3月28日，在“2024中國餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上，信良記董事長、CEO李劍發(fā)表重磅演講，現(xiàn)場(chǎng)掌聲不斷。李劍以自己20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷為藍(lán)本進(jìn)行剖析，洞察了中餐產(chǎn)業(yè)化的大趨勢(shì)，為餐飲創(chuàng)業(yè)者探尋創(chuàng)業(yè)方向以及餐企逆勢(shì)突圍帶來新思路。

本文為信良記董事長、CEO李劍在“2024中國餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

大家好！作為一名深耕行業(yè)29年的餐飲創(chuàng)業(yè)老兵，我從沒離開過餐飲及食品領(lǐng)域，從做員工餐廳到創(chuàng)辦新辣道、信良記，這些年里我不僅做了餐飲品牌，還涉足了供應(yīng)鏈，目前還在抖音做一些知識(shí)分享，為行業(yè)賦能。

基于這些年的經(jīng)歷，今天我給大家分享一下對(duì)于餐飲業(yè)未來的思考，主題為《中餐產(chǎn)業(yè)化黃金時(shí)代的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)》。

△信良記公司董事長、CEO李劍

中餐產(chǎn)業(yè)化將進(jìn)入黃金20年

我早前曾提出過中餐（結(jié)合上下文判斷，“中餐”應(yīng)指的是中國餐飲）產(chǎn)業(yè)化可能會(huì)進(jìn)入黃金20年的概念。

這個(gè)概念的邏輯主要從兩項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)推演而來，一是中國餐飲的市場(chǎng)規(guī)模，另一個(gè)是中國餐飲的連鎖化率。

從規(guī)模來看，未來20年，中餐的整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模有機(jī)會(huì)達(dá)到20萬億。去年全國餐飲市場(chǎng)規(guī)模為5萬億，按每年復(fù)合增長8%來計(jì)算，十年后就能達(dá)到10萬億，再過十年，就能達(dá)到20萬億左右。

憑什么增長率是8%左右？我的依據(jù)是什么？假設(shè)我們將整個(gè)中國餐飲市場(chǎng)當(dāng)成一個(gè)“餐廳”，那么這個(gè)餐廳的營業(yè)額增長來自于兩個(gè)維度：一是我們常說的來客數(shù)，即會(huì)有多少客人到餐廳里吃飯；另一個(gè)維度是客人吃飯的客單價(jià)。將來客數(shù)與客單價(jià)相乘，就能得到這間餐廳的營業(yè)額。

來客數(shù)的增長邏輯是這樣的：首先，如今大概還有30%的農(nóng)村人口沒有經(jīng)歷城市化，還沒有進(jìn)過餐廳，如果未來10-20年城市化進(jìn)程仍在持續(xù)，這意味著“餐廳”的來客數(shù)還能增長。其次，已經(jīng)進(jìn)入城市的人，不同收入結(jié)構(gòu)帶來的復(fù)購的頻次也不一樣，比如我一個(gè)月早中晚90頓飯中，可能有60頓都會(huì)下飯館，而我的員工可能只有20頓會(huì)下飯館，但我相信隨著他們生活水平的提高，進(jìn)入飯館的頻次，即復(fù)購率，是會(huì)不斷增加的。

也就是說，在中國這樣一個(gè)大餐廳里，無論新增來客數(shù)，還是已進(jìn)城的老客復(fù)購數(shù)，都有很大的增長機(jī)會(huì)。當(dāng)然我們也看到，這些機(jī)會(huì)主要集中在下沉城市而非一線城市，以北京為例，消費(fèi)者的復(fù)購已經(jīng)很難再往上提升了，所以北上廣深餐飲內(nèi)卷得很厲害，而在偏下沉市場(chǎng)地區(qū)有新增顧客就餐。

客單價(jià)會(huì)不會(huì)增長？也一定會(huì)漲。因?yàn)镃PI每年都在增長，糧食、豬肉、蔬菜等原材料價(jià)格每年也微漲，餐廳客單價(jià)隨物價(jià)增長而增長也在情理之中。

那么，來客數(shù)增長一部分，客單價(jià)再增長一部分，我相信這家“餐廳”整體營業(yè)額可以實(shí)現(xiàn)7%-8%的增長，甚至可能更高。

