8000字詳解精益連鎖
陳勇 · 2025-06-26 10:07:08 來源：紅餐網(wǎng) 2240
連鎖商業(yè)模式，從美國起源，已經(jīng)成為零售，餐飲，酒店等業(yè)態(tài)的主要經(jīng)營模式。
沃爾瑪，長期占據(jù)世界500強(qiáng)榜首。
7-11超市，全球超60000家門店。
優(yōu)衣庫老板柳井正，成為日本首富。
星巴克霍華德·舒爾茨先生，差點(diǎn)競選美國總統(tǒng)。
很明顯，連鎖商業(yè)模式，是企業(yè)擴(kuò)展，財(cái)富累積的絕佳路徑！
中國連鎖行業(yè)，也是茁壯發(fā)展。在家電銷售，生鮮超市，服裝，零售，餐飲，酒店等行業(yè)，都涌現(xiàn)了很多優(yōu)秀的企業(yè)。
然而，更多的企業(yè)在連鎖經(jīng)營的道路上，碰到了各種難題：
門店越來越多，費(fèi)用也越來越多，似乎沒有賺到更多的錢。
業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品不斷迭代，怎么標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制？
團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)如何復(fù)制？
跟著打天下的伙伴，能力培養(yǎng)跟不上業(yè)務(wù)增長的速度。
?外聘的職業(yè)經(jīng)理人，價(jià)值觀無法融合。
顧客體驗(yàn)參差不齊。
加盟商開店，怎么找到好的加盟商？確保加盟門店的品質(zhì)。
為什么走出自己的地盤，門店就不賺錢？跨城市經(jīng)營和管理，怎么做？
帶著這些問題，來自全國各地的眼科門診，視光門店連鎖企業(yè)的高管，參與了為期3天的精益企業(yè)中國和蔡司中國精英學(xué)院聯(lián)合舉辦了“視光行業(yè)連鎖標(biāo)準(zhǔn)化工作坊。
我們一起來回顧一下，本次課程的精彩觀點(diǎn)和案例：
# 一切的出發(fā)點(diǎn)：顧客
連鎖服務(wù)型企業(yè)管理，門店復(fù)制，其一切的出發(fā)點(diǎn)都是“顧客“。
這里面有三個(gè)問題需要考慮清楚：
1、 我們企業(yè)服務(wù)的客戶是誰？我們有沒有客戶畫像？主要的客群，其客戶需求是什么？
客戶畫像或者客戶
很遺憾，很多企業(yè)在這第一個(gè)問題就被難到了?；蛘吆芏鄷r(shí)候做決策的時(shí)候，都沒有考慮清楚。
比如，做快餐的企業(yè)，學(xué)習(xí)海底撈服務(wù)。
比如視光行業(yè)，專業(yè)的眼科門診，快時(shí)尚的Jins，主打一個(gè)“貴“的溥儀。這些企業(yè)客群有很大不同。
而大多數(shù)的視光連鎖，還會(huì)有一個(gè)問題，就是產(chǎn)品從幾百塊，到上萬塊，從近視，老花，到太陽鏡。大家都會(huì)經(jīng)營。
但是，無論如何，搞清楚自己的主流客群，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成共識(shí)。
圍繞客戶畫像，去優(yōu)化自己的流程和標(biāo)準(zhǔn)。無疑是提升客戶滿意度，增加客戶復(fù)購或者推薦的好方法。
2、 在不同企業(yè)發(fā)展階段，不同經(jīng)營的社會(huì)環(huán)境，我們的情境問題是什么？客戶需求有變化嗎？
7-11超市的鈴木敏文先生，在《零售的哲學(xué)》里面寫道：
“ 零售企業(yè)的最大競爭對(duì)手，不是其他競爭的企業(yè)，而是不斷變化的客戶需求?！?/strong>
星巴克進(jìn)入中國，才意識(shí)到，中國客戶對(duì)星巴克的需求。不像大多數(shù)的美國人，在早上去星巴克買個(gè)早餐，搭配一杯滴濾黑咖啡。
據(jù)說60-70%的星巴克美國門店銷售發(fā)生在早上9點(diǎn)以前。
于是，后來有了星巴克中國，越來越大的門店，更多舒適的沙發(fā)座位，等等。
3、 客戶和用戶的區(qū)別，有什么是不一樣的？
簡單來說，客戶是付錢的人，用戶是最終使用產(chǎn)品和服務(wù)的人。
視光行業(yè)，最典型的例子就是青少年用戶，其客戶是青少年的父母。
青少年的年齡和性格不同，其具體的需求還不一定一樣。
而青少年的父母，對(duì)于近視和防控的認(rèn)知；還有家庭經(jīng)濟(jì)水平的差異，其需求都是不一樣的。
