí)代，強(qiáng)調(diào)直接觸達(dá)促銷(xiāo)；2.0是以微信為載體，靈活運(yùn)用各種營(yíng)銷(xiāo)手段，突出裂變、秒殺；如今到了三店一體的時(shí)代，即堂食會(huì)員、會(huì)員外賣(mài)、會(huì)員商城三店一體化，形成一套完整的私域流量系統(tǒng)，數(shù)據(jù)相互轉(zhuǎn)化和營(yíng)銷(xiāo)，讓流量為你所用。

怎么理解“三店一體，私域運(yùn)營(yíng)” ？

“三店一體，私域運(yùn)營(yíng)”講的其實(shí)是怎么把到店的客人發(fā)展成門(mén)店的會(huì)員，轉(zhuǎn)化為私域流量，幫助門(mén)店提升業(yè)績(jī)，培養(yǎng)忠誠(chéng)度。

一個(gè)企業(yè)除了經(jīng)營(yíng)線下門(mén)店以外，還可以開(kāi)通兩個(gè)線上門(mén)店，一個(gè)會(huì)員外賣(mài)門(mén)店，一個(gè)會(huì)員商城門(mén)店，這就是“三店一體”。

這樣的架構(gòu)帶來(lái)的好處是什么？就是可以深度地讓會(huì)員的價(jià)值實(shí)現(xiàn)深度服務(wù)，讓會(huì)員價(jià)值最大化，從而讓私域流量變現(xiàn)和增值來(lái)得更大。

那么今天，“三店一體，私域運(yùn)營(yíng)”的關(guān)鍵是什么？不但需要有好的工具，還需要有好的團(tuán)隊(duì)和方法論來(lái)支撐。

我們分享另外一個(gè)案例——玉林烤鴨。這是一個(gè)已經(jīng)有20多年歷史的品牌，在北京的知名度非常高，門(mén)店規(guī)模也很大。今年，玉林烤鴨將會(huì)員升級(jí)到三店一體，7月份開(kāi)始做會(huì)員外賣(mài)的運(yùn)營(yíng)。

打通了會(huì)員和儲(chǔ)值后，玉林烤鴨做了各種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和引流，通過(guò)對(duì)堂食消費(fèi)者的引流，玉林烤鴨推動(dòng)消費(fèi)者在門(mén)店的小程序點(diǎn)外賣(mài)，再合作專業(yè)的配送公司進(jìn)行配送。結(jié)果，其門(mén)店的會(huì)員外賣(mài)訂單量大幅增加，當(dāng)月一部分餐廳的會(huì)員訂單數(shù)超過(guò)1000多單。截止到7月份，玉林烤鴨的會(huì)員外賣(mài)訂單金額已經(jīng)超過(guò)40多萬(wàn)，按平臺(tái)17%的抽點(diǎn)，節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用將近7萬(wàn)。

如果玉林烤鴨堅(jiān)持用自己的會(huì)員外賣(mài)去做的話，按照5%的純利來(lái)算，企業(yè)要做2000萬(wàn)的收入才有可能達(dá)到100多萬(wàn)的純利。而在私域里面做流量變現(xiàn)，做會(huì)員外賣(mài)，因?yàn)榭埸c(diǎn)減少，成本降低，企業(yè)就能多盈利100萬(wàn)。

如何通過(guò)內(nèi)部效率提升，實(shí)現(xiàn)降本提效？

餐飲企業(yè)最大的流量來(lái)源就是門(mén)店，怎么抓住門(mén)店的消費(fèi)者，把他轉(zhuǎn)化成私域會(huì)員，讓他發(fā)揮更大的作用，這是每個(gè)餐飲企業(yè)必須面臨的很重要的話題。

今天“三店一體，私域運(yùn)營(yíng)”講的是運(yùn)營(yíng)的開(kāi)源，怎么通過(guò)前端讓流量變現(xiàn)的機(jī)會(huì)增加，讓收入增加、利潤(rùn)增加，微盟智慧餐飲也提供了完整的一套解決方案，幫助大家在采購(gòu)中節(jié)省成本。

我們有一個(gè)中外餐飲成本管理現(xiàn)狀一覽表，代表了幾個(gè)不同的趨勢(shì)：

第一，中國(guó)目前的餐飲利潤(rùn)率大概是8%左右，而在美國(guó)和日本，大部分企業(yè)的利潤(rùn)率只有2-5%。

第二，中國(guó)中餐成本差不多40%左右，人力資源只占15-20%，美國(guó)、日本食材成本占25-30%，人力成本是25-30%。他們的人力成本比我們高一倍，而他們的食材成本卻比我們低10個(gè)點(diǎn)左右。美國(guó)所有的食材管理都非常清晰，所以食材管理的成本大幅下降，但人員使用的成本非常高。

這件事情在中國(guó)未來(lái)也將成為一個(gè)不可忽略的現(xiàn)實(shí)，所有的員工成本的逐步增加已經(jīng)是一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)，我們的人員成本也會(huì)不斷增加。如果我們要維持合理的利潤(rùn)率，只能在食材管理的成本上下工夫，讓食材成本占比控制在較低的程度。

中國(guó)餐企的食材成本為何居高不下？

第一，數(shù)據(jù)滯后。通常我們餐企大部分的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)給出來(lái)的報(bào)表是一個(gè)月的月初甚至10號(hào)左右，你做的任何動(dòng)作只能影響這個(gè)月一半的時(shí)間，另一半已經(jīng)被浪費(fèi)了。

