在復雜多變的經濟周期中，如何調整戰(zhàn)略，重塑商業(yè)邏輯和商業(yè)循環(huán)，是每個企業(yè)需要思考的重大課題。

本文為厚生投資創(chuàng)始合伙人王航在“2024中國餐飲產業(yè)峰會”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

今天，“穿越周期”已經是一個反復提及的話題，但我們確實身處周期之中。

有的人認為，周期沒什么可怕，畢竟很多人都度過了1997年和2008年的兩次金融危機；但也有人覺得，當下的周期不一樣，有可能把自己一輩子都搭進去。

在我看來，如今我們正經歷的這個周期確實是有些特殊的，過去我們思考的都只是“干法”，而現(xiàn)在我們還要思考“活法”和“心法”。

△厚生投資創(chuàng)始合伙人王航

01.風大雨大的環(huán)境下，企業(yè)需要重塑邏輯、重塑循環(huán)

當下這個周期，既是經濟周期，同時又與環(huán)境周期、社會周期等相互交織，形成了共振，從而充滿了復雜性。

從周期的發(fā)展來看，通常第一個階段我們稱之為繁榮期。發(fā)展經濟學有一個概念叫劉易斯拐點，在拐點以前，人口從農村涌入城市，提供了大量廉價勞動力，使得制造成本下降，在制造成本比較低的情況下又會有大量資本涌入，進而產生更多的投資、雇傭和經濟活動，企業(yè)也會增加杠桿以擴大生產。

到了劉易斯拐點以后，農村人口向城市人口的轉移變慢，勞動力成本開始上升，支付的工資增加，中產階級人群逐漸擴大，房子、股市呈上漲趨勢，大家對未來生活充滿美好向往，這就進入黃金期。在這個時候，很多企業(yè)的行為也開始發(fā)生變化，同樣是增加杠桿，一些加杠桿是為了套利，套房地產的利、套股市的利，甚至在日常的經營里，一些企業(yè)也是在用套利的思維去塑造企業(yè)的活動。

接著，生產成本不斷攀升，企業(yè)的創(chuàng)新力有所下降，且周邊的競爭經濟體也在成長，所以經濟勢必要進行調整。

整個過程中，社會周期也在變化。在社會經濟繁榮時期，社會周期是“折疊期”，說得通俗點就是，高中低三類不同收入水平、不同生活水平的人群，被折疊在一個城市里面居住。但這個時候其實是一個啞鈴型的社會，容易兩極分化。

當我們進入經濟的黃金期，中產階級規(guī)模開始擴大，啞鈴型的社會逐漸變成橄欖型的社會。很快到了經濟的調整期，社會形態(tài)又有向葫蘆型演化的可能，因為很多中產階級的生活會被往下擠壓，也就是我們所說的消費降級。

社會周期會伴隨著經濟周期的變化而調整，社會周期本身又會影響很多政治判斷，從而加劇經濟周期波動的復雜性。而這也正是我們當下所處的周期環(huán)境。

對此，企業(yè)需要重塑邏輯、重塑循環(huán)。過去的很多商業(yè)邏輯都來自于“水大魚大”的環(huán)境，正所謂“人有多大膽，地有多大產”，只要勤奮努力敢干就有機會。但現(xiàn)在是“風大雨大”，商業(yè)邏輯勢必要做調整。“你投什么錢，錢怎么賺出來，錢怎么投出去”，商業(yè)循環(huán)實際上也在發(fā)生變化。

02.從日本“失去”的30年，看商業(yè)邏輯和循環(huán)的重建

相比起來，我們其實還是幸運的，因為有一面“鏡子”在旁邊。在90年代初，日本其實就已經掉入了類似上述的周期環(huán)境里了，所以很多人說，日本“失去”了30年。

但如今，日本似乎已經走出了困境，同時經濟沒有脫實向虛，社會分化也不明顯。2016年，厚生投資在日本設立了辦公室，最近我也去了幾次日本，發(fā)現(xiàn)日本的經濟環(huán)境不錯。很多企業(yè)家告訴我，說迎來了賺錢的好時候，很多企業(yè)也都在增加投資、增加員工，提升員工的工資。而且，我們能夠看到，日本在過去30年里，即便整體處于“龜速”發(fā)展，但仍存在一些增量的“?！辟惖?，在多數(shù)減量的“熊”賽道，也同樣出現(xiàn)了增量的“?！逼髽I(yè)。