而高端養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，很多時(shí)候用戶是老年人，但是客戶是這些老年人的孩子們。
以上這些問題，強(qiáng)烈推薦各位連鎖行業(yè)的老板和高管，能在企業(yè)內(nèi)部，開展定期的研討和共識(shí)。
而我們更加建議的是：
結(jié)合共識(shí)的成果，指導(dǎo)各部門把后面的流程標(biāo)準(zhǔn)，人才發(fā)展，管理機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化/價(jià)值觀持續(xù)改善，一致性表達(dá)。
一致性表達(dá)至關(guān)重要！
# 支柱一：流程和標(biāo)準(zhǔn)
今天的連鎖企業(yè)里面，誰沒有幾本厚厚的標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，可能都不好意思說自己是干連鎖的。
我們這個(gè)行業(yè)，從最初學(xué)習(xí)美國和企業(yè)發(fā)達(dá)國家的連鎖管理。
培訓(xùn)員工大聲地喊“歡迎光臨” , 到一部分成功的企業(yè)，宣稱要拋棄“麥肯”的標(biāo)準(zhǔn)化，做回自己。
大家對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的誤區(qū)已經(jīng)很深。其原因，是沒有理解流程和標(biāo)準(zhǔn)的底層邏輯。
這幾個(gè)觀點(diǎn)，是我們做連鎖流程和標(biāo)準(zhǔn)化必須要理解的：
1、 流程和標(biāo)準(zhǔn)要不要？
這個(gè)問題答案是顯而易見的。
精益思想的鼻祖大野耐一先生說：任何重復(fù)兩次以上的事情，都應(yīng)該被標(biāo)準(zhǔn)化。
尤其連鎖企業(yè)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，我們?nèi)绾螐?fù)制？
不過，大家不要忘了，連鎖管理的標(biāo)準(zhǔn)化，不僅僅是門店管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
企業(yè)經(jīng)營的方方面面，如果是重復(fù)性的工作，都應(yīng)該被標(biāo)準(zhǔn)化。
比如，門店選址，門店設(shè)計(jì)，門店?duì)I建工程，研發(fā)，物流，甚至財(cái)務(wù)，人事，信息化等等。
如果企業(yè)長期經(jīng)營的一些好的做法，不能把流程和標(biāo)準(zhǔn)梳理清楚，沉淀下來，都是靠懂行的管理者和員工，如何連鎖？
連鎖就是要做到，離開任何人，這個(gè)企業(yè)都可以運(yùn)轉(zhuǎn)。
2、 流程和標(biāo)準(zhǔn)是拿來做什么的？是考核執(zhí)行力？流程和標(biāo)準(zhǔn)是拿來考核的嗎？
很多企業(yè)為了流程和標(biāo)準(zhǔn)的落地執(zhí)行，有龐大的稽核組“欽差大人“，對(duì)門店進(jìn)行突擊檢查。
檢查結(jié)果不好，輕者扣錢，重者甚至處分店長，撤職查辦。
可是，根據(jù)豐田的理念：
流程和標(biāo)準(zhǔn)是拿來改善的！
還是大野耐一先生說的：沒有標(biāo)準(zhǔn)，我們?nèi)绾胃纳疲?/strong>
我經(jīng)常上課的時(shí)候會(huì)舉例：
如果兩個(gè)人行軍，其實(shí)對(duì)與動(dòng)作的要求，顆粒度不需要太高。
但是如果一萬個(gè)士兵在列隊(duì)，如果沒有統(tǒng)一的，詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。那么當(dāng)我們說“向右轉(zhuǎn)“的時(shí)候。
由于大家原來的標(biāo)準(zhǔn)就不一致，即使大家都轉(zhuǎn)了，最后還是亂七八糟的。
所以，連鎖企業(yè)越大，越需要標(biāo)準(zhǔn)。
只是不要把標(biāo)準(zhǔn)僅僅當(dāng)作是考核的工具！
3、 流程和標(biāo)準(zhǔn)為什么不落地？誰應(yīng)該為此負(fù)責(zé)？
那你可能會(huì)說了，不考核，那么標(biāo)準(zhǔn)不落地，是誰的責(zé)任呢？
