（紅餐網(wǎng)廣州報(bào)道）12月23日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道承辦的“第二屆中國餐飲品牌節(jié)”，在廣州隆重舉行。

第二屆中國餐飲品牌節(jié)延續(xù)了第一屆高規(guī)格高質(zhì)量風(fēng)格，特邀跨界影響力人物、品牌策劃專家、資深餐飲媒體人、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士等，以獨(dú)立演講、圓桌論壇、白皮書發(fā)布、展示互動(dòng)等形式，與1000+餐飲創(chuàng)始人、餐企管理層、產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)人士進(jìn)行深度互動(dòng)。

23日下午，在廣東省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)執(zhí)行會(huì)長譚海城擔(dān)任嘉賓主持下，與會(huì)嘉賓凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長趙孝國、行膳餐飲研究院院長黃平、維也納酒店集團(tuán)創(chuàng)始人&和鮮食品科技集團(tuán)董事長黃德滿、軍師餐飲智庫創(chuàng)始人歐峰、佐大獅創(chuàng)始人戴振開、四川川娃子食品創(chuàng)始人兼CEO唐磊，在會(huì)議上圍繞《餐飲產(chǎn)業(yè)鏈如何賦能餐飲企業(yè)》這一話題展開了圓桌討論。以下為圓桌實(shí)錄：

△廣東省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)執(zhí)行會(huì)長譚海城

疫情對餐飲行業(yè)造成了什么影響

在論壇的一開始，廣東省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)執(zhí)行會(huì)長譚海城就這兩年的疫情，對餐飲行業(yè)產(chǎn)生的影響與大家進(jìn)行了交流。

△行膳餐飲研究院院長黃平

黃平：疫情這個(gè)突如其來的黑天鵝事件，對所有餐飲人來說是前所未有的。無可否認(rèn)這對餐飲是非常大的沖擊，但危機(jī)來的時(shí)候，很多企業(yè)、平臺才能在這個(gè)過程中好好地反省。

在疫情爆發(fā)后，也展現(xiàn)出了餐飲企業(yè)好的方面，我來說一下。

記得去年疫情最開始爆發(fā)的時(shí)候，我們立馬就組織大家開會(huì)，商量怎么辦。當(dāng)時(shí)，我們面臨的問題有幾個(gè)：第一是當(dāng)下原材料怎么解決？員工怎么辦？員工的工資怎么辦？這里面有一系列的問題，但我們在沖了三泡茶以后，就一一梳理出了解決方案。年初五我們就提出了供餐平臺，組織了83家餐企，解決了抗疫人員用餐的問題的同時(shí)，也讓餐企的原料、人工有了去向。這個(gè)供餐平臺推出后，第一天是83家餐企，沒想到第二天就有190家加入，包括肯德基、麥當(dāng)勞加入進(jìn)來了。

還有就是，經(jīng)過疫情的沖擊，一些平常在經(jīng)營和管理，或者供應(yīng)鏈不成熟的餐企倒下了，但有些連鎖企業(yè)相應(yīng)做一些調(diào)整，有些能在不好的地段，或者經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不太理想的，都主動(dòng)重新調(diào)整，這讓我們看到了餐企的應(yīng)變能力。

黃德滿：疫情對整個(gè)餐飲業(yè)帶來了強(qiáng)烈的沖擊。在整個(gè)餐飲業(yè)里面，各種各樣的商業(yè)模式、業(yè)態(tài)，都遇到前所未有的嚴(yán)冬，這是大家有目共睹的。

疫情雖然給各行業(yè)帶來的沖擊十分慘烈，但同時(shí)也出現(xiàn)了很多機(jī)會(huì)，有的板塊現(xiàn)在都過得非常好，展現(xiàn)出了向上的發(fā)展趨勢。

比如做外賣的，日子過得非常滋潤，還有一些跨界，比如跟新零售合作的，中央廚房這類型，遇到了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)，這幾個(gè)板塊的業(yè)績增長也特別快。

當(dāng)遇到困難，我也在思考如何在危機(jī)中成長，這里面我們做對了幾件事情，比如我們的定位，當(dāng)大家做經(jīng)濟(jì)型酒店很火的時(shí)候，我們還是聚焦中檔酒店做了29年，這里面是一個(gè)。

