現(xiàn)炒，餐飲行業(yè)的救命稻草。

2025年，餐飲行業(yè)渡過了艱難的一年。

北京市統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示：2025年上半年，北京住宿和餐飲業(yè)利潤總額2.47億元，同比驟降67%。其中餐飲業(yè)3522家單位，營業(yè)利潤總額1.88億元，同比下降2.3%。

大環(huán)境承壓下，餐飲品牌們加速分化。要么在逆境中主動(dòng)謀變：比如海底撈的部分門店，在工作日中午上線了鍋底9.9元的“迷你撈”套餐，試圖以更少的菜品份量和客單價(jià)，撬動(dòng)更廣泛的潛在客流。要么則已經(jīng)陷入經(jīng)營危機(jī)：比如曾靠模仿南城香走紅、一度被視作“窮鬼快餐”代表的餐飲品牌“紅功夫”，在今年11月陷入大面積爆發(fā)閉店危機(jī)，全國只余1家門店仍艱難支撐，其余門店均已掛上暫停營業(yè)的標(biāo)識(shí)。

過去十年，快餐品牌的核心邏輯是：靠高度標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，以此降低成本。但在如今增長放緩、供給擴(kuò)張的雙重?cái)D壓下，行業(yè)整體在菜品、店型和營銷等都高度同質(zhì)化，過去的模型也面臨挑戰(zhàn)。于是，各大餐飲品牌不得不在低價(jià)的惡性競爭中尋找生存空間。但這種“以價(jià)換量”的經(jīng)營方式，終究只是飲鴆止渴，無法構(gòu)建長遠(yuǎn)、可持續(xù)的盈利能力。

但在這樣的背景下，南城香卻在今年完成了逆勢增長：2025年11月，南城香創(chuàng)始人汪國玉在峰會(huì)上對(duì)外透露，南城香的凈利潤實(shí)現(xiàn)了120%的增長。而就在去年，南城香的單店流水和利潤還分別下降了14%和35%。原計(jì)劃一年60家的拓店計(jì)劃，也只完成了23家，且還閉店12家。

其背后增長的秘訣是什么？

整個(gè)2025年，南城香在門店方面主要做了兩塊大動(dòng)作：一是改造老店型，取消小火鍋、小電飯鍋等不盈利的項(xiàng)目，將重心放回抓門店品質(zhì)、環(huán)境、菜品等基礎(chǔ)服務(wù)；二是探索新店型，將部分門店升級(jí)為“更好、更快、更便宜”的自選現(xiàn)炒模式，主要分布在北京海淀區(qū)、朝陽區(qū)等區(qū)域。

從重視標(biāo)準(zhǔn)化和翻臺(tái)率的“快餐坪效王”到明廚現(xiàn)做，南城香的轉(zhuǎn)變背后，指向的是一個(gè)亟待整個(gè)行業(yè)思考的核心問題：當(dāng)?shù)蛢r(jià)的路越走越窄，消費(fèi)者究竟還愿意為什么付費(fèi)？

南城香的選擇

南城香的門店轉(zhuǎn)型并非一時(shí)沖動(dòng)，它更像是創(chuàng)始人汪國玉長期思考后的必然選擇。

在2023年的“中國餐飲品牌力峰會(huì)”上，汪國玉就曾公開強(qiáng)調(diào)：“南城香堅(jiān)決抵制預(yù)制菜，產(chǎn)品干凈、衛(wèi)生，少鹽少油，為消費(fèi)者提供健康飲食。”但當(dāng)時(shí)，這些承諾并未完全使消費(fèi)者全然信服。社交平臺(tái)上甚至有人調(diào)侃稱：南城香的安格斯肥牛套餐“14:48下單，14:49就出餐”，暗指其食材與工序并非如宣傳般新鮮。

這一次，南城香干脆將“現(xiàn)炒”搬到了臺(tái)面上——2025年下半年，那些已調(diào)整完畢的門店門頭上，醒目的“現(xiàn)炒”二字被并列懸掛在“南城香”品牌標(biāo)識(shí)旁，門口還額外豎立了三張展板，強(qiáng)調(diào)“基地直采”“周周新菜單”“稱重計(jì)價(jià)”，并公示當(dāng)日菜品供應(yīng)情況。

