6474名加盟商的選擇，指向一套正在成型的成本體系。

在一個并不輕松的茶飲周期里，蜜雪冰城交出了一份超預(yù)期的財報：

2025年收入335.6億元，凈利潤59.3億元，分別同比增長35.2%和33.1%。

截至2025年末，蜜雪冰城在國內(nèi)門店數(shù)量達(dá)到4.4萬家，幸運(yùn)咖門店數(shù)量過萬，躋身五家咖啡萬店連鎖品牌之一，全年一共新增門店了 1.33 萬家門店。

這是一份行業(yè)分化加劇背景下的成績單。

2025年，現(xiàn)制茶飲行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整期。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，過去一年有超過2.5萬家奶茶店關(guān)閉。另一邊，咖啡賽道競爭加劇，一年內(nèi)凈增約2萬家新店。消費(fèi)者的選擇也在發(fā)生變化，從“好不好喝”變得更在意“值不值”。

在這樣的市場環(huán)境中，蜜雪一邊抗住變化，在保持低價的同時升級產(chǎn)品、繼續(xù)擴(kuò)張，一邊抓住咖啡市場擴(kuò)大的機(jī)會，調(diào)整旗下品牌幸運(yùn)咖，并在去年邁上萬店規(guī)模。

規(guī)模、又開了多少新店，這是茶飲咖啡賽道過去幾年的戰(zhàn)事中最直觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)。但今天已經(jīng)可以看到，門店開得快，關(guān)得也同樣快。比起門店數(shù)量，更值得關(guān)注的其實(shí)是蜜雪財報中的另一組數(shù)據(jù)：“全年凈新增6474名加盟商。”

據(jù)接近蜜雪管理層的人士說，2025年蜜雪冰城并未放寬加盟審核標(biāo)準(zhǔn)，通過率仍維持在約5%以下，對象依然是有實(shí)體經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、能夠長期投入精力管理的經(jīng)營者，比如青年創(chuàng)業(yè)者、夫妻店經(jīng)營者是蜜雪重點(diǎn)青睞的對象。

這意味著，在行業(yè)經(jīng)歷價格戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)、關(guān)店潮的多重洗禮之后，一批更理性的加盟商，開始重新做出選擇。每一位新的加盟商，都是在用真金白銀做判斷，是一次被驗(yàn)證后的再投票。

從結(jié)果看，這個選擇并不盲目。財報顯示，2025年蜜雪集團(tuán)全球加盟店年內(nèi)閉店2527家，主要原因是去年公司加強(qiáng)對海外門店的主動運(yùn)營調(diào)改和優(yōu)化，并且這其實(shí)是集團(tuán)三個品牌的總和，合計僅占年末門店總數(shù)的4.2%，閉店率依然是業(yè)內(nèi)最低水平之一。同行在價格戰(zhàn)中承壓時，蜜雪憑供應(yīng)鏈優(yōu)勢穩(wěn)住了門店的盈利。

對于一線經(jīng)營者來說，能不能長期賺錢，比能不能快速擴(kuò)張更重要。也因此，這份財報不能簡單用“規(guī)模增長”來概括。

01.蜜雪新CEO上任，說管理層需要“晴天修屋頂”

3月24日的業(yè)績說明會上，蜜雪管理層提到，2026年公司重點(diǎn)關(guān)注的是提升門店經(jīng)營質(zhì)量，增加對基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營體系的投入，同時穩(wěn)步地、審慎地拓展門店規(guī)模。

也就是說，擴(kuò)張節(jié)奏會放緩，但投入不會減少。

發(fā)言的是蜜雪集團(tuán)的新任CEO張淵。和財報同一天，蜜雪宣布了重大管理層調(diào)整：原集團(tuán)CEO、創(chuàng)始人張紅甫出任集團(tuán)聯(lián)席董事長；原集團(tuán)CFO張淵接任CEO。張淵2023年加入蜜雪冰城擔(dān)任CFO，在消費(fèi)賽道有長期積累。張紅甫將繼續(xù)參與集團(tuán)重大決策，投入更多時間在集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略上。

2020年蜜雪剛剛突破萬店規(guī)模時，管理層就意識到：要維持這樣的規(guī)模，必須重資產(chǎn)投入供應(yīng)鏈，才能保證穩(wěn)定的原料供給，堅(jiān)持住低價。因此在那一年，蜜雪引入了唯一一輪外部投資，主要就是用來投資供應(yīng)鏈。