第二是我們將客戶的長期價(jià)值創(chuàng)造出來了。第三個(gè)是我們將公域流量轉(zhuǎn)為私域流量，從弱關(guān)系轉(zhuǎn)為強(qiáng)關(guān)系，不斷變現(xiàn)。

還有，我們規(guī)劃了一站式綜合解決方案；篩選出爆款菜品單，并用標(biāo)準(zhǔn)化去做。

和鮮集團(tuán)的這個(gè)綜合解決方案和其他調(diào)味品企業(yè)不一樣，其他調(diào)味品是做個(gè)醬油賣給你，我們是挑選出300道家常爆款菜品，把它們做到標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)味。這意味著我們有能力為整個(gè)中餐業(yè)賦能。

△凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長趙孝國

趙孝國：嚴(yán)格意義上來說，任何一件事情發(fā)生了都叫好事。這次疫情可能對餐飲業(yè)是一個(gè)沉重的打擊，但從歷史上來看，可能是未來餐飲更新迭代的開始，就像剛才黃會(huì)長說的，去年疫情來了以后馬上就有了外賣，馬上有了供應(yīng)鏈，馬上就開始做工夫菜，為什么？這是后疫情時(shí)代帶來中國餐飲的新方向。

隨著十四五中國餐飲高質(zhì)量發(fā)展元年的到來，餐飲發(fā)展也會(huì)進(jìn)入雙賽道制，高品質(zhì)的餐飲會(huì)越來越多，原來中間的物理賽道越來越難做，員工的工資在上漲，各種成本都在上漲，必然就會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種叫匠心工藝，在某一個(gè)城市有一兩家代表性的門店；另一種叫做剛需，要做到這種就必須有供應(yīng)鏈。

疫情這樣的黑天鵝事件，會(huì)加速中國餐飲的升級、資本化以及供應(yīng)鏈化，會(huì)讓中國的餐飲在未來的幾十年更加健康地成長。

餐飲企業(yè)未來應(yīng)該如何發(fā)展？

隨后，主持人就未來餐飲企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展與大家展開了討論。

△佐大獅創(chuàng)始人戴振開

戴振開：其實(shí)從投資的角度來看，過去我國絕大部分人的投資注意力都集中在TMT，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)上。但疫情后消費(fèi)也成為一個(gè)非?；馃岬馁惖溃惋嬜鳛橄M(fèi)的主力軍，在今年也是異?；馃?。投資人開始愿意花時(shí)間、花精力到餐飲行業(yè)中尋找中國的麥當(dāng)勞，中國的星巴克等標(biāo)的，所以也是非常罕見地能看到今年在一些品類上，已經(jīng)展開了非常激烈的點(diǎn)位競爭。

點(diǎn)位競爭其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展過程中，是個(gè)非常常見的階段，比如說當(dāng)年的共享單車，就是在全國各地展開激烈的點(diǎn)位競爭，今天似乎從餐飲行業(yè)發(fā)展上，因?yàn)橘Y本的注入也看到了這樣的跡象。

這里面我們內(nèi)部也在做學(xué)習(xí)和思考，如果今天這么大的資金量要涌入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，首先會(huì)選擇什么樣的標(biāo)的？我們認(rèn)為應(yīng)該是這個(gè)品類的想象力一定要極大。在今天的情況下，因?yàn)楦偁幒芗ち?，第一就要考慮你的產(chǎn)品是否男女老少都可以吃；第二是你的產(chǎn)品是否南方北方都可以吃；第三是否四季都可以吃；第四是否一日三餐都可以吃。

同時(shí)我認(rèn)為今年可能會(huì)是未來十年餐飲一個(gè)重要的起點(diǎn)，像餐飲外賣這個(gè)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在呈現(xiàn)的特征一塊餅三個(gè)人不夠分，三個(gè)人分別是平臺、品牌主、加盟商。這個(gè)矛盾其實(shí)今年因?yàn)橛?5%的產(chǎn)業(yè)增長還不激烈，目前數(shù)據(jù)預(yù)測在未來3年，外賣如果回歸到大消費(fèi)的增長趨勢，也就是大概在10%左右速度的情況下，這個(gè)矛盾會(huì)非常激烈。激烈從業(yè)人員只要平臺收費(fèi)，從業(yè)人員就不愿意進(jìn)來，這個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)發(fā)生比較大的變化。

