2023年投資人對餐飲企業(yè)的態(tài)度愈發(fā)謹慎，行業(yè)投融資的降溫也在意料之中。但同時，一些細分領域仍獲得了資本關注，餐飲行業(yè)投融資亦展現(xiàn)出新的趨勢。潮水退去的大環(huán)境里，哪些賽道還炙手可熱？餐飲投資邏輯又發(fā)生了哪些轉變？

本文為“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”主題為《發(fā)現(xiàn)新勢能，中國餐飲投融資的發(fā)展之路》圓桌論壇環(huán)節(jié)實錄，紅餐編輯部整編發(fā)布。

近日，在“第三屆中國餐飲品牌節(jié)”上，許安品牌策劃人創(chuàng)始人許安、小紅書投資部投資總監(jiān)徐克維、廣發(fā)信德互聯(lián)網消費與科技服務部投資總監(jiān)宋紅霞、丘大叔聯(lián)合創(chuàng)始人邢孟遠、啟承資本副總裁鄭博與宸睿資本董事長胡維波一起，圍繞“發(fā)現(xiàn)新勢能，中國餐飲投融資的發(fā)展之路”展開了深度交流。

以下為對話實錄，有刪減：

01.

中餐企業(yè)上市難度較大，

眼下不是餐企登陸A股的最佳時期

胡維波：回顧過去一年的市場，我們發(fā)現(xiàn)了兩個比較有意思的現(xiàn)象。

第一個現(xiàn)象，2021年后有很多企業(yè)提交了招股書，但在2023年這些企業(yè)要么是發(fā)行低于預期，要么聆訊也不達預期，要么發(fā)行遲遲沒有啟動甚至終止上市計劃。

第二個現(xiàn)象，2023年餐飲行業(yè)獲得投融資的數(shù)量和金額都有所下滑，業(yè)內好像都感覺到了絲絲寒意。

請問在座的各位嘉賓怎么看待上述兩個現(xiàn)象？能否分析一下背后有哪些原因？你們覺得未來的餐飲行業(yè)投融資情況會怎么樣？

鄭博：在資本市場中，尤其是在消費餐飲領域，有兩個重要的維度值得關注。

一是A股市場，其監(jiān)管政策和環(huán)境對餐飲及其他行業(yè)如芯片科技、醫(yī)藥等產生了影響，使得這些行業(yè)的IPO較往年更為嚴格。

二是對于餐企來說，短期內可能不是在A股上市的最佳時期，但從歷史經驗來看，但未來兩三年，隨著餐飲企業(yè)連鎖化、品牌化進程的推進，A股很有可能重新向餐企開放。

△啟承資本副總裁鄭博

同時，受到海外投資人影響，雖然一些海外大的資金在香港股市的配置有所減少，但長期來看，只要企業(yè)屬于頭部品牌、有足夠大的市場規(guī)模、有足夠高的利潤，這類企業(yè)在香港上市仍是暢通無阻的。

邢孟遠：為什么國家會限制餐飲行業(yè)的上市或收緊政策？這其實是受行業(yè)的規(guī)范性和風險性影響。因此，我們必須認真思考如何才能使整個行業(yè)更加規(guī)范、安全性更高、風險更低，這樣也有利于餐企在資本助力下取得長遠發(fā)展。

宋紅霞：去年下半年至今，資本市場整體表現(xiàn)疲軟，不僅限于餐飲行業(yè)。

餐飲行業(yè)在IPO方面一直難度較大，在國內5000多家上市公司中，餐企的數(shù)量非常少，占比不到1%。站在全行業(yè)發(fā)展的角度，餐飲行業(yè)受到資本限制應該只是短期的現(xiàn)象。對于消費類行業(yè)的前景，從長遠和市場化角度來看，市場最終會回歸正?；?。

徐克維：市場環(huán)境具有周期性，雖然資本市場、政策層面、國際金融政治等因素無法掌控，但企業(yè)可以通過聚焦自身經營和發(fā)展，等待適合的時機出現(xiàn)。