隨著店型改版，南城香不再售賣舊門店中的小餛飩、安格斯肥牛等單品，而是全面轉(zhuǎn)向自選快餐模式。門店內(nèi)部按照流水線動(dòng)線進(jìn)行劃分，依次設(shè)置蒸菜區(qū)、鐵板區(qū)、葷菜區(qū)、素菜區(qū)和主食區(qū)，提升點(diǎn)餐與出餐效率。

選餐區(qū)后方即為開放式后廚，廚師在現(xiàn)場完成現(xiàn)炒、添菜等操作，僅以一塊透明擋板與顧客分隔。這種“前廳即后廚”的布局，一方面強(qiáng)化了高峰時(shí)段的出餐效率，另一方面也通過可視化操作過程，降低消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜的疑慮，提升對(duì)“新鮮現(xiàn)炒”這一核心賣點(diǎn)的信任感。

在定價(jià)上，南城香采用葷素分開計(jì)價(jià)：葷菜3.18元/兩，素菜1.58元/兩。整體來看，單人一餐的消費(fèi)多集中在20-30元區(qū)間。

在餐寶典創(chuàng)始人汪洪棟看來，南城香的變革和消費(fèi)大環(huán)境的轉(zhuǎn)變密切相關(guān)。過去，消費(fèi)者追求消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，許多平價(jià)面館的期望是入駐商場，走“高端”路線。而這幾年，隨著“消費(fèi)升級(jí)”從大眾傳播的語境中消失，“性價(jià)比”開始越來越多被人提及。與此同時(shí)，“煙火氣”也成為2023年十大熱門詞匯之一。消費(fèi)者心態(tài)轉(zhuǎn)變迅速，“未來的餐飲市場要怎么去發(fā)展，對(duì)于南城香來說，它要提前有危機(jī)意識(shí)。”汪洪棟說道。

事實(shí)上，近幾年的南城香始終走在餐飲行業(yè)變革的前列。

2023年5月，南城香推出“3元自助早餐”，消費(fèi)者花3元即可享用多種流食的不限量供應(yīng)，包括粥食、豆?jié){、牛奶、橙汁等。免費(fèi)吃、隨便續(xù)，直到吃飽為止。到了2023年末，南城香又緊隨其后推出了19.9元的小火鍋，蔬菜不限量自助、肉類可單點(diǎn)。南城香的定位是全時(shí)段社區(qū)餐飲，而多樣化的產(chǎn)品組合，能夠很好地承接消費(fèi)者全天候的餐飲需求，增加粘性。

不過，盡管小火鍋曾為南城香帶來不少關(guān)注度，但2025年上半年，該產(chǎn)品已從門店菜單上全面消失。歸根結(jié)底，小火鍋與南城香原本高翻臺(tái)率、高坪效的模型本就互相沖突。小火鍋重耗材、重操作，且會(huì)增加門店的管理與運(yùn)營復(fù)雜度，削弱單店穩(wěn)定性。汪國玉也曾在今年11月公開表示小火鍋“增收不增利，雖然能吸引顧客，因?yàn)槲覀冏龅貌粔驅(qū)I(yè)，所以難以掙錢。”

而作為引流款的自助早餐，雖能帶來客流量，但走的是薄利多銷路線，且僅在早間供應(yīng)，無法成為支撐利潤的主力軍。相比之下，現(xiàn)炒自選快餐可覆蓋中晚餐，高周轉(zhuǎn)、價(jià)格彈性更大、也更利于規(guī)?；瘡?fù)制，顯然是當(dāng)前階段南城香更優(yōu)的模型選擇。

過去，南城香的多次調(diào)整，仍然建立在“飯香、串香、餛飩香”的2.0門店模型之上，更多是圍繞老店型進(jìn)行的餐品和運(yùn)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化。本輪調(diào)整則顯得更加徹底——隨著“新鮮現(xiàn)炒+自選稱重”模式落地，南城香正式進(jìn)入3.0門店模型的探索階段。

不過，南城香并未選擇以新替舊。創(chuàng)始人汪國玉表示，盡管3.0自選模式門店已開始試點(diǎn)，但2.0老模式門店并不會(huì)被整體淘汰，而是將持續(xù)進(jìn)行改造與打磨。這種并行推進(jìn)、漸進(jìn)切換的變革路徑，也為消費(fèi)者保留了更多選擇空間。