理解蜜雪的競爭力，繞不開供應(yīng)鏈。這件事開始得很早。2012年，蜜雪就建立了中央工廠，是茶飲行業(yè)最早做標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的公司之一。

2012年以來，蜜雪開始建多個生產(chǎn)基地，大規(guī)模在產(chǎn)地采購十幾種水果，送到自己的工廠處理成冷凍水果罐頭，再利用自建的冷鏈物流體系配送到全國門店，這一切服務(wù)不向加盟商收錢。這也是蜜雪冰城和其他同行最不一樣的地方。

麥當(dāng)勞在全球有4.5萬家門店，它最重要的競爭力就是多年食品工業(yè)化建立的成本優(yōu)勢，是管理學(xué)大師邁克爾·波特競爭理論中，堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表。麥當(dāng)勞在每個環(huán)節(jié)省錢，比如，為了節(jié)省門店端的攪拌時間，它甚至花了幾千萬美元研發(fā)麥旋風(fēng)的勺子（雖然最后這款勺子因?yàn)榄h(huán)保承諾被淘汰了）。

蜜雪冰城在中國正在完成同樣的事情。管理層對其戰(zhàn)略有一個表述：“圍繞供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌 IP 建設(shè)、門店運(yùn)營優(yōu)化的三條主線，實(shí)現(xiàn)‘三位一體的總成本領(lǐng)先’”——也就是用系統(tǒng)能力壓低整體成本，而這需要長期、前瞻性的重資產(chǎn)投入。本質(zhì)上，是用工業(yè)化能力去支撐效率與規(guī)模。

過去幾年，這套體系又在繼續(xù)往前走，從常溫供應(yīng)鏈逐步升級到冷鏈體系。目的是最終在產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級，讓門店新品能用上鮮果、鮮榨果汁、新奶，但仍然維持6-8元的單品價格。這無疑是一項(xiàng)巨大工程，蜜雪品牌內(nèi)部稱之為“真鮮純”戰(zhàn)略。

張淵在會上提到，2025年集團(tuán)在應(yīng)對市場變化時，意識到需要更有預(yù)見性地進(jìn)行投入，“要抬頭看路，在晴天修屋頂”。

這句話，基本解釋了蜜雪為什么在當(dāng)前階段仍然持續(xù)加大投入。

2026年初，蜜雪開始把核心單品“棒打鮮橙”里的常溫果醬，替換成了冷凍的復(fù)合橙果汁。今年后續(xù)的計劃是推動更多產(chǎn)品原料升級，全面引入冷鮮奶。業(yè)績說明會上披露，2026年集團(tuán)規(guī)劃了總額約18-20億元的戰(zhàn)略投資，其中14億元用于國內(nèi)供應(yīng)鏈的深度改造——這是典型的長期投入：周期長、見效慢，但一旦形成，將體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品力上。

與此同時，蜜雪還打算補(bǔ)齊一塊短板：數(shù)字化能力。隨著外賣占比提升、訂單向線上遷移，門店的經(jīng)營方式也在發(fā)生變化，這對效率提出了新的要求。

張淵提到，公司會通過會員體系和自有渠道建設(shè)，把用戶逐步沉淀下來，同時在門店端引入更多數(shù)智化工具，例如智能出液設(shè)備、門店管理系統(tǒng)等，用來提升運(yùn)營效率、降低人工依賴。

這更像是在既有體系上的一次延伸——讓依賴規(guī)模和供應(yīng)鏈建立起來的能力，在新的消費(fèi)環(huán)境下繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)價格戰(zhàn)成為常態(tài)、產(chǎn)品趨于同質(zhì)化之后，行業(yè)競爭的重點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)發(fā)生變化。從比拼擴(kuò)張速度，轉(zhuǎn)向比拼誰能在低價下把產(chǎn)品做好、把成本控制住。在這樣的背景下，供應(yīng)鏈不再只是后臺能力，而開始直接影響門店的經(jīng)營結(jié)果。這也是為什么蜜雪選擇在這個階段繼續(xù)投入，而不是收縮。

02.雪王IP，從營銷成本到戰(zhàn)略資產(chǎn)

