一則監(jiān)管動態(tài)，能否成為餐飲行業(yè)重構(gòu)生態(tài)的契機？

餐飲，一個充滿煙火氣的行業(yè)。一方面為消費者提供著日常美味，另一方面在解決創(chuàng)業(yè)、就業(yè)問題中也扮演著重要的角色。

但近兩年來，每年都有不少餐飲門店倒下。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2024年首次出現(xiàn)倒閉數(shù)量超過新開門店數(shù)量。這些門店的離場，關(guān)乎不少個人、家庭的就業(yè)與生計。

這個曾經(jīng)充滿活力的行業(yè)，究竟怎么了？

近日，一則監(jiān)管動態(tài)引發(fā)了廣泛關(guān)注。據(jù)新華社報道，國務(wù)院反壟斷反不正當(dāng)競爭委員會辦公室正式啟動了對外賣平臺服務(wù)行業(yè)市場競爭狀況的專項調(diào)查與評估。

關(guān)注到補貼模式、流量分配與定價權(quán)力等突出問題，這次調(diào)查將重點關(guān)注市場競爭秩序，目的在于推動餐飲產(chǎn)業(yè)和平臺經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

實際上，在外賣平臺深度滲透日常生活的當(dāng)下，餐飲行業(yè)已形成平臺、商家、騎手、消費者多方交織的復(fù)雜生態(tài)體系。

過去，平臺以高額補貼快速培育市場、推動行業(yè)規(guī)?；瘮U容，也推動了很多品牌的快速發(fā)展。但一些問題愈發(fā)凸顯，比如餐飲商家逐步喪失定價自主權(quán)、品牌營銷主導(dǎo)權(quán)、用戶運營權(quán)及產(chǎn)品主動權(quán)，陷入“營收增長但利潤縮水”的困境。

同時，在平臺發(fā)展過程中，補貼曾是快速拓展市場、培養(yǎng)用戶習(xí)慣的常見策略之一。然而，長期過度依賴巨額補貼，不僅影響平臺自身的健康發(fā)展，也可能對商戶生態(tài)的多樣性帶來壓力。

監(jiān)管的介入，并非否定平臺的價值，而是推動行業(yè)回歸良性發(fā)展、公平競爭的本質(zhì)。這也讓餐飲人開始思考：如何在平臺的生態(tài)中，打破流量路徑依賴，重掌經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)，找回自己的經(jīng)營節(jié)奏和重心。

餐飲業(yè)的困境：越來越忙，卻越來越不賺錢？

近年來，不少餐飲商家面臨“增收不增利”的經(jīng)營壓力。有商家反映，線上運營常常面臨兩難選擇： 若不參與平臺推廣，就難以獲取足夠曝光和訂單；若持續(xù)投流，又極大壓縮利潤空間。

同時，一些促銷活動也進一步影響了商家的定價自主權(quán)，“巨額補貼”的背后，可能是餐飲商家產(chǎn)品價格折扣和現(xiàn)金抵扣的補貼，極大壓縮了健康盈利的空間，很多餐飲門店陷入“低價換量、量增利潤降”的困境。

數(shù)據(jù)能更直觀地反映問題。餐飲產(chǎn)業(yè)的艱難縮影，從北京市統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)可以看出端倪。

據(jù)北京統(tǒng)計局統(tǒng)計，北京全市餐飲收入從2019年1-6月的560.7億元提升到了2025年1-6月的672.6億元，但2025年1-6月的餐飲利潤相比2019年同期下滑84.8%，從12.4億下降到了1.88億。

而即便2025全市可統(tǒng)計利潤總額相較2024年略有上升，但全市餐飲企業(yè)的可統(tǒng)計利潤率卻下滑了5.4%，說明北京餐飲企業(yè)的盈利能力還在下降，是“增收不增利”的更深層次的反映，這些年，餐飲企業(yè)的利潤都去了哪里？