因此得出第一個(gè)結(jié)論，未來20年中國餐飲行業(yè)的體量將無比巨大，有幾率達(dá)到20萬億，這算不算即將迎來黃金時(shí)代呢？當(dāng)然算！

從連鎖化率方面來看，中餐產(chǎn)業(yè)的體量雖然很大，但是集中度卻很低，未來增長空間很大。集中度有多低呢？排第一名的百勝中國，以及排第三名的海底撈，加起來都占不到行業(yè)一半的份額。海底撈是國內(nèi)最大的餐飲連鎖企業(yè)，市值約400億左右，都只能占全行業(yè)不到1%的份額，這說明餐飲行業(yè)的集中度非常低。

中國餐飲的連鎖化率會(huì)不會(huì)發(fā)生改變？參照美國、日本以及其他發(fā)達(dá)國家，它們的連鎖化率在50%左右，中國去年官方公布的數(shù)據(jù)顯示連鎖化率突破20%，20%到50%之間還有30%的上漲空間。

當(dāng)然，中國餐飲的品類很多，不太可能像美國那樣用很少的產(chǎn)品、很少的品牌就完成高度連鎖化，那么我們“打個(gè)折”，假設(shè)20年后中國餐飲連鎖化率達(dá)到上限35%，也就是說，20萬億的總市場(chǎng)規(guī)模里將35%會(huì)由連鎖企業(yè)提供，20萬億×35%=7萬億，那么很有可能20年后連鎖企業(yè)創(chuàng)造的營業(yè)額將達(dá)到7萬億。這7萬億可能由海底撈、百勝等繼續(xù)成長得來，也有可能來自于今天仍籍籍無名的品牌的發(fā)力。

屆時(shí)，這7萬億的市場(chǎng)將容納多少千店連鎖企業(yè)？我們?cè)賮硗蒲菀幌拢僭O(shè)一個(gè)品牌有1000家店，每家店賣1萬，這個(gè)千店品牌全年就能賣35億左右。7萬億除以35億等于2000，也就是說，年?duì)I收35億規(guī)模的餐飲品牌在20年后約有2000家。

當(dāng)然，以上只是簡(jiǎn)單的計(jì)算，實(shí)際情況遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多。但基于這樣的邏輯推演，我相信，中餐產(chǎn)業(yè)化的黃金時(shí)代剛剛開始，而不是已經(jīng)結(jié)束。

中國第一個(gè)民營企業(yè)餐飲企業(yè)掛牌至今已經(jīng)40年了，我自己餐飲創(chuàng)業(yè)也有20-30年，親眼見證了餐飲業(yè)發(fā)展的大部分歷史。我判斷，過去三四十年的發(fā)展史只是中國餐飲的開篇章節(jié)，就像我們上菜一樣，這才剛上了一道涼菜。

中餐產(chǎn)業(yè)化現(xiàn)在才開始進(jìn)入正軌。我觀察到“口罩三年”是個(gè)重要的分水嶺，這三年讓大部分餐飲企業(yè)重新審視行業(yè)應(yīng)該有的樣子，同時(shí)也出清了一些浮躁、夸張的餐飲形式或品牌，奉行長期主義的餐飲人得到了回報(bào)。這三年里苦熬過來的餐企反而成長起來了，重拾了信心。這些優(yōu)秀的企業(yè)家將推動(dòng)餐飲業(yè)未來十年、二十年快速進(jìn)入黃金時(shí)代。

基于以上判斷，近幾年我也開始做一些嘗試，比如我做信良記是基于餐飲產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈，后面我又做個(gè)人IP為行業(yè)賦能，在賦能的同時(shí)我還會(huì)做一些投資，希望能夠助力優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，成就他們的夢(mèng)想。

自創(chuàng)品牌的時(shí)機(jī)或許已經(jīng)錯(cuò)過了

如果我們堅(jiān)信這樣的中餐產(chǎn)業(yè)化的黃金時(shí)代能夠到來，它有哪些機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？我談?wù)勎业目捶ā?/p>