第二，管理的準(zhǔn)確性不夠。因?yàn)槲覀冇泻芏鄶?shù)據(jù)拿到手里的時(shí)候沒(méi)有辦法進(jìn)行科學(xué)的比對(duì)。

第三，管理維度少。財(cái)務(wù)給我們的數(shù)據(jù)是相對(duì)宏觀的大的數(shù)據(jù)，比如營(yíng)業(yè)額、毛利率，每個(gè)出品的銷(xiāo)售等等，但再往下看有很多管理維度看不到，這時(shí)候做管理決策就很困難。

怎么通過(guò)內(nèi)部效率提升，實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)?。?/p>

我們把成本節(jié)省管理分成三個(gè)階段，第一個(gè)階段是采購(gòu)。采購(gòu)的管理講的是買(mǎi)的效率提升，買(mǎi)的效率就是我們要買(mǎi)對(duì)的、買(mǎi)合適的、買(mǎi)性價(jià)比高的。在這個(gè)時(shí)候如果我們有很多自動(dòng)化的數(shù)據(jù)支撐，在采購(gòu)中就會(huì)節(jié)省成本。

第二個(gè)階段是用料的管理。廚房每次使用不同的料時(shí)，能不能標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化、精細(xì)化，讓我們?cè)谑褂玫臅r(shí)候用得不多不少剛好合適，這個(gè)也是效率提升。

第三個(gè)是在加工管理。大型連鎖跟加盟中心、配送中心，如何從總部中省下成本？談的是人的成本，通過(guò)合理的管理，把人的成本降下來(lái)。

今天我們談效率提升，指的就是通過(guò)自動(dòng)化的方法，讓這三個(gè)環(huán)節(jié)效率提升，從而節(jié)約管理的成本。

采購(gòu)本身是兩個(gè)動(dòng)作，第一個(gè)是采，采所做的東西是優(yōu)選供應(yīng)商，性價(jià)比要高。當(dāng)你的供應(yīng)商沒(méi)有太多選擇余地的時(shí)候，你一定很難選擇到高性價(jià)比的供應(yīng)商，如果沒(méi)有新的供應(yīng)商進(jìn)來(lái)，很難讓運(yùn)營(yíng)的管理效率提升。今天我有個(gè)供應(yīng)商在這里，我怎么通過(guò)合理的管理，讓他的行為變得越來(lái)越對(duì)企業(yè)有利，并不是一味地壓榨他。

第二個(gè)是購(gòu)，購(gòu)指的是把收貨的風(fēng)險(xiǎn)降到最小。收貨有什么風(fēng)險(xiǎn)？第一，亂漲價(jià)；第二，超規(guī)格；第三，超數(shù)量；第四，以次充好。

比如我定了魚(yú)，每條魚(yú)多少斤，每斤多少錢(qián)，如果我定下這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶送的魚(yú)比原來(lái)的要大，對(duì)我來(lái)講是損失還是得益？無(wú)論是多送少送，送重還是送輕都是有問(wèn)題的，購(gòu)的過(guò)程中就要控制收貨的風(fēng)險(xiǎn)。

今天餐飲行業(yè)面向大量的原材料市場(chǎng)，每一年都有大量的價(jià)格變化。而且價(jià)格變化的時(shí)間、頻率都是不可預(yù)計(jì)的。當(dāng)市場(chǎng)上有一些菜品的成本有很大變化的時(shí)候，我能不能第一時(shí)間把食材的變化直接反映給總廚，反映給財(cái)務(wù)總監(jiān)？當(dāng)他們第一時(shí)間知道這些信息的時(shí)候，他是有機(jī)會(huì)管理菜品的變化，以及銷(xiāo)售的變化，而降低因?yàn)槭巢牡某杀旧仙o我們帶來(lái)的損失。

這就需要協(xié)同。協(xié)同的時(shí)間越早越好，比如在每個(gè)月1日你就知道什么食材漲了，這個(gè)時(shí)候就要針對(duì)食材的出品，對(duì)出品的配方、銷(xiāo)售以及引導(dǎo)進(jìn)行調(diào)整，把損失減到最低。

我們講成本管理，還要掌握四個(gè)很重要的關(guān)鍵值：

第一個(gè)，我們能不能拿到采購(gòu)以及成本過(guò)程中的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)；第二個(gè)，一個(gè)企業(yè)能不能及時(shí)掌控任何的價(jià)格變化、供應(yīng)變化、數(shù)量變化；第三個(gè)，能不能有機(jī)會(huì)在流程上做到完全透明；第四個(gè)，有足夠的信息，流程透明了，就做管理前置。

今天餐飲行業(yè)非常不容易，特別是2020年大部分餐飲企業(yè)有非常痛苦的經(jīng)歷，我們未來(lái)的發(fā)展也不會(huì)平坦。怎么把自己做強(qiáng)做大，通過(guò)自己的私域運(yùn)營(yíng)掌握我們對(duì)客戶的影響力，掌握我們對(duì)消費(fèi)者的品牌影響力，是每個(gè)企業(yè)不得不面對(duì)的話題。衷心祝愿中國(guó)餐飲行業(yè)在明年有一個(gè)好的發(fā)展，在座的品牌企業(yè)能有更好的未來(lái)。我們?yōu)橹袊?guó)餐飲的未來(lái)加油，為中國(guó)的餐飲企業(yè)加油，謝謝！