如果說供應(yīng)鏈解決的是成本和效率，那么品牌要解決的，是消費(fèi)者為什么持續(xù)選擇你。

2025年1月，蜜雪冰城在鄭州東站附近開出了“全球總部旗艦店”。這個選址意圖很明顯——城市的人流樞紐，日均客流量巨大，不僅面向鄭州消費(fèi)者，也面向游客。這家店的周邊產(chǎn)品是蜜雪冰城迄今最豐富的，主打“一百元買一堆”的消費(fèi)體驗(yàn)。

這家旗艦店開業(yè)后迅速成為區(qū)域消費(fèi)地標(biāo)。清明假期三天，累計營業(yè)額突破100萬元；同年7月，單日營業(yè)額最高超過60萬元。到2025年底，這樣的旗艦店蜜雪在淄博、保定、重慶、杭州等23個城市都開了一家。

過去一年，雪王IP在商業(yè)化、內(nèi)容化兩個層面都取得了進(jìn)展。5月《雪王駕到》動畫推出英語、法語、葡萄牙語等5個語言版本。官方給的數(shù)據(jù)稱，雪王文創(chuàng)周邊在鄭州總部旗艦店的收入占比超過80%。這意味著，雪王IP已經(jīng)不再只是營銷成本部門，而開始具備清晰的增長與變現(xiàn)路徑。財報顯示，2025年蜜雪冰城的銷售支出占收入比重僅6%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均。

衍生品的豐富，讓旗艦店的商業(yè)模型變得更加健康。此前，蜜雪推動過旗艦店型加盟，但單一依賴飲品銷售的門店模型面臨不小的經(jīng)營壓力。有了IP周邊支撐，單店盈利能力得到改善。

在整個餐飲行業(yè)里，這樣的超級IP都是罕見的。大眾消費(fèi)者從雪王身上能獲得獨(dú)特的情緒價值：不是所有人都買得起迪士尼的周邊，但絕大多數(shù)人都買得起雪王冰箱貼和不倒翁。

在今天，這樣一個IP形象可能更具價值。當(dāng)前同質(zhì)化競爭已經(jīng)成為茶飲咖啡行業(yè)的常態(tài)。當(dāng)產(chǎn)品口味、門店模型都趨于相似時，情緒價值會是稀缺的差異點(diǎn)。

蜜雪顯然意識到了這一點(diǎn)。下一步動作是“城市主題樂園”。2026年2月，“雪王樂園”被列為鄭州市重點(diǎn)支持項(xiàng)目，擬落地于鄭州東站附近的蜜雪冰城全球總部。從招聘信息看，蜜雪正在招募具有迪士尼或環(huán)球影城工作背景的演藝統(tǒng)籌、熟悉泡泡瑪特運(yùn)營邏輯的周邊產(chǎn)品統(tǒng)籌。這是一座小型室內(nèi)樂園，規(guī)劃多個室內(nèi)主題體驗(yàn)區(qū)，是蜜雪在樂園場景的初步探索。與此同時，雪王大電影也在規(guī)劃之中。這些動作節(jié)奏不快，但方向是一致的：讓IP從一次次營銷活動，變成可以持續(xù)積累的長期資產(chǎn)。

03.第二曲線：幸運(yùn)咖全面升級，要深耕專業(yè)咖啡

把前面的動作放在一起看，會發(fā)現(xiàn)它們之間其實(shí)是連在一起的：供應(yīng)鏈在解決效率問題，雪王IP在解決需求問題，而新的業(yè)務(wù)，則是在回答同一個問題——這套能力還能往哪里走。

2025年是咖啡賽道爆發(fā)的一年，幸運(yùn)咖開始跑出來，門店數(shù)量破萬，成為國內(nèi)五個咖啡萬店連鎖之一，本質(zhì)上仍是蜜雪集團(tuán)供應(yīng)鏈能力的協(xié)同復(fù)用——海南工廠的咖啡烘焙線在去年投產(chǎn)，為幸運(yùn)咖的發(fā)展提供了底牌。

幸運(yùn)咖的發(fā)展節(jié)奏，是典型的“蜜雪節(jié)奏”——慢而穩(wěn)。從2023年到2024年，幸運(yùn)咖把更多精力放在內(nèi)部，將產(chǎn)品、店型和運(yùn)營方式重新打磨了一遍。進(jìn)入2026年，幸運(yùn)咖和主品牌蜜雪冰城如何協(xié)同，成了行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。