縱觀其他城市的表現(xiàn)，也表現(xiàn)出與北京相似的情況，折射出更具體而微的餐飲品牌的多重困境。

例如，大量商家由于缺乏線上運營用戶的能力，正逐漸淪為流量的“附庸”。換句話說，受平臺流量推廣機制影響，商家難以直接觸達用戶，在忽略私域連接和缺乏長期運營體系意識的情況下，容易導(dǎo)致對線上流量的過度依賴。

更深遠的影響在于，這種以平臺流量為主的獲客模式可能讓以堂食為主的餐飲商家逐步失去自己品牌的獨特性。當(dāng)競爭焦點集中在價格和即時流量曝光上時，線下投入大額成本打造的品牌空間、服務(wù)體驗、高品質(zhì)食材等核心價值，反而難以被顧客感知，更難以成為搶奪”線上流量“的品牌利器。

△圖片來源：豆包AI

與此同時，原本擁有獨特口味、出品工藝的特色菜品，也可能為了迎合流量算法，被迫向“易上量、低毛利”的品類傾斜，喪失了基于自身核心優(yōu)勢的產(chǎn)品創(chuàng)新主動權(quán)。

這種被動處境，也導(dǎo)致部分商家為維持盈利被迫降低食材標(biāo)準(zhǔn)、簡化服務(wù)流程，最終損害消費者體驗與行業(yè)根基，更讓整個餐飲行業(yè)喪失創(chuàng)新活力與可持續(xù)發(fā)展韌性。

平臺的困境：當(dāng)補貼不再萬能，增長如何持續(xù)？

平臺方面，其早期投入的巨額補貼確實一度把零散的消費者行為進行聚集，消費者在補貼推動下聚集成了平臺流量，推動了餐飲行業(yè)的規(guī)?；l(fā)展。但隨著市場飽和，過度依賴補貼和流量競爭的模式，也面臨增長壓力和可持續(xù)性的挑戰(zhàn)。

流量競價會導(dǎo)致“敢投流但沒想長期經(jīng)營”的劣幣商家驅(qū)逐良幣。而持續(xù)補貼的低價，不僅可能導(dǎo)致外賣菜品品質(zhì)下滑、優(yōu)質(zhì)消費者信任度弱化，更需在商家成本壓力、騎手權(quán)益保障與自身盈利目標(biāo)之間艱難平衡。

這意味著一旦外部發(fā)生激烈的競爭變量，由流量帶來的盈利能力也會發(fā)生巨大的波動，所以，平臺的可持續(xù)發(fā)展模式同樣需要優(yōu)化重構(gòu)。

本地生活電商服務(wù)與制造業(yè)電商有著實質(zhì)的不同。制造業(yè)的工廠因與消費者距離較遠，屬于“遠場”服務(wù)，平臺在其中發(fā)揮著重要的渠道價值。

而本地生活服務(wù)平臺，本質(zhì)上是“近場服務(wù)”——消費者與門店往往就在同一個區(qū)域，不管是餐飲、便利店還是美容店，只要這個門店有足夠好的產(chǎn)品、價格、服務(wù)，消費者完全可以不通過任何平臺，自行到店購買產(chǎn)品或享受服務(wù)。

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過去十多年，本地生活服務(wù)平臺通過高額補貼培養(yǎng)了消費者線上比價、找店的習(xí)慣以及商家線上營銷的習(xí)慣，帶動了行業(yè)的高速增長。

然而，隨著市場漸趨飽和，由于“近場服務(wù)的電商平臺”并沒有創(chuàng)造絕對的增量，比如，一個門店周邊500米的餐飲消費群體不會因為低價變多一倍，只是從一個商家被分配給了另一個商家，這時，一系列復(fù)雜問題逐步浮現(xiàn)，商家和平臺均面臨著新的挑戰(zhàn)。

而在“遠程”服務(wù)的電商中，尤其是產(chǎn)品流通電商中，其總能夠通過調(diào)整類型、調(diào)整覆蓋范圍、調(diào)整產(chǎn)品創(chuàng)新刺激更多的購買增量。

