今天為什么我們來談組織？

這些年見過很多創(chuàng)始人，很多老板都免不了回憶自己的高光時(shí)刻。

常常提及的就是，想當(dāng)年……哥幾個(gè)，袖子一擼，大干幾個(gè)晝夜，難題搞定！

但是，企業(yè)做大了，再也不是老板和幾個(gè)兄弟姐妹個(gè)人努力，715，白加黑，就能搞定的了。

感覺，門店越開越多，自己越來越累。

甚至有時(shí)候，店開多了，效率好像更低了。

于是，找尋解法的老板們，成為特別愛學(xué)習(xí)的一群人。市面上但凡有頭部企業(yè)，新進(jìn)狀元，大家無不趨之若鶩地去參觀學(xué)習(xí)。

可是，前幾天看到一位老板對(duì)媒體說：“我們學(xué)習(xí)麥肯德20年，怎么感覺還是沒學(xué)會(huì)？”

于是為了解決“組織力”的問題，舍得的老板，有的高薪待人。

比如，海底撈，的確是待遇好，雙手改變命運(yùn)！

還有些老板，可能企業(yè)毛利率和翻臺(tái)率沒有海底撈那么高，于是開始做合伙制，師徒制，賽馬制，行業(yè)大名鼎鼎的“三制合一”。

當(dāng)然，這些舍得分錢的老板，都是好老板！

另外一個(gè)極端，為了解決員工工作動(dòng)力，各種賽馬，PK，末尾淘汰，懲罰，降級(jí)措施。揮舞的大棒，搞得一線小伙伴工作的膽戰(zhàn)心驚！

稽核已經(jīng)不是小組，可能是一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)，到處突擊檢查。警察？還是欽差大臣？總之，挺恐怖的。

當(dāng)年，百勝，星巴克第三方食安稽核的團(tuán)隊(duì)，大家還要想辦法拿他們的身份證，看看去行蹤。

最后，實(shí)在沒有辦法的辦法，有的朋友都愁的去燒香拜佛。祈求檢查得高分。

可是，以上所有，可能都盯著員工的工作態(tài)度。甚至工作意愿都很難說！

因?yàn)榘凑招睦韺W(xué)家的說法，用大獎(jiǎng)勵(lì)和大懲罰帶來的人的行為轉(zhuǎn)變，是扭曲的，是不健康的，是不長久的。如果壓力去除，可能情況比原來還差！

那么，到底，什么是組織？

在管理學(xué)中，組織指為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，對(duì)人員進(jìn)行合理分工協(xié)作，建立一定規(guī)則和秩序的社會(huì)實(shí)體。

那么，什么是組織力呢？

組織力指組織達(dá)成目標(biāo)的能力。

所以，僅僅解決所謂“意愿”的問題，是解決不了組織力的！

即使，再高明的領(lǐng)導(dǎo)力專家培訓(xùn)，也很難提高組織力！

這是我們學(xué)習(xí)組織力的巨大的誤區(qū)！

那么如何提升組織力呢？

以下三步，是老布的想法，拋磚引玉：

第一步：目標(biāo)的正確管理

因?yàn)榻M織力是為了達(dá)成目標(biāo)的。所以，目標(biāo)管理是最重要的。

不過，我們行業(yè)里，同樣很多目標(biāo)管理的誤區(qū)。

比如，一想到目標(biāo)，大家想到的就是考核！

所謂績(jī)效考核，大家的認(rèn)知，等同于“績(jī)效獎(jiǎng)金”。

所以，下屬和上級(jí)，目標(biāo)是談判的過程。

甚至，有些很高層級(jí)的管理者，在自己管轄范圍的目標(biāo)大幅度超越的時(shí)候，都會(huì)囑咐團(tuán)隊(duì)悠著點(diǎn)。

當(dāng)然，如果世道不好，那就馬上裁員，控制支出。

某大品牌就曾經(jīng)有凍結(jié)招募，一個(gè)全職基層員工可能都要副總裁，總裁批準(zhǔn)，才能決定招募。

什么是正確的目標(biāo)管理呢？

那就是，圍繞顧客需求，和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定企業(yè)中期目標(biāo)，一般是2-3年。

然后各級(jí)主管，圍繞一致的目標(biāo)（注意，不是自己的目標(biāo)，很多企業(yè)做部門目標(biāo)設(shè)定和考核，往往是部門墻的源頭），共同思考，自己在組織內(nèi)能做什么，來幫助大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！

這中間，還有一個(gè)誤區(qū)：

據(jù)說網(wǎng)上有的網(wǎng)紅老師，整天教大家：“如果績(jī)效目標(biāo)不能量化的部門，就應(yīng)該取消掉。”

目標(biāo)可以從上到下，一直拆解到員工。

甚至還說，這樣拆解好，嚴(yán)加考核，就可以業(yè)績(jī)倍增。因?yàn)?ldquo;包產(chǎn)到戶”了，責(zé)任制，一定可以促進(jìn)經(jīng)營結(jié)果。