基于這種情況，未來的消費(fèi)和餐飲狀態(tài)是怎樣的？有一個(gè)邏輯叫DTOC，直接面向消費(fèi)者，餐飲的理解里面可以認(rèn)知為堂食。另外一個(gè)邏輯叫做非DTOC，不直接面向消費(fèi)者。在消費(fèi)品里面，比如說元?dú)馍植恢苯用嫦蛳M(fèi)者，餐飲外賣也沒有直接面向消費(fèi)者，非DTOC的生意越來越難做，哪怕抖音這個(gè)渠道，現(xiàn)在費(fèi)用增長的趨勢很明顯，比以往的產(chǎn)業(yè)變化更快。

所以我判斷，2014年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)到2024年，這10年時(shí)間外賣的紅利會(huì)誕生一波品牌，但在2024年后，所有品牌的競爭一定會(huì)回歸到傳統(tǒng)，你還是要做好選址、選品，形成在產(chǎn)品、服務(wù)為根本的基礎(chǔ)上以外賣作輔助的門店模型。我們認(rèn)為DTOC為主，非DTOC為輔的產(chǎn)業(yè)結(jié)合，才會(huì)是餐飲未來的趨勢。

還有一個(gè)變化是基于外賣銷售紅利之后，未來的10年，如果又是堂食為主，和10年之前又有什么區(qū)別？我們認(rèn)為也會(huì)有比較大的變化。2024年整個(gè)餐飲競爭，會(huì)更集中在供應(yīng)鏈和品牌上，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候如果你的供應(yīng)鏈沒有效率，你和你的同行相比，一定會(huì)有更差的門店模型。

另外就是在品牌這一側(cè)，如果你不能讓你的用戶知道你這個(gè)品牌等于什么，那實(shí)際上的競爭劣勢就會(huì)逐步體現(xiàn)出來。所以在未來10年的餐飲，整個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)回歸到非常全面的，從模型到點(diǎn)位到供應(yīng)鏈到品牌的競爭，也就是餐的競爭越來越像茶飲的競爭。

將來的供應(yīng)鏈，到底什么時(shí)候建，是自建還是共享，這要看各企業(yè)的實(shí)際情況。但從其他行業(yè)來講，比方說汽車業(yè)，在某一個(gè)時(shí)期有些汽車自己生產(chǎn)輪胎，又生產(chǎn)方向盤，到了一定的時(shí)候就開始分工。餐飲也一定會(huì)有一個(gè)共享的概念。

△軍師餐飲智庫創(chuàng)始人歐峰

歐峰：不管是不是后疫情時(shí)代，這個(gè)時(shí)代對餐飲人都還是一個(gè)好時(shí)代。

為什么疫情讓我們從去年到今年一直都在討論，回想一下，2003年非典整個(gè)餐飲行業(yè)產(chǎn)值不到兩萬億，2019年已經(jīng)到了4.76萬億。我們的人口并沒有倍增，為什么餐飲行業(yè)總的規(guī)模倍增？其實(shí)大部分餐飲人的創(chuàng)業(yè)，都是基于那個(gè)時(shí)候，我們吃的是這個(gè)時(shí)代產(chǎn)業(yè)變革周期的紅利，我們吃了很多商業(yè)地產(chǎn)的紅利，吃了消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級的紅利，吃勞動(dòng)力便宜，物料便宜的紅利。

但到了2019年的時(shí)候，餐飲業(yè)面臨更嚴(yán)重的三高一低，不管有沒有疫情我們都應(yīng)該好好思考，我們的增長不可能像之前那么高速增長，我們的紅利周期的利基點(diǎn)變了。疫情讓我們停擺下來，讓我們可以思考一下，到底我們的品類和我們的行業(yè)、品牌的本質(zhì)是什么？我們的第一性原理是什么？在后疫情周期里，新消費(fèi)升級時(shí)代里，不管是餐飲新的創(chuàng)業(yè)者還是老的餐飲人，都應(yīng)該思考如何找到新的增長點(diǎn)、新的切入點(diǎn)。