更重要的是，日本所面臨的人口老齡化、少子化（日本人稱為“國難”）；經濟泡沫破滅后，股市、樓市崩盤帶來的負財富效應；以及產業(yè)實心化帶來的內卷嚴重等，也是中國所面臨的類似問題。

所以，一定意義上，日本的經驗對我們具有很強的借鑒意義。

那么，日本是如何進行調整的呢？

一方面得益于宏觀政策的實施，包括寬松的貨幣政策、靈活的財政政策等，靈活，就是寬松而聰明。

但更重要的是，日本采取了一些結構性的改革，這種結構化改革主要表現(xiàn)在兩方面：

一是在人力上，日本開發(fā)了過去沒有開發(fā)的人力，比如推動女性就業(yè)、打破終身雇傭制度、開放外國人在日本的就業(yè)等。過去我們認為日本是一個實施終身雇傭制的國度，但現(xiàn)在終身雇傭比例只有30%多。

二是在對資本的引導上，實現(xiàn)了日本版的“供給側改革”。對供給側改革的理解主要分兩派，一派是“體制派”，認為只要推動法治化、市場化、全球化進程，資本就會為供給創(chuàng)造條件；另一派為“技術派”，他們認為需要主動去產能、減庫存、降杠桿，為企業(yè)騰出一個新的發(fā)展空間來。這兩種方式，日本似乎都嘗試過。

有數(shù)據(jù)顯示，中國人均壽命比日本差不了多少，但是中國企業(yè)的壽命比日本企業(yè)短不少，這是我們要補的一堂課。

當然，我們也有自己的優(yōu)勢以及潛在的資源。中國的人口總量紅利不一定有了，但是結構性紅利還在。我們的教育還有大量的提升空間，同時我們的教育環(huán)境下，也有大量理工背景、工程師背景的人，這都是我們的優(yōu)勢。

此外，從政府債務與GDP比例來看，中國政府可以花錢的空間比日本大得多，這也意味著積極的財政政策在中國的發(fā)揮空間還很大。

為什么說要重建邏輯？我舉幾個日本企業(yè)的例子。

有一年，日本最大的地產公司邀請我去參觀他們與日本第三大地產公司共同開發(fā)的一個4萬平方的項目。

這個項目體量，放在中國可能一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的房地產開發(fā)公司就能獨立操盤了，但到了日本，卻是由第一和第三大的企業(yè)聯(lián)合來做。他們當時告訴我，“如果不合作，市場就無法維持”。

第二個例子是和日本最大的便利店體系有關。我去訪問這間企業(yè)時，它開放供應鏈讓我們參觀，我就去看了它的一個上游采購工廠。這家工廠每天生產50萬份飯，是日本最大的飯團加工工廠，但令人吃驚的是，它只能供應這間便利店企業(yè)。

于是我很好奇地問他們，如果只供應一家，難道不怕被壓價嗎？對方卻反問我，為什么要問這樣的問題。我也將這一疑問表達給便利店企業(yè)，對此得到的解釋是，“我們是供應鏈，是命運共同體”，真實的競爭是供應鏈之間的競爭。

第三個例子是日本最大的乳品企業(yè)。當年我拜訪他們社長談合作，雙方都聊得很愉快，于是提議進一步推進到戰(zhàn)投部交流。結果對方表示，公司沒有投資部，并讓我們與第三方的一家綜合商社對接投資相關事宜。

投資業(yè)務往往是一家企業(yè)的“命根子”，為什么日本愿意把這件事交給別人做？它的社長告訴我們：“讓我們各自做自己最擅長的事吧”。做乳業(yè)是企業(yè)最擅長的，做投資是商社最擅長的。

接著我應邀參加一家大型綜合商社和它的一家客戶的高層晚宴，當時這家商社每年有一千多億美金的銷售收入，它的客戶大概只有300多億美金，不及其1/3。但整個活動上，商社的人對客戶畢恭畢敬，其鞠躬的幅度比對方回禮的幅度大很多。這是因為在商社看來，“沒有客戶和銷售，我們什么都不是”。