標(biāo)準(zhǔn)不落地，是制定標(biāo)準(zhǔn)的人和管理者的責(zé)任！
這是精益思想的不同之處。
因?yàn)?，?biāo)準(zhǔn)不落地，很可能是制定的標(biāo)準(zhǔn)不方便員工執(zhí)行。
即使標(biāo)準(zhǔn)本身沒有問題，如果一線員工執(zhí)行不到位，那也是主管經(jīng)理們?cè)谂嘤?xùn)和輔導(dǎo)上的問題。
在《精益服務(wù)解決方案》這本書里面，有一個(gè)Call Center的經(jīng)典案例：
客服中心的職責(zé)，不是接到的客戶反饋，投訴電話越多越好。
客服中心，應(yīng)該從接到的客戶反饋，投訴電話，去分析問題，并且給公司的產(chǎn)品和服務(wù)提供改善的建議。從而讓客服中心更少接到反饋和投訴電話。
因此，不必一味要求客服中心的接線人員，抓緊時(shí)間，更快地接更多的電話。而應(yīng)該鼓勵(lì)他/她們耐心接待，深入了解問題背后的問題。
類似的思路，連鎖企業(yè)的稽核組，是不是應(yīng)該多花一些時(shí)間，去了解門店執(zhí)行不好的標(biāo)準(zhǔn)，背后的原因？
然后和營運(yùn)部，培訓(xùn)部等同事，一起商討，如何讓門店伙伴更好，更方便地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)呢？
4、 連鎖企業(yè)如何管理流程和標(biāo)準(zhǔn)的體系化建設(shè)？
說了這么多，如果大家認(rèn)可以上幾個(gè)觀點(diǎn)。那么到底應(yīng)該怎么搭建連鎖企業(yè)的流程和標(biāo)準(zhǔn)化體系呢？
以連鎖門店的管理標(biāo)準(zhǔn)為例:
1） 第一步，成立負(fù)責(zé)的部門
比如肯德基的營運(yùn)優(yōu)化部，星巴克的營運(yùn)支持部。
這一步至關(guān)重要！
連鎖企業(yè)的精益和標(biāo)準(zhǔn)化，有其獨(dú)特之處。
精益生產(chǎn)的全員改善，可能并不適合連鎖企業(yè)，尤其是門店管理的持續(xù)改善。
一家工廠的全員改善，各個(gè)班組長，可能面對(duì)的設(shè)備和生產(chǎn)動(dòng)線都不太一樣。所以發(fā)動(dòng)全員改善，一線班組長是最了解自己的現(xiàn)場的。
但是，連鎖門店，每家門店的產(chǎn)品和操作，本身是基本一樣的。特別適合更專業(yè)的一群人集中研究。
而且，還有一個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)：想想看，一家奶茶店，吧臺(tái)裝修好了，如果動(dòng)線不合理，門店能做的實(shí)在是有限。那可不像工廠里，設(shè)備動(dòng)線不對(duì)，把車床挪一個(gè)位置。
所以，雖然我們也提發(fā)動(dòng)全員改善，但是更應(yīng)該重視的是總部的持續(xù)改善部門（CI, Continuous Improvement）。
當(dāng)然，如何成立這個(gè)部門，如何開展工作，還有很多需要注意的事情，限于篇幅，我們就不再展開了。
2） 想清楚自己的企業(yè)，客戶價(jià)值，情境問題
制定任何流程和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，其出發(fā)點(diǎn)都是自己的品牌定位和顧客價(jià)值。
前面已經(jīng)仔細(xì)講解，不在重復(fù)了。
3） 搭建標(biāo)準(zhǔn)化體系的范疇
大家通常都比較重視的是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。
然后，常常錯(cuò)誤定位的是服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
最容易被忽略，也最不容易做好的是管理標(biāo)準(zhǔn)。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不用說了，但凡做連鎖的企業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)都是有很多的。
產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，大家最容易做的錯(cuò)事，就是過于追求所謂的產(chǎn)品主義，或者極致工匠精神。