蜜雪給出的答案是“雙品牌、協(xié)同發(fā)展”。蜜雪冰城以現(xiàn)制茶飲為核心，咖啡是菜單補(bǔ)充；幸運(yùn)咖則定位為“專注現(xiàn)磨咖啡的專業(yè)品牌”。兩者共用供應(yīng)鏈，但走向不同的方向，底層能力復(fù)用，品牌層面不形成直接競爭。

調(diào)整的結(jié)果已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來，幸運(yùn)咖的產(chǎn)品升級節(jié)奏最近明顯加快。

先是鄭州旗艦店里，售價10～16元的手沖咖啡上線。悅鮮活牛奶的拿鐵選項(xiàng)也擺上了菜單——常規(guī)杯350ml售價12元，大杯700ml售價16元，比原配方拿鐵（10元）漲了2元。今年3月，幸運(yùn)咖選擇濟(jì)南、菏澤兩個城市試點(diǎn)，上架保質(zhì)期 19 天的悅鮮活冷鮮奶和保質(zhì)期 60 天的新鮮咖啡豆。

與此同時，廣州、西安、濟(jì)南、北京、重慶5個城市上線了特調(diào)產(chǎn)品，比如13元的菠蘿特調(diào)，用的是埃塞俄比亞的單品豆。精品豆賣低價，靠的還是海南工廠去年投產(chǎn)的咖啡烘焙線。

種種動作指向同一個信號：幸運(yùn)咖正在從“高質(zhì)平價”轉(zhuǎn)向“精品平價”。2025年下半年，它宣布進(jìn)軍一二線城市。目前幸運(yùn)咖的主要門店仍在三線及以下，但未來的擴(kuò)張重點(diǎn)，正在上移。

業(yè)績會上，幸運(yùn)咖中國大區(qū)CEO潘國飛把2026年的核心戰(zhàn)略概括為四個字：“提質(zhì)增效”。產(chǎn)品線上，推出特調(diào)系列測試，原料升級為鮮奶、鮮果；門店拓展上，強(qiáng)化高線城市布局，還要進(jìn)軍香港、澳門。品牌營銷、小程序、空間體驗(yàn)等方面，也有數(shù)億元的投入規(guī)劃。

如果說幸運(yùn)咖是在既有品類中的延伸，那么鮮啤品牌福鹿家更像是一次跨品類嘗試。這個業(yè)務(wù)最早只是便利店里的一個單品，經(jīng)過三年門店模型打磨，2025年開始聚焦現(xiàn)打鮮啤賽道，賣6～10元一杯。年末，蜜雪完成了對福鹿家的戰(zhàn)略并購，截至2025年12月1日，它有1354家加盟店。

規(guī)模還不大，但它提供了一種更直觀的可能性：當(dāng)供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營能力積累到一定程度，蜜雪的這套體系可以被帶入不同消費(fèi)場景。

回到開篇的問題：當(dāng)行業(yè)還在討論“還能不能開店”時，蜜雪冰城在回答的，其實(shí)是一個更長期的問題——十年之后，它憑什么還能繼續(xù)開店。

如果把過去一年的這些動作放在一起看，它們并不是彼此孤立的。

供應(yīng)鏈的投入，在不斷壓低成本、提升效率；雪王IP的擴(kuò)展，在讓更多人愿意走進(jìn)門店；而咖啡和鮮啤這些新業(yè)務(wù)，則在試探這套能力還能延伸到哪里。方向不同，但背后指向同一個目標(biāo)：讓這門生意，在更大的規(guī)模下依然成立。

也正是在這樣的背景下，6474名新增加盟商這組數(shù)據(jù)，才顯得更有分量。

在經(jīng)歷過行業(yè)波動之后，加盟商已經(jīng)不再輕易做決定。今天的進(jìn)入，更像是一種基于經(jīng)驗(yàn)的判斷。對一家以加盟為核心的公司來說，這比門店數(shù)量更重要。真正的壁壘，從來不是門店數(shù)量，而是在周期波動中，仍然有人相信這套模型可以長期賺錢。某種程度上，這或許才是蜜雪冰城這份財報最重要的信號。

本文轉(zhuǎn)載自：36氪未來消費(fèi)，作者：陳曦