不管有沒有疫情，對于餐飲人來說，餐飲生意不變的本質(zhì)還是人貨場，而不斷再變的是人貨場的形式和模式，比如人的流量越來越碎片化。貨的同質(zhì)化，品牌營銷內(nèi)容的同質(zhì)化，比如你今天做了一個(gè)無糖的元?dú)馍直鹆撕?，便利店里的貨架上如果不看品牌一模一樣都是零糖的產(chǎn)品，背后供應(yīng)鏈的同質(zhì)化和前端展現(xiàn)的同質(zhì)化。

原來我們賺到的紅利，是靠出賣那個(gè)時(shí)代勞動(dòng)力和房租的差價(jià)，和流量增長的紅利，結(jié)果疫情期間，我們的流量更加碎片化更加分散了，線下公域流量被物流隔離阻斷了，線上的公域流量被平臺卡脖子，平臺要漲價(jià)，為啥？要保證它的股價(jià)，平臺也要賺錢，因?yàn)樗巧虡I(yè)行為。 未來如果不能擺脫對公域流量和對平臺的強(qiáng)依賴，沒有自己的私域流量，你依然還在疫情里面。

去年和今年，餐飲資本化的火熱又讓本來急躁的餐飲人更加浮躁了，不是去想著怎么做好自己的生意，而是開始追熱點(diǎn)追資本，以前設(shè)計(jì)如何割加盟商的模式，現(xiàn)在想著如何割資本的模式。不是去研究如何To C而是去研究如何To VC。結(jié)果就出現(xiàn)了，中式烘培火了，你也去做烘培，拉面火了，你也去做拉面。一夜之間都是手打檸檬茶，一夜之間遍地脆皮五花肉。別人做什么品類我都去追，你以為你去割韭菜，結(jié)果是，你永遠(yuǎn)不斷被割韭菜，你被這個(gè)時(shí)代割韭菜，淘汰你的一定是這個(gè)時(shí)代。

去年5月份以后，疫情剛剛短暫的緩解時(shí)候，我們更應(yīng)該思考的是，你的單店模型，你的連鎖模型，如何堂食加外賣加零售，能不能做到多維化在線數(shù)字化的模型是什么？結(jié)果我們沒有去思考，我們又去開始拼命開店，就像前幾天一個(gè)存在了20年的曾經(jīng)那個(gè)年代的網(wǎng)紅品牌新元素宣布破產(chǎn)，不是疫情讓他破產(chǎn)，而是當(dāng)時(shí)代拋棄你的時(shí)候，連招呼都不打一聲。整個(gè)疫情期間我們一直沒有去仔細(xì)想想，如何應(yīng)對新的周期中，不管是疫情周期還是新消費(fèi)周期，面對新的消費(fèi)用戶群體，人貨場這幾個(gè)維度的變化，我們自身能不能跟著更好的適應(yīng)去變，去迭代，去進(jìn)化。

今天我們誰能想到，疫情依然在反復(fù)，西安、紹興等地又封城了。所以我一直說疫情只是一個(gè)表象，只是把未來5年后各種競爭維度拉到眼前了，如果今天不思考清楚我們自己生意的本質(zhì)是什么，未來要做什么，未來我們靠什么競爭，那只能說5年后你還會(huì)生活在疫情里面，還是會(huì)被時(shí)代淘汰和拋棄。

從去年開始，我們軍師智庫餐飲研究院一直在給這個(gè)行業(yè)發(fā)聲，希望大家慢下來，好好思考這個(gè)品類的本質(zhì)，不管你是老品牌還是新品牌，能不能思考好你目前的這個(gè)商業(yè)模型，先把它當(dāng)做一門生意做好，先想想如何更好的“賺錢”讓我們活下來，然后如何更好的“省錢”讓這個(gè)品類變得更有生命力，最后再思考，能不能通過整個(gè)中臺的組織力，數(shù)字化力，后臺的供應(yīng)鏈能力，讓我們的品牌更“值錢”，在這個(gè)品類里面活得更久。