因此，大家不需要過分關注短期得失和短期金融市場的冷卻，而是要注重企業(yè)的發(fā)展和長期規(guī)劃，以不變應萬變。等到環(huán)境發(fā)生變化、政策出現(xiàn)契機時，上市投融資也可能會成為自然而然的事情。

許安：從全球范圍來看，上市的餐飲公司主要有幾種特征。

首先是簡單化、快餐化。麥當勞就是一個典型的例子，其經營模式相對單一。對于中餐而言，上市的難度較大。中餐企業(yè)即使實力雄厚，也不建議上市，因為上市帶來的好處并不多。企業(yè)應當專注于做好自己的品牌，實現(xiàn)簡單化和規(guī)?；?。

另外，去廚師化也是提高效率、提高上市可能性的一種方式。在去廚師化的同時還要實現(xiàn)規(guī)?；?，餐企可以參考麥當勞和肯德基的例子。

總的來說，我認為中餐企業(yè)上市很難。因此，我建議餐飲企業(yè)家們將目光放在打造百年老店上，持續(xù)發(fā)展。

02.

國內優(yōu)質購物中心僅千余家，

恐難承接餐飲品牌的萬店目標

胡維波：想請教一下邢總，在茶飲這么卷的賽道里，丘大叔怎么打造自己的核心競爭力？同時，丘大叔做對了什么，使得品牌順利獲得了多輪融資？

邢孟遠：各行各業(yè)都比較卷，茶飲無疑是其中特別卷的賽道，內卷方向無非兩個——卷價格、卷上市。

丘大叔在面對“價格戰(zhàn)”時，選擇塑造品牌價值，而沒有選擇深度參與“價格戰(zhàn)”和瘋狂開店。丘大叔目前專注夯實開店模型，跑通單店、提高盈利。

對于上市，所有資本的終極目標都是盈利，丘大叔只要做好單店模型、保持單店都盈利，那么拿融資應該也是水到渠成的事情。

其實以往拿到的融資，都不是我們主動去尋找資本得來的，我們只是剛好站上了茶飲風口，同時把握到了檸檬茶賽道初創(chuàng)的時機。

△丘大叔聯(lián)合創(chuàng)始人邢孟遠

說到差異化價值，丘大叔之所以決定選擇檸檬茶賽道，是因為我們當時思考這樣一個問題：在眾多茶飲產品里，哪些產品具有更好的“基因”？比如更新鮮健康、更高的復購率、歷史更加悠久……然后我們發(fā)現(xiàn)，檸檬茶具有這樣的基因，而且當時它屬于有品類無品牌，很有開發(fā)潛力，所以我們最終決定做檸檬茶。

2018年左右，當時國內正在消費升級，丘大叔便想到打破行規(guī)，用工夫茶底來做檸檬茶，鴨屎香就是我們推出的小眾產品，后來成為了網紅級別的大單品。

胡維波：有兩個問題想請教許總。

第一個，現(xiàn)在很多老字號品牌在尋求升級，甚至有很多地方還成立了專門的老字號基金，比如無錫、上海，所以老字號品牌應該如何去應對新的形勢，實現(xiàn)轉型升級？您能不能結合案例給我們分享一下？

第二個，在為品牌做策劃的過程當中，您覺得有哪些需要注意的要點？

許安：為老品牌做策劃，可從原有的市場的需求著手，市場需求什么就做什么。

舉個例子，在武漢市有個35年的老品牌叫小藍鯨，它早期做得特別棒，成為有20多個3000平米到1萬平米的超大型商務宴請餐廳的品牌。

小藍鯨一直做高端商務宴請，后來上升了一個檔次，從高端商務宴請升級成頂尖會所。

三四年前，小藍鯨請我做咨詢。當時它所在的市場環(huán)境發(fā)生了變化，生意逐漸下滑。我給出的建議是，小藍鯨一定要市場化。

何為市場化？參考寶馬公司的做法，寶馬公司成功地做了“切割營銷”，比如寶馬有7系、5系、3系，覆蓋高中低市場。那么小藍鯨也可以從單純的高端品牌，創(chuàng)新發(fā)展為在守住高端的同時也能打入大眾市場的品牌。