餐飲企業(yè)在謀求發(fā)展之前，得想清楚各自在大環(huán)境中的生態(tài)位，生態(tài)位共有四種。

第一，進(jìn)攻者。

現(xiàn)在已經(jīng)形成了很好的品牌力、組織力且還在不斷發(fā)展的好品牌，它們一定會(huì)是最大紅利的受益者。連鎖店的效率比個(gè)體單店高很多，尤其在剛需溫飽類快餐以及休閑類餐飲賽道上，因?yàn)檫@些賽道做的是效率的生意，必須提升獲客的效率、管理的效率、人才的效率、店鋪的效率等。

假如百勝、南城香、海底撈在你的餐廳三公里范圍內(nèi)開一家店，它們有著更高的效率、更物美價(jià)廉、更有品牌力，那么它們就會(huì)慢慢攻城略地，蠶食這三公里范圍內(nèi)1-2萬人一日三餐的生意。它們就是進(jìn)攻者，它們也是未來中國最有機(jī)會(huì)的連鎖品牌模型，后面我會(huì)講這些企業(yè)有什么特質(zhì)。

△圖片來源：南城香

第二，協(xié)助者。

我不看好純直營模式，尤其是品牌還希望在全國擴(kuò)展。因?yàn)槲揖褪亲鲋睜I過來的，直營擴(kuò)張之后邊際效率會(huì)下降，更好的模式是高質(zhì)量的加盟，類似于米村拌飯的模式，最近海底撈也開放加盟了。

分享一些我看到的超級(jí)加盟商案例。比如海外有一些超級(jí)加盟商甚至還是上市公司，某個(gè)在中國做披薩餅的品牌在香港上市了，其實(shí)它就是一個(gè)超級(jí)加盟商。

中國也有很多成功的個(gè)體加盟商或者超級(jí)加盟商。在中國，加盟商群體會(huì)越來越成熟，從茶飲開始，慢慢進(jìn)入到正餐、休閑正餐領(lǐng)域。有些加盟商可能不善于做品牌，也可能覺得做一個(gè)單店品牌很累，而他們有錢、有資源、有店鋪、有管理能力、在當(dāng)?shù)赜泻芎玫娜嗣}關(guān)系，同時(shí)還懂加盟，所以他們選擇“抱大腿”，專門做超級(jí)加盟商。

創(chuàng)一個(gè)牌子做大做強(qiáng)在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)非常困難，說不定那個(gè)時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過了，如果你想做餐飲，說不定可以做超級(jí)加盟商、做合伙人，可能你會(huì)成為那個(gè)城市很多品牌的承接者，你也作為餐飲生態(tài)中的協(xié)助者分享紅利。

第三，留存者。

留存者是有獨(dú)到優(yōu)勢(shì)的專注于小區(qū)域發(fā)展的企業(yè)，它們可能有自己很好的店鋪位置，有獨(dú)到的產(chǎn)品，不盲目擴(kuò)張。未來還是會(huì)有一些客人會(huì)喜歡這類小而美、有獨(dú)到特點(diǎn)的、非連鎖化的品牌。但你必須做出獨(dú)到的價(jià)值，不能盲目擴(kuò)張全國開店。

第四，出局者。

大部分餐飲創(chuàng)業(yè)者會(huì)成為出局者，其實(shí)餐飲就是附近三公里的生意，沒有新的增量出現(xiàn)的時(shí)候，就要面臨存量競(jìng)爭(zhēng)。原來在三公里范圍內(nèi)活得好的，可能一方面因?yàn)楦呤譀]有來，另一方面是還有新客人一直在進(jìn)入。現(xiàn)在新增量沒了，存量的客人只剩下兩三公里范圍內(nèi)的人，不巧又來了一個(gè)“高手”，那么沒有極強(qiáng)護(hù)城河、產(chǎn)品能力和效率的餐廳就會(huì)被高手搶走至少一頓飯的生意。

我剛剛形容的就是今天內(nèi)卷下很多企業(yè)的感受。也許未來還是會(huì)有1000萬個(gè)餐廳，但是從1000萬個(gè)老板減少到了只剩300萬個(gè)老板，這個(gè)過程中出局了很多老板。

我們每一個(gè)餐飲創(chuàng)業(yè)者都要去思考，在新的生態(tài)里你是要做堅(jiān)定的進(jìn)攻者，還是放棄獨(dú)立去“抱大腿”，還是你要建立自己獨(dú)特的價(jià)值，在某一片小區(qū)域里擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取留存下來。當(dāng)然，你也可以什么都不做，但這樣大概率是會(huì)被出清淘汰的。