說這幾個例子，我想表達的是，過去日本低速發(fā)展的30年，使得日本很多企業(yè)的商業(yè)邏輯發(fā)生了變化。上下游之間從過去的“博弈”變成了“協(xié)同”；同行之間從“競爭”變成了“合作”；它們對客戶的態(tài)度從“壓制”轉向“服務”；合作伙伴之間的理念也從“控制”轉向“托付”。

過去，市場經歷了諸多有利的變化，主要得益于技術的進步和經濟的發(fā)展。

技術的進步，比如讓我們有了新的支付與交付方式；同時，經濟的繁榮提升了民眾的消費能力，改變了消費心態(tài)，推動了消費升級，并引導我們追求更加環(huán)保的產品。這些因素共同構成了推動市場發(fā)展和新賽道形成的主要動力。

然而，隨著社會步入新的發(fā)展階段，產生社會的結構變化，如家庭規(guī)模小型化、女性就業(yè)增加、不婚趨勢、老齡化和少子化等，逐漸對市場產生深刻影響，可能引發(fā)商業(yè)領域及支撐商業(yè)循環(huán)的要素發(fā)生變化。

03.實現(xiàn)增量的三大突圍策略：上山、下鄉(xiāng)和出海

我們觀察了日本人均肉蛋白、水產品、雞蛋、乳制品消費量的演變，發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)均是在90年代初到達頂點后逐漸下滑，我相信中國也將是類似的趨勢，將進入整體減量的市場。

所以，我認為很重要的一點就是，當增量市場逐漸遠去，企業(yè)要適應在存量甚至是減量市場中生存。

不過，在減量的環(huán)境里，我們仍可以找到一些增量賽道。有研究機構對許多細分賽道都做了分析，找到了許多增量賽道，而這些賽道之所以在增長，背后的主要原因是人口結構變化和社會結構變化。

比如當前日本便利店銷售總量和日本超市相差無幾，而且仍然保持增長。這是因為人口老齡化后，人們的活動半徑縮小了，便利店的密度和銷量得以進一步提升。

我們也能看到，日本在過去30年里中食（類似預制菜）市場增長了將近3倍，因為日本人口增速放緩，家庭做飯的必要性就有所降低，需要簡化做飯流程。這些都是人口結構變化帶來的增長。

更進一步來看，在減量的賽道里，我們也能找到一些持續(xù)增長的企業(yè)。

我總結了日本企業(yè)的三大突圍策略：“上山”、“下鄉(xiāng)”和“出?！?。

“上山”是上科技的山，將錢花在科技應用和研發(fā)上，從而提升自己的“含科量”。

“下鄉(xiāng)”是深耕市場，讓自己更加專注。市場很卷，只有足夠專注才能做出一番事業(yè)。這一點與歐美不同。在歐美，產生了許多類似雀巢這樣旗下?lián)碛斜姸嗫缙奉惖拇笮推髽I(yè)，但在日本，我們幾乎看不到這樣的企業(yè)。

“出?！眲t是增強國際化能力，尋找新的市場、新的突破。這一點上日本的企業(yè)比較幸運，日本有幾大商社，這些商社有著很強的全球商務力量，幫助企業(yè)走向海外市場。

比如說日本的朝日集團，它主要做啤酒，本身處在一個非?！靶堋钡馁惖?，從90年代初開始，啤酒的消費總量迅速下滑，但該品牌還是靠著“上山”、“下鄉(xiāng)”和“出海”實現(xiàn)了突圍。在這樣的做法下，30年來日本企業(yè)的平均利潤率從3%提升到6%。所以在我看來，日本企業(yè)在這30年里并沒有失去什么。

04.共建未來邏輯、循環(huán)及價值，更看重“專精特新”“實專高和”型企業(yè)

最后，我還想跟大家分享一下我對企業(yè)家精神和能力的理解。

厚生投資是一間專注于食品供應鏈、食品消費以及食品科技的并購型投資機構。我們高度敬仰企業(yè)家精神，即便是并購，我們也必須要在新的企業(yè)里找到企業(yè)的靈魂。