所以對于老品牌，我建議多在價格上下功夫。

胡維波：許總在分別為新、老品牌做策劃的過程中，感覺到它們在創(chuàng)新發(fā)展思路上有什么不同？

許安：其實老品牌進行創(chuàng)新相對于新品牌來說更為簡單。老品牌擁有固定客源，還有持續(xù)盈利能力，只要在產品力和產品創(chuàng)新上下功夫，推出新的產品線，就能創(chuàng)造增量。

△許安品牌策劃人創(chuàng)始人許安

對于新品牌，我的建議是應該尋找市場上唯一或者少有的產品，并在產品創(chuàng)新上下功夫。例如太二酸菜魚，當時很多正餐店都做綜合性菜品，酸菜魚只是其中一個菜，太二卻將這一道菜創(chuàng)造性地做成快餐化的中餐。通過太二的例子可以看出，新品牌應該聚焦于單品爆品，讓產品簡單化、創(chuàng)新化、爆品化，這樣更有可能提升產品力。

新品牌前期價格可以定位在30-50元，因為這樣對應的消費群體最廣。新品牌前三個月最好別賺錢，第一個月試營業(yè)時主要在內部調試產品力和運營力，然后推出免費和補貼來吸引客戶，在第三個月就能做到激活市場。

總結一下，一個價格定位30-50元，能夠吸引大眾消費群體，并且有產品創(chuàng)新力、產品趨于簡單化的品牌，這樣的品牌模型值得新品牌參考借鑒。

胡維波：我們再將話題轉向投資領域。以前小紅書也投過一些餐飲企業(yè)，作為平臺方，小紅書投資這些餐飲品牌的底層邏輯是什么？小紅書看重這些企業(yè)的什么核心特質？

徐克維：小紅書投資，一方面帶著投資屬性，另一方面也帶著平臺屬性。所以我們既要從專業(yè)的投資機構角度去判斷一個企業(yè)的長期發(fā)展價值以及發(fā)展?jié)摿?，又要尋找這個企業(yè)跟小紅書之間的契合度或者匹配度，比如我們會去看一個品牌的定位和小紅書用戶人群、場景的定位是否能很好地匹配。

通過投資，我們與一個品牌強綁定之后，雙方就會一起做一些更深度的共創(chuàng)。比如在用戶數(shù)據上深度的洞察、合作與開放，以及在品牌趨勢、IP上進行一些共建共創(chuàng)，又或者優(yōu)化品牌及營銷效果等。

我們希望通過投資一方面幫企業(yè)擴大增量，另一方面幫企業(yè)優(yōu)化存量，不管在投資上還是在業(yè)務上都能夠獲益，這是小紅書的投資邏輯。

小紅書不會挑剔品類或者品牌。只要一個品牌覺得小紅書的用戶和內容有價值，愿意在小紅書上和小紅書用戶做互動，就會受到我們的關注。

△小紅書投資部投資總監(jiān)徐克維

胡維波：宋總是券商系投資人的代表，請問宋總，餐飲行業(yè)投資和其他行業(yè)相比有什么不同？

宋紅霞：在回答問題之前，我需要先說明一點。由于今年的“紅黃燈”政策限制和市場遇冷，原先幫助消費企業(yè)的券商投行團隊，尤其是幫助餐飲企業(yè)上市的投行團隊，不少都被迫裁員或發(fā)生轉型。

然而，廣發(fā)一直在關注餐飲行業(yè)。例如，廣州酒家、去年上市的紫燕百味雞和蜜雪冰城等知名企業(yè)，都是我們重要的合作伙伴。盡管今年市場環(huán)境有所變化，但廣發(fā)仍然致力于在市場低點時與各企業(yè)建立更緊密的合作關系。