中餐產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程中將形成四個(gè)生態(tài)位，我們每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者要在生態(tài)里去理解自己的定位，找準(zhǔn)自己的定位，做好自己的位。不同的定位之間沒什么好壞之分，適合你自己的就好。只要覺得這個(gè)生態(tài)位你想要的，同時(shí)你也能實(shí)現(xiàn)，那么都有機(jī)會(huì)在餐飲里面掙一筆錢。

但是，在認(rèn)知上不夠堅(jiān)定的，對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)判斷不夠到位，亂做一通的，甚至用過去舊的思維方式繼續(xù)做新的餐飲形式創(chuàng)業(yè)的，這樣的人想掙錢挺難，尤其是從高線城市開始創(chuàng)業(yè)將越來越難，因?yàn)檫@些城市幾乎已經(jīng)沒有新增消費(fèi)者了。

現(xiàn)在到北京的大商場(chǎng)看看，頭部商場(chǎng)哪還有非品牌的機(jī)會(huì)？非品牌的結(jié)局就是當(dāng)“炮灰”，長紅的都是不錯(cuò)的品牌。這種情況可能十年后會(huì)到武漢，二十年后會(huì)到潛江甚至縣城，這是一種不可逆的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，是歷史的車輪滾滾。

高質(zhì)量加盟是最簡(jiǎn)單高效的商業(yè)模式

基于上述背景，未來最優(yōu)的商業(yè)模式是什么？

我們的商業(yè)模式就三種，直營、加盟，以及中國人獨(dú)創(chuàng)的一種合伙式直營模式。我大概看了幾千個(gè)樣本，分析不同模式的效率，得出了一些結(jié)論。

對(duì)于模型簡(jiǎn)單一點(diǎn)、用工量不太大的餐飲品類來說，最好的模式就是高質(zhì)量的加盟，而對(duì)于模型稍微復(fù)雜一點(diǎn)的以及模型很復(fù)雜的中式正餐來說，最好的模式就是發(fā)動(dòng)了員工積極性的合伙制，或者直營式的合伙模式。

我不太看好的模式是純直營全國擴(kuò)張，純直營沒問題，但是純直營全國擴(kuò)張會(huì)很難受，因?yàn)殡S著邊際成本的增長，以及后臺(tái)效率不夠高，對(duì)員工的激勵(lì)不夠多，都有可能會(huì)讓純直營全國擴(kuò)張?jiān)阶鲈嚼?。餐飲是關(guān)于人的生意，外部關(guān)系到無數(shù)顧客，內(nèi)部關(guān)系到很多名員工，在發(fā)展的過程中不解決人心問題，很難長遠(yuǎn)發(fā)展下去。

直營最大的問題就是激勵(lì)不了人性，幾萬名員工如果不能形成“我愿意干”的想法，只靠?jī)?nèi)部管理或者一些績(jī)效來推動(dòng)，讓他們覺得“你必須干”，這個(gè)模式在企業(yè)處于餐飲發(fā)展紅利期的時(shí)候沒問題，但在當(dāng)下這個(gè)年代很難了，因?yàn)闆]有紅利期了。現(xiàn)在門店經(jīng)營很難，如果你還要建立總部，還要想辦法解決供應(yīng)鏈工廠的問題、信息化的問題，資本市場(chǎng)又不景氣，這意味著你要穿越很多“黑洞”。

所以，最簡(jiǎn)單最高效的模式是高質(zhì)量加盟，復(fù)雜一點(diǎn)是直營合伙，直營模式則更適合固守一方的餐企，但選擇直營后千萬別去做全國擴(kuò)張。

三種模式選擇哪一種，背后的核心邏輯其實(shí)是對(duì)人性的理解。好的經(jīng)營模式要能解決“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我傳承”這幾個(gè)問題。只要有一種體系能夠把人性這四個(gè)維度解決了，大概都是好的商業(yè)模式或者組織模式。

連鎖餐飲是一門必須解決組織能力問題的生意，解決了組織問題，基本就解決了餐飲發(fā)展的問題。但問題是這個(gè)組織太有挑戰(zhàn)了，人多錢少事多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以最終贏了的好品牌不一定產(chǎn)品力很好，但基本都組織力極強(qiáng)。