其實(shí)，產(chǎn)品，要不要極致，是顧客說了算的。米其林餐廳需要，一般的餐廳大概率是不需要的。
而服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)就很有意思的。市面上各種“極致服務(wù)“，看起來很贊。可是真的不一定適合所有的企業(yè)。
比如，前面提到的快餐學(xué)海底撈。
關(guān)于海底撈的服務(wù)，我們這次就不展開，有興趣的朋友，去翻看一下以前的文章和視頻。
產(chǎn)品、服務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)。最重要的，我們認(rèn)為是管理標(biāo)準(zhǔn)。
因?yàn)闆]有管理標(biāo)準(zhǔn)，你如何復(fù)制門店管理人員？
你真的以為麥當(dāng)勞，肯德基，星巴克，優(yōu)衣庫等等，有很多超級(jí)優(yōu)秀的店長？
不是的，連鎖擴(kuò)展的管理復(fù)制，是靠的連鎖門店單店和多店管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
有了管理的標(biāo)準(zhǔn)，稍微認(rèn)真的小伙伴，照著流程和制度，把門店管理起來。不會(huì)出太大的偏差。
# 支柱二：人才發(fā)展
?
關(guān)于人才發(fā)展，講起來可能字?jǐn)?shù)比較多。
請(qǐng)大家看看老布的書《精益餐飲》。
概括起來是以下幾個(gè)：
1、 發(fā)展人才，其基礎(chǔ)是企業(yè)使命愿景和價(jià)值觀，以及企業(yè)要服務(wù)什么樣的客戶。
基于這些前提，去發(fā)展企業(yè)需要的人才。
2、 組織架構(gòu)，尤其是連鎖門店，門店內(nèi)部的組織架構(gòu)如何搭建？
專業(yè)崗位和服務(wù)崗位，晉升路徑，不同的崗位，在門店怎么排布？
3、 角色職責(zé)，基于組織架構(gòu)，明確每個(gè)崗位的角色職責(zé)。
4、 能力需求，基于角色職責(zé)，每個(gè)崗位需要的軟性能力（領(lǐng)導(dǎo)力）和硬性能力（基于流程制度和方法的應(yīng)知應(yīng)會(huì)）。
5、 學(xué)習(xí)地圖，70/20/10，領(lǐng)導(dǎo)者就是教練，如何跨職級(jí)搭建學(xué)習(xí)地圖。
不用總是想著培訓(xùn)上課。上課是成本最高，看起來最酷，但是投資回報(bào)率有限的方式。
6、 人才發(fā)展的管理機(jī)制，跨職級(jí)的跟進(jìn)和輔導(dǎo)，人力資源和績效管理。這些是抓手。解決學(xué)習(xí)的動(dòng)力問題。
# 核心要素一：管理機(jī)制
我們百星連鎖智庫的王志毅老師，經(jīng)常說：
連鎖企業(yè)經(jīng)營的七大要素：人，產(chǎn)品，門店，供應(yīng)鏈，制度，信息化，公司文化。
八項(xiàng)基本功：中期計(jì)劃，年度計(jì)劃，年度預(yù)算，績效管理，損益分析，年度專案，跟催作業(yè)，會(huì)議溝通。
一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的連鎖企業(yè)，以上兩個(gè)維度，15件事情，是最基本的管理機(jī)制。
但是，這些機(jī)制的良好建立，需要一個(gè)很長的時(shí)間。
還需要符合企業(yè)的發(fā)展階段（情境問題）和顧客價(jià)值。
精益美國研究院的前任主席John Shook先生說：“精益企業(yè)轉(zhuǎn)型框架，如果只是有屋頂，和兩個(gè)支柱，那么這個(gè)房子是沒有溫度的，不是一個(gè)家。
只有企業(yè)家把內(nèi)部的管理機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)力，建設(shè)好。這個(gè)房子才是一個(gè)有溫度的家?！?/strong>
當(dāng)然，每一個(gè)家庭，溫度和風(fēng)格是不一樣的。
有的企業(yè)選擇紀(jì)律嚴(yán)明。有的企業(yè)選擇處理模糊。
就像有的家庭家教嚴(yán)格，有的家庭和風(fēng)細(xì)雨一樣的。
適合的，才是最好的。