一個人一天可能買很多快遞，卻只會吃三頓飯，這就是“遠場電商服務(wù)”和“近場電商服務(wù)”的本質(zhì)區(qū)別。

因此，對于本地生活服務(wù)而言，打破這一困局的核心，恰恰在于讓餐飲商家主動覺醒，回歸滿足消費者不同需求的定位，從平臺手中逐步拿回品牌經(jīng)營的主動權(quán)。

換句話說，平臺需要找準(zhǔn)定位，找到更持續(xù)賦能商家的路徑。同時，餐飲商家也需要更清醒地認(rèn)識自身優(yōu)勢，明確自己的“主戰(zhàn)場”：擅長做外賣的做外賣、擅長堂食的主做堂食，有綜合能力的可以兼顧來做，逐步形成近場多元化的商家經(jīng)營形態(tài)，與平臺形成更健康的生態(tài)。

餐飲品牌如何拿回經(jīng)營的主動權(quán)？

餐飲業(yè)作為最龐大的民生產(chǎn)業(yè)之一，在各個城市的消費經(jīng)濟中均扮演著“毛細血管”的重要作用，既解決了就業(yè)問題，也給城市增添了消費的活力和多樣性。

但近四五年來，餐飲企業(yè)由于過度依賴平臺的集中流量，出現(xiàn)了”增收不增利“的普遍挑戰(zhàn)。而本地生活電商平臺在遭遇新的競爭時，市場份額也會出現(xiàn)劇烈波動，為了促進餐飲產(chǎn)業(yè)的再次繁榮，餐飲商家和平臺都需要主動謀變，才有可能突破各自的困局。

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對于本地生活等近場電商平臺，受限于單日峰值天花板和受益于全年更多的穩(wěn)定消費預(yù)期，更應(yīng)該思考如何在全年范圍內(nèi)為商家提供更高效的鏈接服務(wù)，而不是通過高額的補貼、低價、廣告宣傳等手段拉高單日訂單量和日交易額。

對餐飲品牌而言，則需要主動出擊，逐步重掌定價權(quán)、品牌營銷權(quán)、用戶運營權(quán)與產(chǎn)品主動權(quán)，擺脫過度的平臺流量依賴，實現(xiàn)品牌的可持續(xù)發(fā)展。

例如，百勝中國CEO屈翠容在2025年中報溝通會上曾表示，第二季度，公司采取了平衡的方法，短期內(nèi)有序拉動營收、保護利潤，在審慎拓展業(yè)務(wù)的同時，精心維護價格心智，并兼顧其他長期價值，以確保可持續(xù)增長。

百勝集團采取平衡策略所取得的成績，既有屬于品牌自身鏈接消費者的數(shù)字化橋梁（企微、小程序、APP、多元化廣告投放等），又與平臺協(xié)同，周期性借助平臺流量集中的優(yōu)勢，實現(xiàn)了短期和長期發(fā)展的兼顧。這對于餐飲企業(yè)和平臺來說，或許可以作為重新定位競爭力和策略的參考。

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更具體而言，餐飲商家可以通過精準(zhǔn)品牌定位、全渠道用戶運營與精細化管控三大策略，重掌經(jīng)營的主動權(quán)：

1. 重新定位，找到自己的“主場”

在存量競爭時代，餐飲將不再只是從業(yè)態(tài)的角度來劃分。比如，未來的餐飲品牌，可能會更精細地劃分自己的經(jīng)營形態(tài)：是以外賣為主？還是主打堂食體驗？或者是以多元兼顧的綜合模式？這需要創(chuàng)始人基于自身資源和團隊基因來清晰劃分。

對于以外賣或者自提為主營業(yè)務(wù)的商家，需要組建熟悉平臺規(guī)則的運營團隊，同時，要聚焦產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和提升組合套餐的創(chuàng)新能力，充分利用外賣平臺的履約體系實現(xiàn)高效的運營。

當(dāng)品牌在某個城市或者區(qū)域有了一定的密度條件后，必須要提升自己自營小程序外賣的能力，服務(wù)好品牌忠實顧客，擺脫對平臺流量的過度依賴，找到平臺與自身運營能力的平衡點。