想要打造極強(qiáng)的組織力，我們需要回到組織內(nèi)的一個(gè)個(gè)個(gè)體欲望上，你想升官發(fā)財(cái)他也想，你想創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板他也想。如果我們脫離了人性，只關(guān)注自己的需求，是指揮不了千軍萬馬的。

我們以前對(duì)于加盟模式有所垢病，是因?yàn)槭忻嫔洗嬖诤芏嗫煺泄荆尨蠹业母惺懿惶?。隨著茶飲和洋快餐推動(dòng)了高質(zhì)量加盟模式，我們現(xiàn)在有必要重新審視加盟這一模式。

問題在于我們?nèi)绾巫龀筛哔|(zhì)量的加盟，而不是割韭菜。其實(shí)高質(zhì)量加盟比直營還難，它是更難的直營，而不是說直營干不了了就放加盟，那你絕對(duì)做不出高質(zhì)量加盟的。餐飲創(chuàng)業(yè)無外乎在這三個(gè)模式里面選一個(gè)，好像目前沒有第四個(gè)模式了。

好的創(chuàng)始人：有夢(mèng)想、有思維、善于運(yùn)用工具

商業(yè)模式確定了之后，企業(yè)家特質(zhì)就成了第一位要素?；蛘邚母旧蟻碚f，對(duì)于一家企業(yè)而言，企業(yè)家就是第一位的。什么事都是事在人為，餐飲也一樣。

優(yōu)秀創(chuàng)始人的特質(zhì)是很稀缺的，能夠把這么一個(gè)基層的生意做到上千萬、幾十億規(guī)模，這對(duì)人的整體要求是非常高的。

什么是好的創(chuàng)始人？我有一套看人的方法，基本看“上中下”。

創(chuàng)始人首先往上看，得有夢(mèng)想、能折騰、想干大事，天行健君子以自強(qiáng)而不息，你先別管他是不是吹牛和忽悠，反正他有大夢(mèng)想。如果這個(gè)點(diǎn)在創(chuàng)始人身上都沒有，大概率他很難做很大的事情，因?yàn)樗攵疾桓蚁搿?/p>

僅有夢(mèng)想行嗎？餐飲是一門關(guān)于人的生意，最接近人性，離心最近的生意就是吃。你只有夢(mèng)想還不行，如果你是個(gè)完全自私自利的人，你是做不了生意的。

所以，創(chuàng)始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消費(fèi)者，不能自己做了老板，就不知道吃18塊錢拉面的人心態(tài)了，他不能自己住上高樓，就不去思考只掙3000塊錢員工的狀態(tài)了，他必須得有極強(qiáng)的共情力和同理心，才能做出好的產(chǎn)品、好的模型、好的制度，他才不至于自己掙了點(diǎn)小錢就飄了，就離顧客和員工遠(yuǎn)了。

餐飲不是高科技，是每天每人貢獻(xiàn)出來的生意，你只要里離你的員工和顧客遠(yuǎn)了，你理解不了他們了，對(duì)不起，消費(fèi)者離開你的成本很低，就是拐個(gè)彎兒多走5米去隔壁餐廳。很多優(yōu)秀餐飲企業(yè)家都是共情力和同理心非常好的企業(yè)家。

中間一層維度叫思維有邏輯、做事用工具。我先說邏輯性，餐飲的邏輯挺復(fù)雜的，尤其做連鎖，它需要搭建全面的系統(tǒng)，如果一個(gè)老板想也想不清楚，說也說不明白，大概率很難把一個(gè)復(fù)雜連鎖做好，所以我說邏輯性很重要。

△圖片來源：Midjourney

餐飲創(chuàng)始人絕對(duì)不要摸著石頭過河。餐飲界有那么多成功者，為什么要耗費(fèi)自己寶貴的生命，從頭摸索設(shè)計(jì)、設(shè)備、分配怎么搞定？應(yīng)該用工具人幫我們解決問題，比如成功的企業(yè)家、成功的職業(yè)經(jīng)理人、好的供應(yīng)鏈企業(yè)……你為什么不去找這些“工具”來幫你？如果凡事只想靠自己解決，那你只能做一個(gè)很小的生意。