不過，要千萬小心的是，不要自己企業(yè)的品牌和顧客需求是“東“，而落實(shí)到具體的管理機(jī)制的時(shí)候，跑到了”西“。
舉個(gè)最簡單的例子，一家中檔的休閑餐廳，花巨資開了一個(gè)美美的餐廳。
卻在損耗管理上非常嚴(yán)苛，以至于，顧客點(diǎn)錯(cuò)了一杯咖啡，服務(wù)員都不敢給顧客免費(fèi)重新做一杯。
可想而知，顧客會(huì)怎么想這個(gè)餐廳的服務(wù)。
# 核心要素二：領(lǐng)導(dǎo)力
和管理機(jī)制一樣，領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)沒有最好，只有合適。
中國本土連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的模型的探索，還剛剛開始。
大多數(shù)企業(yè)的老板，滿世界學(xué)習(xí)。阿里，騰訊，華為，海底撈，亞馬遜等等，等等。
恕不知，領(lǐng)導(dǎo)力本身沒有你想象的那么復(fù)雜。
1、 什么是領(lǐng)導(dǎo)力
暢銷書《領(lǐng)導(dǎo)力》中，作者James Kouzes和Barry Posner寫道：
卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為是：
以身作則
共啟愿景
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
使眾人行
激勵(lì)人心
這五種行為，非常清晰明了，就不多說了。
至于網(wǎng)絡(luò)上流行的所謂“可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力“，無外乎就是把幾本領(lǐng)導(dǎo)力的書揉吧揉吧，杜撰的，推薦大家還是看看經(jīng)典的原書吧。
2、 領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)和精益領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)的威信？
領(lǐng)導(dǎo)力就是使命必達(dá)的勇氣？
領(lǐng)導(dǎo)力就是關(guān)愛下屬的個(gè)人魅力？
也對(duì)，也不對(duì)。
精益的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)為：
- 領(lǐng)導(dǎo)力是輔導(dǎo)和支持下屬去解決問題的能力！
- 鼓勵(lì)下屬暴露問題，“停“下來思考和解決問題！
- 工作中的問題或差錯(cuò)，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任！
- 領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，是幫助團(tuán)隊(duì)，擬定正確的流程，工具和方法，讓下屬更好地完成任務(wù)！
- 領(lǐng)導(dǎo)者要去現(xiàn)場，而不是坐在辦公室聽報(bào)告，所謂“現(xiàn)地現(xiàn)物“！
大野耐一先生說，領(lǐng)導(dǎo)要做把手伸進(jìn)機(jī)油的人。
所以，豐田的領(lǐng)導(dǎo)，辦公室都舉例現(xiàn)場很近，而且還常常不在辦公室。
所以，精益的企業(yè)，通過可視化，管理機(jī)制，站立會(huì)議。能高效完成內(nèi)部管理溝通。
所以，豐田的A3（豐田版本的PDCA），提倡一頁紙把問題分析清楚，不要寫PPT。
因?yàn)樨S田的老師說，如果一頁A3的紙，不能說清楚問題，說明你沒有想清楚。
順便廣告一下，精益企業(yè)中國，是豐田A3《學(xué)習(xí)型管理》這本書的翻譯出版者。
我們有標(biāo)準(zhǔn)版權(quán)的A3課程。結(jié)合醫(yī)療，制造和服務(wù)型企業(yè)的案例課件。
3、 連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型如何搭建？
連鎖企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型搭建，分兩的模塊。
第一個(gè)模塊，是公司各職能部門?；蛘哒f，通用的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