為什么老布認(rèn)為這是一個(gè)大誤區(qū)呢？

因?yàn)?，幫助跨部門達(dá)成組織整體目標(biāo)，有些部門的工作，真的可能沒有SMART目標(biāo)，如果一定加一個(gè)，很可能畫蛇添足！

有些部門，最有價(jià)值的工作，往往是很難量化的！甚至，有時(shí)候，為了證明自己的工作價(jià)值，從事的相關(guān)分析，統(tǒng)計(jì)工作，比工作本身還麻煩。

比如，老布工作多年的培訓(xùn)部。怎么量化？開了多少課程？學(xué)員打分？

如何破解這個(gè)誤區(qū)呢？

1.精益思想告訴我們，目標(biāo)是拿來改善的！

2.精益思想還告訴我們，工作做不好，是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

所以不必苛求下屬，主管承擔(dān)責(zé)任，下屬自然更努力！

有人可能會(huì)挑戰(zhàn)我，那如果領(lǐng)導(dǎo)們已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，也耐心輔導(dǎo)下屬，下屬就是進(jìn)步不了怎么辦？

在課堂上，我這樣回答：

如果，你作為領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任，也很好優(yōu)化流程和工具，這個(gè)下屬屢教不改。

那么，就開除他/她吧！

也不必用什么PK，賽馬，末尾淘汰。因?yàn)?，很難有指標(biāo)是真正“客觀的”。

所以，小結(jié)如下：

做好目標(biāo)管理！對(duì)齊目標(biāo)，但是很多無法量化的工作，就對(duì)齊任務(wù)！

領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)責(zé)任，輔導(dǎo)下屬！

目標(biāo)是拿來改善的，目標(biāo)是拿來超越的！

各個(gè)部門的一把手，最好不要考核部門目標(biāo)。否則就是部門墻。

一把手和老板一起為組織大目標(biāo)負(fù)責(zé)！

對(duì)齊可量化的拆解目標(biāo)，對(duì)齊任務(wù)！

第二步：提升個(gè)人能力

什么是個(gè)人能力？

簡(jiǎn)單說，就是個(gè)人完成任務(wù)的能力。

這個(gè)事情，也是一堆誤區(qū)。

比如，很多企業(yè)搞不清楚自己的每個(gè)崗位的人，需要什么能力，于是胡子眉毛一把抓，亂搞培訓(xùn)。市面上什么流行就搞什么培訓(xùn)。

我見過最夸張的就是一家不大的企業(yè)，請(qǐng)春花老師給所有管理人員上課。

反觀百勝中國，在很長一段時(shí)間，總部的各個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)課程，是非常固定的。就是在哪個(gè)職級(jí)，有哪個(gè)課程。

當(dāng)然，有一點(diǎn)需要說明的是，辦公室各個(gè)部門能舉辦的通常都是“通用能力”的培訓(xùn)課程。而部門專業(yè)能力的培養(yǎng)，基本上需要考部門負(fù)責(zé)人來開展了。