在汪國玉看來，餐飲品牌在進(jìn)行門店模型升級(jí)時(shí)，不應(yīng)“一刀切”砍掉既有模式，而應(yīng)讓新舊模型在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中同時(shí)接受檢驗(yàn)。他直言，3.0模式門店的生命周期或許只有七年，“七年之后怎么辦？”因此，必須保留并持續(xù)優(yōu)化2.0老店模型，在不同階段形成接力式發(fā)力，“等3.0模式不行的時(shí)候，2.0模式又開始發(fā)力，不斷地滾動(dòng)式升級(jí)?！?/p>

“我對(duì)未來市場的判斷是會(huì)有大危機(jī)到來，危機(jī)來臨時(shí)你不改都不行，跟你規(guī)模大小沒有任何關(guān)系，規(guī)模大有什么用，該倒的一樣會(huì)倒?！蓖魢裾f。2024年，僅是凈利潤的下滑，便讓他意識(shí)到“南城香的生命周期巔峰已經(jīng)過去了，所以我必須要變革?！被蛟S正是這種對(duì)不確定性的自覺，構(gòu)成了南城香不斷調(diào)整自身經(jīng)營模型的底層邏輯。

中式餐飲的新戰(zhàn)場

南城香并非唯一押注“現(xiàn)炒”賽道的餐飲品牌。

早在2017年，江西快餐品牌小女當(dāng)家便率先在深圳推出“明檔現(xiàn)場炒制+自選稱重”模式，在中式快餐領(lǐng)域引發(fā)關(guān)注，并迅速打開市場，被業(yè)內(nèi)視為“現(xiàn)炒快餐模式開創(chuàng)者”。此后，小女當(dāng)家持續(xù)圍繞“現(xiàn)炒快餐”進(jìn)行模型迭代：從1.0的稱重模式，到2.0的現(xiàn)炒小碗菜，再到3.0旗艦店模型，不斷在出餐效率、標(biāo)準(zhǔn)化與成本控制之間尋找平衡。

南城香此次推出的3.0門店模型，也正是在借鑒小女當(dāng)家模式的基礎(chǔ)上所達(dá)成的結(jié)果。汪國玉表示，南城香在設(shè)計(jì)新模型時(shí)，曾與小女當(dāng)家進(jìn)行深入交流與合作，但并未簡單復(fù)制其做法，而是進(jìn)行了本地化重構(gòu)。

“小女當(dāng)家做炒菜20多年，他們是葷素一起稱重，我們是葷素分別稱重?！蓖魢窠忉尫Q，這一調(diào)整源于不同城市的人口結(jié)構(gòu)與消費(fèi)偏好差異。北京老齡化程度更高，葷素之間的價(jià)格敏感度明顯，同時(shí)北京消費(fèi)者對(duì)素菜的接受度更高；而小女當(dāng)家所在的深圳，年輕消費(fèi)群體占比更大，對(duì)葷菜需求更強(qiáng)?！拔覍W(xué)人家但不完全抄人家的，學(xué)了之后慢慢改，就形成南城香自己的特色了?！蓖魢裾f。

在策略選擇上，南城香的路徑更接近中式快餐品牌大米先生。

大米先生是鄉(xiāng)村基集團(tuán)在中式快餐領(lǐng)域孵化的核心子品牌，同樣主打“現(xiàn)炒中式快餐+自選取餐”模式，其定位與以標(biāo)準(zhǔn)化套餐為主的鄉(xiāng)村基形成明顯區(qū)隔。在川渝等核心市場，大米先生與鄉(xiāng)村基門店往往比鄰而設(shè)，服務(wù)不同消費(fèi)場景與客群需求。

餐寶典創(chuàng)始人汪洪棟認(rèn)為，這種“并行而非替代”的雙品牌結(jié)構(gòu)更為穩(wěn)健。他表示，一般只有在企業(yè)發(fā)展遭遇巨大危機(jī)時(shí)，才會(huì)選擇大規(guī)模轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@件事本身風(fēng)險(xiǎn)極高。因此更可控的方式，是通過新模型進(jìn)行獨(dú)立驗(yàn)證。從這一邏輯來看，南城香當(dāng)前的3.0門店探索，更像是一種審慎試水。