△川娃子食品創(chuàng)始人兼CEO唐磊

唐磊：疫情的突襲加速了餐飲市場的洗牌期，在這一階段很多基礎(chǔ)實(shí)力不足的餐飲人在這場考驗(yàn)中被迫出局，還有一部分企業(yè)雖然扛過了疫情初期的打擊，但在之后的重構(gòu)過程中被淘汰退場，最后剩下的是具備快反能力的頭部企業(yè)以及在新消費(fèi)趨勢下順應(yīng)潮流，懂得創(chuàng)新求變的新興品牌。

從消費(fèi)端來看，民以食為天，餐飲市場的體量和規(guī)模將伴隨著人類的消費(fèi)需求的提升而不斷突破，所以對于行業(yè)的未來的前景是毋庸置疑的。

這兩年，餐飲行業(yè)呈現(xiàn)出百花齊放、百舸爭流的發(fā)展局面，展現(xiàn)出百年未有之大變局的時(shí)代特點(diǎn)。品牌端有從小品類、專屬地域文化切入打造差異化的網(wǎng)紅品牌，也有順應(yīng)國潮風(fēng)對老字號進(jìn)行煥新升級的經(jīng)典品牌。創(chuàng)新與變化成為新餐飲時(shí)代的發(fā)展主旋律，對于深耕其中的餐飲企業(yè)，需要思考的是如何在不斷變化的競爭格局中找準(zhǔn)自己的定位與方向，在正確的賽道中發(fā)力，快速成長。

在后疫情時(shí)代，我們也觀察到，標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；阎鸩匠蔀椴惋嬓袠I(yè)發(fā)展的大勢所趨，中央廚房工廠也成為眾多希望做大做強(qiáng)餐企的選擇。專業(yè)的人做專業(yè)的事，在專項(xiàng)化領(lǐng)域精耕細(xì)作，各取所需和優(yōu)勢整合，推動(dòng)行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

站在與餐飲行業(yè)存在一定共生關(guān)系的調(diào)味品行業(yè)從業(yè)者來看，餐飲行業(yè)的需求變化和發(fā)展趨勢對調(diào)味品經(jīng)營企業(yè)提出了更高的要求。

川娃子能做的就是，把品類選得更好，在研發(fā)、技術(shù)、設(shè)備上持續(xù)升級，在產(chǎn)品多樣化、功能化與個(gè)性化方面持續(xù)創(chuàng)新，借助“B+C雙輪驅(qū)動(dòng)”的經(jīng)營模式，一手抓產(chǎn)品，一手抓流量運(yùn)營，以高品質(zhì)產(chǎn)品、柔性化服務(wù)、強(qiáng)有力的品牌背書賦能餐飲企業(yè)構(gòu)筑核心競爭壁壘。

產(chǎn)業(yè)將會(huì)如何賦能餐飲行業(yè)

趙孝國：我認(rèn)為新時(shí)期可能選擇大于努力，新的賽道已經(jīng)出來了。今后的餐飲和我們從1949年一直到2019年幾十年來的賽道完全不同了，在這個(gè)時(shí)候我們的戰(zhàn)略思維怎么去調(diào)整，最關(guān)鍵還是在于我們的頂層設(shè)計(jì)，選準(zhǔn)賽道你才會(huì)贏。

黃平：行膳餐飲研究院定位為賦能中國餐飲業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是做餐飲的研究，學(xué)術(shù)交流和創(chuàng)新，源頭就是餐飲研究品牌的孵化。

在這個(gè)過程中，我們已經(jīng)建立了強(qiáng)大的研發(fā)硬件和軟件和建立了優(yōu)秀的數(shù)字化管理的團(tuán)隊(duì)。目前已經(jīng)孵化了有9個(gè)品牌。我們主要抓住幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，標(biāo)準(zhǔn)化。利用供應(yīng)鏈做到每一個(gè)品種標(biāo)準(zhǔn)化；第二，去人工化；第三，智能化，利用數(shù)字化研發(fā)了一些產(chǎn)品，比如洗碗、掃碼點(diǎn)餐、結(jié)算等。