從投資的角度來講，餐飲其實并不是一個特別好的投資品類，因為餐飲想要成功需要在產品和服務兩方面都做得好，通向成功需要注意的要素更多，比如對品牌創(chuàng)始人或者對創(chuàng)始團隊的要求非常高，不僅要求具備產品思維，還要能構建服務體系。

但是從近5年或者10年來說，餐飲行業(yè)的基礎設施發(fā)生了非常大的變化。比如，過去一家企業(yè)做到50家店的難度，和現(xiàn)在一家企業(yè)做到50-200家門店的難度，二者很可能差不多。

基礎設施發(fā)生了什么變化？電子收銀、電子點餐系統(tǒng)等信息化手段，使得餐飲門店的管理難度降低了許多。同時，后廚的標準化、產品的標準化，如預制菜等，以及炒菜機器人等自動化設備，這些標準化、自動化手段也讓餐飲的創(chuàng)業(yè)門檻降低了。

因此，整體上，餐飲行業(yè)現(xiàn)在進入了企業(yè)能夠快速做大規(guī)模的階段。

△廣發(fā)信德互聯(lián)網消費與科技服務部投資總監(jiān)宋紅霞

胡維波：啟承過去投資了不少餐飲品牌，比如拉面、咖啡賽道的一些品牌，以及鍋圈食匯等。請問鄭總，在投餐飲的賽道過程當中，啟承的方法論是什么？怎樣挑選投資標的？

鄭博：從歷史的結構上來看，拿到融資最多的餐飲品類是茶飲、咖啡、中式快餐和西式快餐，核心的原因在于商業(yè)模式，或者門店模型更加標準化。

標準化主要體現(xiàn)在兩個維度，第一個維度是門店模型的標準化。

門店模型關系到幾方面因素。比如，開社區(qū)店還是購物中心店、門店面積是多少、需要多少前期投資、人力成本、租金成本、單店利潤率、投資回本周期……打磨好門店模型后，有利于一個品牌或者品類的快速復制。

另外，一個品牌在供應鏈端的表現(xiàn)也影響資本的選擇。比如，一個品牌的供應鏈能不能夠實現(xiàn)全配，對人工的依賴度有多低。像蜜雪冰城，它不僅僅是一個非常棒的品牌，同時還是一家非常優(yōu)秀的供應鏈公司，在門店之外，它還可以獲得超額的利潤。

品牌的組織力也很重要。如今，很多頭部餐飲品牌應用合伙制和特許經營模式等增強了品牌的組織力。

值得注意的是，中式正餐領域已經出現(xiàn)了很多足以上市的企業(yè)，未來5-10年可能有5家以上的中式正餐、中式休閑餐品牌，有機會登陸資本市場。

胡維波：啟承投了不少萬店品牌，如果讓您來總結一下萬店品牌的發(fā)展之路，您覺得有哪些點值得餐飲人學習和借鑒？

鄭博：中國未來能夠做到萬店規(guī)模的品牌，需要具備的核心要素可能有以下三點：

第一點，產品上要有很強的產品普適度。主打的產品一定是可以走遍大江南北、老少皆宜的產品。如果品牌推出了一款爆辣的產品，有可能這個品牌也可以在區(qū)域內做到千店規(guī)模，但其實很難做到萬店規(guī)模。

普適度較好的產品既可以適合單人用餐場景，也可以適合家庭用餐場景，老少皆宜，那么這樣的產品可以提升品牌開店的天花板。

就像麥當勞，之所以在中國開出幾萬家店，核心在于全場景全時段策略。麥當勞可以從早餐一直做到夜宵，其產品可以一個人吃，也可以和伴侶、朋友、家人一起吃。所以，產品的普適度是品牌開到萬店的第一大核心要素。