好的企業(yè)家一定是善于用工具的，尤其善于用“工具人”，他總是能鏈接到很高效的工具人幫他解決一些問題，他知道只要花錢能解決的都不是大事兒。

以上關(guān)于底層、中層、頂層的理論，是我對(duì)優(yōu)秀創(chuàng)始人的理解。別人問我會(huì)投資一家什么樣企業(yè)，投資什么樣的創(chuàng)始人，我就看這三點(diǎn)，哪怕現(xiàn)在這位創(chuàng)始人只有兩家店，我都覺得他有機(jī)會(huì)做到1000家店。

連鎖企業(yè)的五個(gè)成長階段

連鎖餐企的發(fā)展一定會(huì)經(jīng)歷不同的階段，我總結(jié)出了5個(gè)階段：極致的單店-萬能的老板-系統(tǒng)的組織-值錢的公司-不老的神通。我經(jīng)歷了前四個(gè)，還沒有經(jīng)歷不老的神通。

極致的單店很常見，年掙個(gè)三五百萬的單店在每個(gè)城市都持續(xù)涌現(xiàn)。極致單店體現(xiàn)的是老板的創(chuàng)業(yè)能力以及餐廳的產(chǎn)品力，這種能力甚至有時(shí)候是老天爺賞飯吃，別人教不會(huì)的。

有了這個(gè)能力之后，如果餐飲老板本身再有稍微有點(diǎn)江湖氣，舍得給合伙人和員工分點(diǎn)錢，大概率能夠成為萬能的老板，開出10個(gè)、20個(gè)店，甚至放加盟開出一兩百個(gè)店都沒有問題。中國絕大多數(shù)餐企都只能達(dá)到萬能的老板階段。

第三關(guān)考驗(yàn)的是餐企的系統(tǒng)組織，我過往30年里沒有見到太多的企業(yè)突破到第三關(guān)。因?yàn)閺娜f能的老板實(shí)現(xiàn)進(jìn)階，需要建立一套系統(tǒng)，靠組織去推動(dòng)餐飲管理，這件事情非常難。海底撈、西貝等有限的企業(yè)突破了第三關(guān)，但大部分企業(yè)還是老板帶著幾個(gè)非常能干的下屬在做，而不是迭代到系統(tǒng)來推動(dòng)管理。

沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的組織，企業(yè)就不可能值錢，因?yàn)檫@種企業(yè)離不開老板，投資人看重的是一家企業(yè)的整體發(fā)展前景，而不是老板個(gè)人的價(jià)值。那些已經(jīng)建立起系統(tǒng)組織的企業(yè)，老板所起的作用已經(jīng)不那么明顯，比如海底撈張總可以休息，肯德基則更不用說，你都不知道它的老總是誰。

△圖片來源：Midjourney

至于最后一關(guān)“不老的神通”，餐飲是有周期的，10年一個(gè)消費(fèi)代際，今天的顧客10年后老了，不吃火鍋了，新的消費(fèi)者認(rèn)為你很low怎么辦？1000個(gè)店一起翻新迭代怎么辦？這是一個(gè)非常大的課題。所以不老的神通，這是連鎖企業(yè)未來發(fā)展的第五個(gè)階段。

第一個(gè)階段能掙點(diǎn)錢，第二個(gè)階段能掙更多錢，但是想突破第三個(gè)階段，你真的得有科學(xué)方法顛覆變革。如果不進(jìn)行顛覆變革，大部分企業(yè)是不可能走到第四個(gè)階段的，最終可能只成為一個(gè)周期性的產(chǎn)物，5年以后企業(yè)開始走下坡路，10年以后可能發(fā)展勢(shì)頭就很弱了。

以上就是我對(duì)于中餐產(chǎn)業(yè)化未來20年的思考，這些思考也指導(dǎo)我自己的發(fā)展，指導(dǎo)我自己的投資，指導(dǎo)我自己對(duì)于項(xiàng)目的判斷，現(xiàn)在拿出來給大家共享。能夠在當(dāng)下的時(shí)代還有機(jī)會(huì)投身到這么大的、還沒有產(chǎn)業(yè)化的行業(yè)，全球也就是咱們這邊風(fēng)景獨(dú)好了，謝謝！