第二個(gè)模塊，是連鎖運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)然，也有的企業(yè)，會(huì)選擇這兩個(gè)板塊合二為一。
比如，星巴克的核心能力項(xiàng)就是一套話術(shù)，只是在具體的能力評(píng)估分級(jí)，給營運(yùn)部的各個(gè)職級(jí)定制了一套。
但是，無論你選擇什么模塊?；镜乃悸范际牵?/p>
- 思考自己的企業(yè)的使命遠(yuǎn)景和價(jià)值觀
- 結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的商業(yè)經(jīng)營和挑戰(zhàn)
- 參考著名的《FYI》（光輝國際旗下的能力模型參考書籍）
- 選擇5-7項(xiàng)，符合自己企業(yè)的能力項(xiàng)
- 為不同能力項(xiàng)的能力評(píng)價(jià)給與定義。優(yōu)秀，合格，不合格？分別是什么行為？
結(jié)合我們幫助多家企業(yè)梳理能力模型的經(jīng)驗(yàn)，以下是幾個(gè)建議：
1、 能力評(píng)價(jià)，不要分太多級(jí)。能分優(yōu)秀，合格，不合格，三個(gè)級(jí)別已經(jīng)很厲害了。
2、 描述盡量簡單，不要密密麻麻的文字。沒有人看。
3、 要把能力模型運(yùn)用到人才評(píng)價(jià)和晉升。需要反復(fù)的校準(zhǔn)。這時(shí)候，STAR的行為描述就非常重要了。
4、 定期開展主管評(píng)估和員工自評(píng)的校準(zhǔn)工作。
不過，任何試圖把能力模型過度“科學(xué)化“的努力，我覺得都是浪費(fèi)時(shí)間。有FYI這本書的樣子，已經(jīng)很厲害了。
再好的能力模型，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的以身作則，沒有真的從幫助團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)能力，發(fā)展下屬的角度出發(fā)，都是空話。
# 地基：企業(yè)文化和價(jià)值觀
一談到企業(yè)文化價(jià)值觀，很多朋友就想到辦公室墻上貼的大海報(bào)?；蛘呤枪緝?nèi)部公眾號(hào)的感人的文章和事跡。
曾經(jīng)，在一個(gè)項(xiàng)目里面，我們服務(wù)的企業(yè)，在我們進(jìn)去之前就啟動(dòng)了一個(gè)耗資不菲的企業(yè)文化項(xiàng)目。
這一類的項(xiàng)目，多半就是訪談了老板和很多高管，員工。做了很多視頻，收集了很多故事。
在項(xiàng)目最后，宣導(dǎo)落地的時(shí)候。項(xiàng)目組說，要考核大家對(duì)企業(yè)文化和價(jià)值觀的理解程度。怎么考核呢？考試！
老布當(dāng)時(shí)沒忍住，找到創(chuàng)始人。絮絮叨叨地說了一大堆。
大概核心內(nèi)容就是：
企業(yè)文化是員工未被監(jiān)督下的行為！
是發(fā)自內(nèi)心的，自愿的表達(dá)。
如果一定要考核，應(yīng)該考核老板和部門主管（高管）。
因?yàn)椋粋€(gè)企業(yè)的企業(yè)文化和價(jià)值觀是否落地，主要看老板和高管們是不是踐行。
怎么考核呢？簡單，把企業(yè)文化和價(jià)值觀做成匿名問卷。讓員工給公司整體和各個(gè)部門打分。員工覺得有感受到企業(yè)文化和價(jià)值觀嗎？
最后，這個(gè)考試不了了之。說起來，老布也是多管閑事。
企業(yè)文化價(jià)值觀的定義到底是什么？
那些知名的大企業(yè)的口號(hào)，我們抄來，讓員工背誦，號(hào)召大家學(xué)習(xí)，對(duì)齊。有用嗎？
第一個(gè)問題，企業(yè)都需要企業(yè)文化價(jià)值觀嗎？
答案是：不是！
企業(yè)需要發(fā)展到一定階段的時(shí)候，才需要書面化，系統(tǒng)化提煉企業(yè)文化和價(jià)值觀。
所謂：小企業(yè)靠老板、中企業(yè)靠管理、大企業(yè)靠文化。
企業(yè)小的時(shí)候，每天員工都能看到老板，看到老板的一言一行。
這時(shí)候，老板就是企業(yè)文化和價(jià)值觀。你去寫得天花亂墜的，是沒有用的。
而隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，需要有一些管理制度和流程，規(guī)范和方便大家決策。
但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到，老板很多人都不認(rèn)識(shí)了。
而且，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，很多決策，可能需要你的管理人員自己決定了。（畢竟，即使像部隊(duì)這樣紀(jì)律嚴(yán)明的組織，也是需要很多軍官的自我決策）
這時(shí)候，可能就需要提煉企業(yè)文化和價(jià)值觀了。
2011年，星巴克中國和亞太區(qū)的前總裁王金龍先生，曾經(jīng)在老布組織的一次企業(yè)文化培訓(xùn)班上，和伙伴們說：
“作為一個(gè)管理者，企業(yè)需要你做出決策。有時(shí)候，你決策的事情，可能公司是沒有相關(guān)規(guī)定的。那么，請(qǐng)你拿出星巴克使命愿景和價(jià)值觀，對(duì)照著做出自己的決策?！?/strong>
第二個(gè)問題：企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀？
文化是氛圍嗎？
文化是儀式嗎？
文化是哲學(xué)嗎？
用組織文化領(lǐng)域真正的大師埃德加·沙因博士的話：
一個(gè)群體的文化，是在解決外部和內(nèi)部問題的過程中共享習(xí)得的產(chǎn)物。它建立在基本假設(shè)的基礎(chǔ)上，以無意識(shí)狀態(tài)存在的信念、價(jià)值觀和行為規(guī)范。
怎么解釋呢？
就是企業(yè)文化是在企業(yè)經(jīng)營過程中，由大家共同習(xí)得的。企業(yè)文化通常建立在創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的一些基本假設(shè)。比如，馬斯克是為了把人類送到火星，拯救世界。
當(dāng)時(shí)，這里面很重要的是“以無意識(shí)狀態(tài)存在“。如果，企業(yè)文化價(jià)值觀是靠考試，或者領(lǐng)導(dǎo)們的督促。
說明其沒有被團(tuán)隊(duì)所有人認(rèn)可。不是一個(gè)共享的產(chǎn)物。說明沒有讓團(tuán)隊(duì)伙伴們相信。
回到我前面說過的一句話：企業(yè)文化是員工未被監(jiān)督下的行為。
一個(gè)例子說明：
企業(yè)文化是為了解決外部和內(nèi)部問題的。所以不同的企業(yè)，甚至同一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其企業(yè)文化和價(jià)值觀，是不一樣的。
百勝中國，令我感受深刻的價(jià)值觀是“力爭而合“。
多年以后，有幸聽蘇先生親自分享，當(dāng)年他如何組建團(tuán)隊(duì)，如何打磨獨(dú)特的理念原則，如何一步一步將百勝中國發(fā)展為”。全中國乃至全世界最成功的餐飲企業(yè)“
當(dāng)時(shí)，如此遠(yuǎn)大的目標(biāo)，百勝全球并沒有太多可以依賴的資源和組織能力。所以蘇先生鼓勵(lì)大家自己創(chuàng)造，在中國以直營的方式，創(chuàng)新的思維經(jīng)營企業(yè)。
所以，蘇先生鼓勵(lì)大家，要爭論。因?yàn)闋幷?，可以辨明真理，可以“追求卓越“?/p>
而2007年，老布入職星巴克，足足花了一年左右的時(shí)間，才慢慢融入星巴克的獨(dú)特的企業(yè)文化和價(jià)值觀。
對(duì)于一名在百勝工作了13年，已經(jīng)習(xí)慣了目標(biāo)，結(jié)果，過程的嚴(yán)格管理的老兵。
面對(duì)星巴克當(dāng)年的“處理模糊“，不必非黑即白，不同的事情，都可以發(fā)生以下。還有”全心投入“，投入社區(qū)，投入公益，為社區(qū)做義工。
慢慢地，我才理解，這些都是符合星巴克“第三空間”的理念，咖啡廳不就是這樣，不是快餐，是剛需。
與社區(qū)良好地互動(dòng)，時(shí)刻“處理模糊”，是不是更容易讓顧客和員工，員工和員工，良好地相處。
這樣，員工更喜歡這家公司，更友善服務(wù)顧客。顧客也因此更愿意再次光臨。
所以，各位創(chuàng)始人朋友，你的企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀呢？