△圖片來源：紅餐網 攝

第二點，商業(yè)模型的標準化程度要非常扎實。商業(yè)模型是指單店模型要有很強的盈利能力，只有當一家店有足夠強的盈利能力時，你才能吸引更多的加盟商、聯(lián)營商伙伴，一起通過社會化的力量開店。

還需要注意的是，品牌采取不同的商業(yè)定位，相應的商業(yè)模型也不一樣。比如，目標是開進購物中心的品牌，門店面積可能至少要150平米起步，甚至達到200平米。對于這類型的品牌，發(fā)展的天花板在哪里？中國大約有六、七千個購物中心，其中最優(yōu)質的約1000家，那么針對購物中心的品牌，其規(guī)模上限大概為2000-3000家。

一旦選擇了只在購物中心開店，門店規(guī)模天花板可能就會限制在2000家-3000家的水平。但如果一個品牌既可以在購物中心開店，也可以在社區(qū)樓下開店，其實就打開了天花板的上限。像鍋圈、絕味這類開到萬店的品牌，幾乎可以在任何一個社區(qū)、街口很好地生存下去。

因此，品牌在設計商業(yè)模式時，需要充分考慮盈利模式以及和外部合作方分配利益的模式。

最后一點，品牌要具有供應鏈全配能力和控制能力。只有對供應鏈具有很強的掌控力，你才能進一步賦能萬家門店。掌控力具體包括整合供應鏈，獲取額外利潤，進而提升整個品牌的價值。

總之，品牌想做到萬店，需要在產品端、門店模型端和供應鏈端下長期的功夫。

胡維波：剛剛三位投資人代表分享了投資餐飲企業(yè)的一些邏輯，請問邢總，您理想中的投資人畫像是什么樣的？

邢孟遠：對于我們來說，希望除了資金支持以外，投資方還能提供額外的賦能，比如流量支持、輔導上市的能力等，雙方達成利益共同體，共同加快企業(yè)發(fā)展。

通過今天幾位投資人的發(fā)言，我們也看到，接下來的一段時間可能資本的投資動作會收緊。而對于我們餐飲企業(yè)來說，從開第一家店算起，很多餐飲人就不是奔著拿融資、上市的目的去做的，最核心的目的是賺錢。只要保持所有門店的盈利能力，持續(xù)優(yōu)化經營，深耕企業(yè)文化，不斷創(chuàng)新，那么未來很可能順其自然地達成與資本的合作。

胡維波：同樣的問題也聽聽許總的想法，您理想中的投資人畫像是什么樣的？

許安：關于盈利，我想到一個故事。我和高瓴資本董事長張磊投資藍月亮的時候，突然有一年略微掙了一點小錢，我就特別高興去跟張磊說這件事，但張磊聽后說：“不行，必須讓它不盈利。”

張磊這句話的內在含義是什么？一個企業(yè)能不能和資本合作，并不取決于這個企業(yè)現(xiàn)在是否盈利，而關鍵在于它能否持續(xù)地提供社會價值和客戶價值。

比如針對茶飲品牌，當一個品牌有區(qū)別于蜜雪冰城的亮點，我覺得并不需要追求馬上盈利，如果這個品牌能做到在顧客滿意度、員工滿意度、社會滿意度等全方位都能提供價值，那么它暫時不盈利也未嘗不可。

原因在于當品牌不追求盈利的時候，會擁有三個亮點：

第一個亮點，當你不盈利但仍能在產品上保持高品質、低價格時，顧客會感到滿意，從而愛上你的品牌；第二個亮點，當你不盈利是因為你的員工待遇好、員工質量高時，那么你的門店服務會更好；第三個亮點，當你不盈利也能吸引到優(yōu)質合作商、加盟商或者聯(lián)營商前來合作時，體量逐漸增長，那么表明你更加重視資本創(chuàng)造的價值，而不是過分聚焦單店的盈利價值。

所以我的建議是，如果一個品牌希望找到資本合作，想要上市，需要舍棄一些短期盈利，創(chuàng)造長期價值。擁有長期價值的企業(yè)，在資本的加持下能夠走得更遠，走得更好。

03.