我認為企業(yè)家精神代表著工匠精神、誠信精神和創(chuàng)新精神，它不是資本符號，是文化圖騰，是企業(yè)的魂，是企業(yè)踏實覆蓋一步步前進形成的。

但是在今天，我們也要觀察一個企業(yè)的能力邊界，我們需要在更廣泛的象限內考察企業(yè)家精神。

當企業(yè)家精神和能力邊界都很強的時候，是價值區(qū)；

當企業(yè)家精神很強，而能力不強時，這是個風險區(qū)；

如果企業(yè)家精神不行，能力也不行，你還做企業(yè)，就是浪費社會資源；

當你的能力很強，企業(yè)家精神又不夠時，是在浪費企業(yè)資源。

所以要想辦法把自己擺到價值區(qū)，但現(xiàn)實中往往很容易陷到其他幾個區(qū)間里，這是我們要特別在意、特別把握的。過去這些年我們得到了很多，要去思考，到底是憑本事得到的，還是只是踩中了時代的紅利。

所以看企業(yè)時，我們會尊敬“專精特新”的中小企業(yè)，因為他們專注在一件事情上；而對于大企業(yè)，我們更會尊敬那些立足在實業(yè)上，專注在主業(yè)上，對科技有所投入和成就，同時還能夠以一種開放包容的態(tài)度，和外部和諧鏈接的企業(yè)。

投資家與企業(yè)家的結合也是頗具深意的。投資家相對視野寬一些，企業(yè)家相對專一些，企業(yè)家更執(zhí)著在干法上，投資家更執(zhí)著在活法上，兩者是很好的結合。

投資機構于企業(yè)而言，第一階段可能是幫助企業(yè)介紹關系、拉人脈。但投資機構的真正意義，是幫助企業(yè)去厘清戰(zhàn)略思路；突破和觸達新市場；補齊生產要素和資源；實現(xiàn)產業(yè)轉型和升級，從而奠定新的戰(zhàn)略。當然，這對于投資機構的要求也會更高。

投資機構也有更多責任去打造產業(yè)生態(tài)圈，因為企業(yè)的關鍵是專注做好自己的業(yè)務，而投資機構更像一個超脫的伙伴，可以去做很多企業(yè)不好做或者是不擅長的事情，例如搭建產業(yè)生態(tài)。

厚生投資立足于食品領域，既投資了很多食品企業(yè)，也獲得了像新希望、京東、美團、海底撈，以及美國嘉吉、韓國希杰、日本三井、農林中央金庫、荷蘭合作銀行等機構的支持。我們與每個企業(yè)就像兄弟姐妹，所以我們天然有能力和責任來做生態(tài)圈。

我們定期舉辦「厚生俱樂部」活動：

帶領產業(yè)伙伴走進建發(fā)，幫助企業(yè)打造供應鏈升級以及國際化之路；

走進華為，探討數(shù)字化轉型以及企業(yè)戰(zhàn)略升級；

走進大家保險，研究人口老齡化下的實踐，我們還邀請了日本生命基礎研究所老年學專家給中國企業(yè)介紹日本的養(yǎng)老經濟、銀發(fā)經濟；

走進蜀海，研究餐飲行業(yè)增長新趨勢；

走進嘉吉，交流中餐標準化經驗；

走進華萊士，學習連鎖經營模式；

走進新希望，看看大型企業(yè)集團如何孵化出創(chuàng)新型企業(yè)；

我們也舉辦線上、線下論壇，分享對消費市場和經濟的前瞻，研究未來食品的可持續(xù)發(fā)展。

厚生所做的這些事，其實都是為了呼喚產業(yè)重塑新的邏輯和循環(huán)，作為投資機構，我們也需要建立自己的新邏輯和新循環(huán)，二者互相碰撞，就會撞出一個新的生態(tài)來。

周期，可能是時代給我們的最好禮物，通過這個復雜的周期，大家或許能成長為一個全新的企業(yè)、全新的投資機構、全新的商業(yè)主體，我們要相信，未來終究是美好的。