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從長期來看，需要通過建立標(biāo)準(zhǔn)化烹飪流程與品控體系，確保菜品品質(zhì)穩(wěn)定可控，擺脫平臺對“低價引流款”的依賴。以健康、時尚包裝、產(chǎn)品的品質(zhì)價值來支撐合理定價，實現(xiàn)平臺流量和品牌會員復(fù)購率的持續(xù)提升，形成穩(wěn)定消費的客群，跳出低價內(nèi)卷的惡性競爭。

對于以堂食為主的商家，選址和場景體驗依然關(guān)鍵。需要深耕場景體驗與服務(wù)差異化，在周邊一公里、三公里內(nèi)形成品牌的持續(xù)影響力。

如今，消費者的消費動機越來越多元，不是簡單的“消費降級”，而是“消費分級”，即根據(jù)自己的消費動機來決定如何消費。所以對于堂食商家，需要針對不同客群加強到店客流的會員運營能力，并巧妙利用平臺的團購等工具做好周期性的營銷活動設(shè)計，強化品牌營銷主導(dǎo)權(quán)。

與此同時，要通過打造特色空間、營造專屬消費氛圍、提供個性化服務(wù)流程等，構(gòu)建品牌的獨特記憶點，引導(dǎo)消費者為體驗價值付費，而非單純被低價吸引。例如，復(fù)古中餐廳通過老式家具、復(fù)古海報等元素營造沉浸式懷舊氛圍。高端品牌則可以通過地理標(biāo)記的特色食材、開放食材溯源體系、定制化服務(wù)傳遞品質(zhì)理念，持續(xù)強化目標(biāo)客戶群體對品牌獨特的記憶。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

目前，也已經(jīng)有一批先行品牌，打出了“沒有團購、沒有外賣、不索要評價”的口號，專注提升堂食體驗。比如某知名聚焦羊肉串的燒烤連鎖品牌，在平臺的店鋪裝修圖片里，直接打出了“沒有團購、沒有打折、店里就是實價”“不做收藏、不做打卡，更不索要評價”的口號，堅持專注產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)和場景體驗，其堂食生意仍非常火爆。

對于希望兼顧堂食與外賣的綜合型商家，需要進一步提升自己的運營能力。據(jù)觀察，目前大量該類型的商家，都沒有做到“與時俱進”：外賣產(chǎn)品只是把堂食產(chǎn)品打包配送，堂食產(chǎn)品也沒能突出出品體驗和場景特色，無法形成獨特的吸引力。

實際上，要想做好外賣、自提、堂食的綜合運營，需要組建更加專業(yè)的綜合運營團隊。尤其是要深刻理解堂食產(chǎn)品和外賣產(chǎn)品的差異化定位，絕不能簡單地將堂食菜品打包外送，而是需要分別設(shè)計適合外賣和堂食的產(chǎn)品線、定價策略和營銷活動。

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當(dāng)下很多餐飲品牌之所以困難，就是線上和線下兩條線營業(yè)額都想要抓住，但由于每條線的專業(yè)能力都不夠，很容易被流量曝光、被增長的訂單、被很多宣傳的爆單故事“誘惑帶偏”，逐步失去了穩(wěn)健經(jīng)營的能力。我們也看到，一些品牌選擇主動收縮，專注做好一端，經(jīng)營反而更加穩(wěn)健。

未來的餐飲品牌，首先要基于創(chuàng)始人和團隊的優(yōu)勢，做好經(jīng)營類型的定位，做什么規(guī)模的品牌、做什么業(yè)態(tài)的品牌、做以什么收入為主要來源的品牌，都要想清楚。

2.全渠道運營，奪回用戶與營銷主導(dǎo)權(quán)

目標(biāo)消費者在哪里，餐飲品牌的觸點就應(yīng)該建在哪里。

過去，餐飲行業(yè)的觸點是選址與口碑，但回顧過去二十年，隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，這一方式已發(fā)生實質(zhì)性變化。