如今是餐飲連鎖最旺盛的時代，

資本能為品牌提供更多支撐

胡維波：最后一個問題，希望每位嘉賓各自總結一下，怎么看未來整個餐飲行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢？針對餐飲企業(yè)，有哪些好的發(fā)展建議？

許安：想拿融資的餐飲品牌，一定要簡單化模式，所有上市的餐飲公司，其烹飪方式要么炸要么煮要么蒸，從烹飪方式來看做到了簡單化、快餐化、食品化，因此具有這些要素的品牌才能快速形成規(guī)?；?/p>

徐克維：我有以下幾點建議：

第一，現(xiàn)在的品牌需要多多關注如何走出去。以前很多傳統(tǒng)品牌信奉“酒香不怕巷子深”，但現(xiàn)在餐飲企業(yè)面對的環(huán)境不一樣了，未來競爭環(huán)境可能會更加激烈。餐飲品牌需要積極進行營銷推廣，研究怎樣真正觸達目標用戶，不管是首次觸達還是后續(xù)多次觸達，喚醒用戶這個動作值得品牌深入挖掘，因為這個動作很可能幫助品牌建立差異化特色，構建品牌的長期價值。

第二，品牌創(chuàng)始人需要平衡發(fā)展速度和質量。前幾年，有一些快招公司發(fā)展速度非常快，但由于忽視了對門店質量和服務體系的建設，很快被市場淘汰。如今，借助SAAS系統(tǒng)、冷鏈系統(tǒng)等各種科學化的管理體系，餐飲品牌可以更好地兼顧發(fā)展速度和發(fā)展質量，這才是一個品牌既能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展又能做大規(guī)模的方式。

第三，產品保持創(chuàng)新力非常重要，這是讓品牌保持生命力、保持差異化的關鍵。比如有一些茶飲、咖啡類品牌，按季度、月度甚至半月度的頻率出新品，并且推出各種活動，如聯(lián)名等，讓消費者對品牌建立全方面和立體化的認知，這樣一來，消費者還會主動幫品牌做傳播。

△圖片來源：紅餐網 攝

宋紅霞：現(xiàn)在是餐飲連鎖化發(fā)展最好的時代、最旺盛的時代。

我之前提到，現(xiàn)在對于一家餐企來說，門店規(guī)模可能從50家增長到200家變得比以前更容易了，其實如果沒有受到疫情影響，2019年開始中國餐飲連鎖化就會迎來最好的時代。如今，2023年可能是中國餐飲連鎖化進入新的開端，接下來大家很可能擁有好的發(fā)展機遇。

需要注意的是，資本也是有紅利期的，建議大家積極地去擁抱資本，疫情之前很多優(yōu)秀的品牌沒有拿到融資，而另一些品牌拿了融資后，雙方在發(fā)展過程中應對困難時的從容度是不一樣的。

在現(xiàn)在這個時代，有了資本餐飲品牌就可以多一個支撐點。

邢孟遠：我的建議很簡單，第一是餐飲品牌的創(chuàng)始人在任何時候不能丟掉初心，專注和聚焦自己所在的賽道或者板塊。第二，餐飲品牌創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊，所倡導的品牌理念要能夠落地到各個門店中去，資本化發(fā)展等機遇交給時間就好了。

鄭博：我們和很多頭部餐飲公司交流后發(fā)現(xiàn)，它們有一個非常顯著的共同特征——善于整合資源。就像之前大家提到的一些品牌，可能有好幾家外部咨詢公司為它服務，比如優(yōu)化門店模型、品牌梳理、供應鏈標準化、資本化運作等。

在當下這個時代，餐飲品牌在本行業(yè)之外可以獲得豐富的專業(yè)資源支持，如我上述提到的品牌咨詢公司等，餐飲品牌需要學會吸收這些資源，向外部借力，助力自身的連鎖化和規(guī)?；l(fā)展。