而大米先生的路徑，則意味著其背后的現(xiàn)炒快餐模型已經(jīng)完成了階段性驗(yàn)證。根據(jù)官方披露的數(shù)據(jù)，截至2025年12月8日，大米先生門店已覆蓋全國16個(gè)城市，直營門店數(shù)量超過1000家。而在2024年底，其門店總數(shù)尚未突破700家。

大米先生的擴(kuò)張節(jié)奏，顯然踩中了消費(fèi)者對(duì)“現(xiàn)炒”“鍋氣”“非預(yù)制”的情緒窗口，也顯示出這一模式在當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境中的復(fù)制能力。從這個(gè)意義上說，現(xiàn)炒中式快餐并非概念層面的熱度，而是一條已被市場檢驗(yàn)過的可行路徑。

另一方面，北京作為南城香的核心主陣地，也正在承受越來越多平價(jià)自選快餐品牌的正面競爭壓力。2025年12月，大米先生首次進(jìn)入北京市場；在此之前，同樣主打性價(jià)比的超意興，也在去年頻繁將門店開設(shè)在南城香周邊，形成貼身競爭。汪洪棟認(rèn)為，若這些品牌率先在北京實(shí)現(xiàn)密集布點(diǎn)，可能會(huì)對(duì)南城香的“統(tǒng)治地位”構(gòu)成沖擊。從這一角度看，南城香推進(jìn)3.0店型升級(jí)，并不僅是一次產(chǎn)品或空間層面的迭代，更是一種在競爭加劇背景下，提前進(jìn)行的防守型布局。

不過在汪洪棟看來，南城香在北京市場仍然具備一定的區(qū)域性優(yōu)勢。

首先，南城香品牌本身已在北京建立起相對(duì)穩(wěn)定的口碑基礎(chǔ)。相比從零起步培育一個(gè)新品牌，成熟品牌在消費(fèi)者認(rèn)知、信任建立以及門店拓展上的成本顯著更低。選址、供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營等環(huán)節(jié)也更容易形成協(xié)同優(yōu)勢。

其次，南城香深耕北京多年，對(duì)本地消費(fèi)者的飲食偏好和消費(fèi)習(xí)慣具備更深的理解。這種長期積累，使其在產(chǎn)品研發(fā)和菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整上更貼近北京市場，例如更精準(zhǔn)地把握消費(fèi)者對(duì)現(xiàn)炒菜品、葷素結(jié)構(gòu)的偏好，從而降低試錯(cuò)成本。

第三，在長期運(yùn)營過程中，南城香圍繞社區(qū)場景積累了較為成熟的經(jīng)驗(yàn)。無論是社區(qū)門店模型，還是覆蓋早、中、晚多個(gè)時(shí)段的全時(shí)段經(jīng)營能力，這些能力都為其應(yīng)對(duì)外來品牌進(jìn)入北京市場提供了一定的緩沖空間。

當(dāng)然，“現(xiàn)炒”模式天然面臨標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；g的張力。相較于傳統(tǒng)預(yù)制或半成品模式，現(xiàn)炒對(duì)人力、設(shè)備和管理的要求更高，成本結(jié)構(gòu)也更重，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨之上升。但汪洪棟提到，近年來，許多餐飲企業(yè)開始嘗試通過自動(dòng)化設(shè)備、炒菜機(jī)器人等方式緩解人力成本壓力。

必須承認(rèn)，在餐飲行業(yè)同質(zhì)化加劇、增長乏力的背景下，現(xiàn)炒模式確實(shí)切中了一個(gè)真實(shí)存在的需求變化：它關(guān)注消費(fèi)者的情緒價(jià)值，試圖重建消費(fèi)者的信任。在預(yù)制菜的爭議依然存在之時(shí)，現(xiàn)炒似乎成了餐飲行業(yè)的“救命稻草”。

從公開信息來看，鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌均在相關(guān)方向進(jìn)行探索，京東旗下的“七鮮小廚”也在內(nèi)部研究炒菜機(jī)器人，甚至揚(yáng)言三年內(nèi)要在全國開出1萬家“七鮮小廚”。隨著前期探索逐步展開，技術(shù)路徑一旦被驗(yàn)證，后進(jìn)入者的學(xué)習(xí)和復(fù)制成本將明顯下降。

本文轉(zhuǎn)載自：36氪未來消費(fèi)，作者：肖思佳，編輯：喬芊。