千萬不要到處學(xué)習(xí)，復(fù)制黏貼。華為是華為，阿里是阿里，騰訊是騰訊，谷歌是谷歌，海底撈是海底撈。
請(qǐng)做你自己，請(qǐng)思考你自己的內(nèi)心的深層假設(shè)。
請(qǐng)結(jié)合你自己的企業(yè)服務(wù)什么樣的顧客，在什么發(fā)展階段。
第三個(gè)問題：企業(yè)文化和價(jià)值觀，如何落地？
肯定不是考試。
拉姆·查蘭先生在《執(zhí)行-如何完成任務(wù)的學(xué)問》這本經(jīng)典著作里寫道：執(zhí)行不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，執(zhí)行的要素首先是領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，然后打造執(zhí)行需要的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營流程。
有關(guān)落地執(zhí)行的雞湯管理書籍，比如《把信送給加西亞的人》。
還有很多企業(yè)提倡的“不怕千難萬險(xiǎn)，使命必達(dá)”的員工工作精神。甚至還有“執(zhí)行力”的培訓(xùn)課程，宣稱檢查，考核，配套獎(jiǎng)懲措施，就可以更好執(zhí)行。
這些都是胡扯！
精益思想認(rèn)為，員工做不好，或者沒有達(dá)到企業(yè)期望的行為，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先反思自己，其次，需要反思流程、制度、工具和方法。
那么，到底企業(yè)文化和價(jià)值觀需要如何落地呢？
要點(diǎn)：
1、 領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。
2、 組織分配資源，給所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為。
3、 建立人員“選、育、用、留”的流程，符合組織文化和價(jià)值觀。
4、 戰(zhàn)略規(guī)劃，中期目標(biāo)，重大專案體現(xiàn)組織文化和價(jià)值觀。
比如：
百勝中國鼓勵(lì)創(chuàng)新的“造鐘人”大獎(jiǎng)；
星巴克2011年宣布的全球100萬CSR小時(shí)目標(biāo)；
很多公司績效評(píng)估的價(jià)值觀評(píng)估和360反饋；
等等......
輔助方法：
1、日常運(yùn)營管理
2、設(shè)計(jì)儀式和典禮
3、提煉重要事件和人物的故事
4、提煉企業(yè)文化和價(jià)值觀的正式說明
很遺憾，大部分的企業(yè)在落地企業(yè)文化和價(jià)值觀的時(shí)候，只是做了這些輔助方法的行動(dòng)。而前面的要點(diǎn)部分，卻錯(cuò)過了。
這樣的企業(yè)文化和價(jià)值觀落地，難免就成了墻上的標(biāo)語，口號(hào)。
這可能是我們公眾號(hào)最長的一篇文章。感謝您耐心的閱讀。
如我們開篇說的，連鎖是一條商業(yè)經(jīng)營的好賽道。
不過真正做到科學(xué)連鎖。把企業(yè)做大做強(qiáng)，這對(duì)任何人都是挑戰(zhàn)。
尤其在過去經(jīng)濟(jì)繁榮的時(shí)候，賺錢也比較容易。
即使做錯(cuò)一些決策，浪費(fèi)一些錢，也無傷大雅。
甚至，還有人說，如果真的耐心打造組織管理能力，可能就錯(cuò)過了商業(yè)機(jī)會(huì)。
可能，也是有道理的。
不過，隨著社會(huì)發(fā)展，各種偶然的機(jī)會(huì)，一定會(huì)越來愈少。
有人說，風(fēng)口上，豬都可以飛起來。
當(dāng)時(shí)，又有人說，如果豬在飛起來的時(shí)候，膨脹了。
不居安思危，想著給自己裝兩個(gè)翅膀，那么風(fēng)停了的時(shí)候，豬會(huì)甩的很慘。
精益思想可能就是一種翅膀。
期待您加入精益之旅，打造精益連鎖經(jīng)營的體系。成為未來的沃爾瑪，7-11，優(yōu)衣庫和星巴克。
不過，期望您的企業(yè)，成為的是你自己！更好的自己！
（作者：陳勇）
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