這樣做了之后，人力成本降低了，運(yùn)營成本也節(jié)省了。

△維也納酒店集團(tuán)創(chuàng)始人、和鮮食品科技集團(tuán)董事長黃德滿

黃德滿：未來我們所做的重點(diǎn)方向還是支撐整個(gè)餐飲業(yè)如何標(biāo)準(zhǔn)化的層面。未來，我們可能會(huì)總結(jié)排在市場點(diǎn)擊率比較高的前300道爆款菜品做標(biāo)準(zhǔn)化，特別是調(diào)味的標(biāo)準(zhǔn)化。

戴振開：佐大獅主要是聚焦在為餐飲企業(yè)提供以復(fù)購調(diào)味品為中心的研發(fā)生產(chǎn)相關(guān)的服務(wù)。我們的服務(wù)簡單來講是三件事：

第一件事是希望通過專業(yè)的研發(fā)以及好的產(chǎn)能逐步實(shí)現(xiàn)一些產(chǎn)品的去廚師化。

第二件事情通過一些好的標(biāo)品研發(fā)，逐步實(shí)現(xiàn)幫助廚師和餐飲老板做好產(chǎn)品。

第三件事情其實(shí)我們現(xiàn)在TOC的業(yè)務(wù)，核心是解決未來這些年輕人不會(huì)做飯又想做飯的訴求。

歐峰：其實(shí)軍師智庫賦能餐飲品牌的方式就是“兩個(gè)力三個(gè)模式”，兩個(gè)力第一個(gè)是“理解力、洞察力”，我們基于這個(gè)行業(yè)本質(zhì)特別是品類本質(zhì)的理解力以及在大時(shí)代周期里的發(fā)展趨勢的洞察力，我們?nèi)绾伟衙總€(gè)品類用“人貨場”的底層邏輯和新消費(fèi)方法論重新做一遍，讓每個(gè)創(chuàng)業(yè)者和守業(yè)者成為品類獨(dú)角獸。

第二個(gè)是連接力，通過我們自身的平臺、生態(tài)資源，連接各個(gè)維度的供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)資本、全渠道、組織及數(shù)字化體系的等。

三種方式叫做顧問式、教練式和合伙人式。我們通過不斷對每一個(gè)品類深度研究，對各品牌進(jìn)行深度孵化，從顧問式到教練式，到最后合伙人式，以陪練、陪跑到陪伴的方式賦能孵化更多的新消費(fèi)品牌。

唐磊：目前，川娃子的研發(fā)實(shí)力在企業(yè)先進(jìn)科技設(shè)備的引進(jìn)和企業(yè)人才體系建設(shè)不斷強(qiáng)化的雙重加持下已位于行業(yè)第一梯隊(duì)。

同時(shí)我們在全國有八大應(yīng)用中心，服務(wù)于我們的科研頭部連鎖客戶，為客戶去提供更好的應(yīng)用出品以及毛利空間等。伴隨著自身基礎(chǔ)實(shí)力影響力的不斷提升，我們也將推行合伙人機(jī)制，希望以自身的經(jīng)驗(yàn)、資本與資本去賦能和陪同新興創(chuàng)業(yè)品牌的成長，從而協(xié)同整個(gè)行業(yè)的高質(zhì)量快速發(fā)展。

最后，嘉賓主持譚海城總結(jié)道：現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常專業(yè)，各種專業(yè)的機(jī)構(gòu)在賦能我們餐飲企業(yè)的發(fā)展。我們餐飲業(yè)從多年前我們提大眾化、品牌化、連鎖化，我想大家都已經(jīng)理解了，現(xiàn)在我們進(jìn)入到一個(gè)數(shù)字化、工業(yè)化零售化和資本化的時(shí)期。

一些某平臺昨天還跟我們深刻地交流，最后我們得出一致的結(jié)論就是，在餐飲這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，既要合作，有可能也有競爭，但缺了誰都不行。所以只要餐飲人不忘初心、創(chuàng)新永續(xù)、商業(yè)向善，找到自己的定位，都能活出自己的精彩，體現(xiàn)自己的價(jià)值。