那么個(gè)人通用能力，應(yīng)該發(fā)展什么呢？

老布認(rèn)為，最重要的就是下面兩個(gè)能力：

硬能力：分析問題解決問題的能力

所以豐田的A3（PDCA）是全公司所有人需要學(xué)習(xí)的工具和方法。

想想，如果企業(yè)上上下下，都結(jié)合組織目標(biāo)，PDCA。是不是很贊？

可惜，大部分企業(yè)這個(gè)基礎(chǔ)工具也沒用好！

很多職業(yè)經(jīng)理人，以命令代替管理，代替輔導(dǎo)下屬分析問題解決問題。

當(dāng)然，可能很多經(jīng)理，自己也搞不定PDCA。

因?yàn)檫@個(gè)工具，看起來簡(jiǎn)單，其實(shí)學(xué)習(xí)透徹相當(dāng)不容易。

不信，你去看看《學(xué)習(xí)型管理》這本書吧，

軟能力：與他人溝通，輔導(dǎo)的能力

老布很喜歡上一堂課《高績(jī)效教練的養(yǎng)成》。

這堂課，是我們自己濃縮的溝通輔導(dǎo)技巧培訓(xùn)課程。

主要內(nèi)容不復(fù)雜：

認(rèn)知自我和他人（人格特質(zhì)，認(rèn)知人的差異，理解他人，這是輔導(dǎo)的第一步）。

情境領(lǐng)導(dǎo)力（美國領(lǐng)導(dǎo)力中心的課程，模型很簡(jiǎn)單，用起來實(shí)用）。

輔導(dǎo)技巧（GROW模型），團(tuán)隊(duì)發(fā)展周期（土庫曼先生的四個(gè)階段）。

其實(shí)，軟性能力，領(lǐng)導(dǎo)力的課程有很多。

企業(yè)最佳的選擇就是，結(jié)合不同層級(jí)的需求，長期固定地開展這些課程。

并且，最好內(nèi)化為自己的案例，講師也是自己的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。

這樣，才能形成內(nèi)部統(tǒng)一的管理語言。

想起來，當(dāng)年百勝中國的通用個(gè)人能力培養(yǎng)就是這樣。

一個(gè)EARS Model，把整個(gè)營運(yùn)體系上上下下都洗腦了。這么多年過了，見到老朋友們還念念不忘。

辦公室的“七個(gè)好習(xí)慣”，也是，很多人都在這個(gè)課程的感人環(huán)節(jié)，留下眼淚。

第三步：提升組織能力

同樣的，老布認(rèn)為，組織也有“軟”和“硬”兩大能力。

組織的硬能力：流程管理能力

企業(yè)的組織架構(gòu)，往往是垂直的。企業(yè)越大，各個(gè)部門越大。各個(gè)部門越大，部門主管的職級(jí)越高。

然后，部門墻，也越來越高！

流程管理，基本上就是跨部門管理。

精益思想告訴我們，最好組織內(nèi)部以價(jià)值流的方式，成立跨部門組織架構(gòu)。這樣最容易實(shí)現(xiàn)上下游不同職能的協(xié)同。

比如《精益思想》書里面的案例，就是某工廠，直接用不同產(chǎn)品系列，將組織部門拆解成不同的價(jià)值流功能組。

但是，這也有一個(gè)問題，就是同一個(gè)職能的內(nèi)部溝通，和專業(yè)互通。

在《正路》系列書中，蘇先生介紹了百勝中國的“委員會(huì)制度”，也許是值得我們借鑒的。

但是，解決跨部門流程管理的效率，最根本的是：

不要只是關(guān)注部門考核指標(biāo)。這是部門墻的主要原因。前面我說過，最好部門一把手不要有部門目標(biāo)考核，而是和老板一起背全公司的大目標(biāo)。

建立“下一工序就是上一工序的顧客”的內(nèi)部顧客觀念。

如果還有需要，推薦大家讀一下果總的《業(yè)務(wù)流程》，還有精益美國研究院前任主席舒克先生的《學(xué)習(xí)觀察》。

組織的軟能力：組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力模型

小企業(yè)靠老板，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化。

基本上，老板認(rèn)不清楚公司的員工了，你就應(yīng)該做企業(yè)文化的事了。

可惜：大部分的誤區(qū)，都是，企業(yè)文化做成了口號(hào)，講故事，樹典型。

甚至還有，企業(yè)文化項(xiàng)目落地考核員工背誦的可笑做法。

而企業(yè)文化落地的關(guān)鍵是：首先，你的管理制度和流程。

你怎么管理公司，就是你的企業(yè)文化的最重要的呈現(xiàn)方式。

而我在星巴克課程學(xué)到的最經(jīng)典一句話：“企業(yè)文化是員工未被監(jiān)督下的行為。”

推薦大家讀一下沙因博士的《組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力》。

寫在最后

組織力能解決所有問題嗎？

答案是，不能！

沒有任何萬能的管理理論！

組織力無法保證你業(yè)務(wù)一定增長！

你還需要對(duì)于市場(chǎng)，顧客需求的敏銳之力！

就如老布常常在課堂上講：

企業(yè)是一列駛向未來的列車。

品牌和顧客需求是火車頭！

車廂里面的貨物，是產(chǎn)品！

鐵軌是管理！

當(dāng)然，如果能正確地習(xí)得本文說的“組織力”。是可以助力到品牌和產(chǎn)品力的打造的。

就像藤本隆宏先生說的：“豐田公司之所以能保持持續(xù)健康的發(fā)展，是因?yàn)樨S田公司已經(jīng)形成了一套組織大部分管理人員，共同的持續(xù)改善，不斷學(xué)習(xí)和優(yōu)化的組織能力。”

所以，你可能以為豐田現(xiàn)在似乎沒有那么厲害了。

但是，豐田汽車2024財(cái)年凈利潤為 4.765萬億日元，約合人民幣 2377億元。

而中國18家上市乘用車企業(yè)（包含盈利和虧損的）在2024年的凈利潤總和約為 895億元人民幣。

豐田一家的利潤約為這18家中國上市車企利潤總和的 2.66倍！

所以，好的組織力，可以幫助企業(yè)賺錢，長期持續(xù)的發(fā)展和賺錢！

喊口號(hào)，發(fā)大紅包，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲等看起來立竿見影的方法，都是麻醉藥，甚至是毒藥。

歸根結(jié)底，伙伴們內(nèi)心非常清楚領(lǐng)導(dǎo)們是不是在做正確的事情，領(lǐng)導(dǎo)們有沒有能力，有沒有花費(fèi)時(shí)間來幫助他們進(jìn)步。

最后推薦一本書，是百勝中國前首席人力資源官羅淑瑩女士的《返璞歸真領(lǐng)導(dǎo)力》。

比我寫的全面系統(tǒng)專業(yè)。

不過，羅老師協(xié)助蘇先生打造的百勝中國組織力，是一個(gè)持續(xù)十年以上的大工程。

組織力這件事情，沒有捷徑，和你健身差不多。

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本文轉(zhuǎn)自：老布精益連鎖