線上點評、線上團購、線上外賣、朋友圈廣告等等，這些全新的線上形式鏈接消費者的能力，被許多餐飲從業(yè)者所低估，不少餐飲人的精進方向僅停留在“菜品、服務(wù)、環(huán)境”的核心能力上，但這就像是已經(jīng)進入到汽車時代，我們還在花心思把馬車雕琢的更精美，可馬車不管多精美，都不可能達到汽車的速度和體驗。

公域和私域，都是新的理念，本質(zhì)就是要實現(xiàn)全渠道與目標(biāo)消費者的鏈接，而且是更高效、更有針對性、更加多元的鏈接橋梁。

2000年后，聯(lián)網(wǎng)開始普及，由于餐飲的“鄰里“經(jīng)濟特點，當(dāng)時并沒有實質(zhì)性影響到傳統(tǒng)餐飲運營的模式，一直只是作為傳統(tǒng)堂食客流的補充，當(dāng)年很多正餐品牌依然是靠銷售經(jīng)理和儲值型的會員系統(tǒng)在保持跟目標(biāo)消費者粘性，而一些快餐品牌，也依然是靠選址和線下營銷帶來客流。

直到2010年后，各類培養(yǎng)消費者線上習(xí)慣的“大戰(zhàn)”，讓平臺流量逐步滲透進餐飲的運營模型，2010-2019年間，對于線上平臺有敏銳嗅覺和落地執(zhí)行能力的品牌吃到了紅利，并實現(xiàn)了快速的發(fā)展。

而平臺流量實質(zhì)性顛覆“傳統(tǒng)餐飲獲客模型”的真正拐點，則出現(xiàn)在疫情之后。線上流量成為了很多品牌主要的經(jīng)營渠道，平臺自身也獲得了爆發(fā)性增長。

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在外部特殊環(huán)境和補貼的影響下，海量的消費者被吸引到了各類平臺之上。

由此矛盾也出現(xiàn)了：因為餐飲受“一日三餐“的極限值約束，又受500米、三公里等距離約束，一旦在某店周邊三公里的消費都集中到線上，而消費頻次又不會突然上漲，這個區(qū)域的商家只能通過線上流量來進行分配，獲客的成本自然就會越來越高，逐步擠壓了餐飲商家的盈利空間。

當(dāng)消費者養(yǎng)成線上消費的習(xí)慣時，大量的餐飲品牌卻還沒有建立起來在線上獲客、運營的能力，自然就會面臨被動局面。

經(jīng)過近五年博弈，海量的傳統(tǒng)餐飲品牌因為缺乏運營用戶的能力，而逐步陷進了平臺流量的運營循環(huán)之中，增收不增利就成了普遍問題。

之所以拿出比較多的篇幅來梳理這個過程，是希望更多餐飲品牌意識到自己是如何逐步失去獲客的主導(dǎo)權(quán)的，因為只有意識到這個問題，才可能真正的重新建立起全新的獲客模式。

當(dāng)然，市場上也依然有很多品牌一直牢牢掌握著獲客的主導(dǎo)權(quán)，比如瑞幸咖啡，其早期依靠補貼快速獲客后，又通過打造私域流量和爆款產(chǎn)品、IP聯(lián)名、多元化投放廣告等策略，成功實現(xiàn)了用戶規(guī)模和品牌盈利的雙重增長。

這些舉措成效顯著，瑞幸咖啡的營銷費用占比從2019年Q3的41.3%降至2025年Q3的5%以內(nèi)，取得了營收、門店數(shù)、利潤、盈利能力（利潤率）等各項指標(biāo)高速且健康的成長。對很多餐飲品牌來說，關(guān)于如何解決日益攀升的營銷費用占比問題時，是完全可以“抄作業(yè)”的。

餐飲品牌必須深刻意識到，消費者在哪里，就要在哪里建立獲客觸點，必須建立自主連接顧客的能力。

對于全渠道的理解，是線上與線下相結(jié)合。這不只是抖音、小紅書、美團、淘寶閃購等團購和外賣平臺，更包括音樂、視頻網(wǎng)站、微信廣告生態(tài)、今日頭條廣告生態(tài)等等。

目標(biāo)是形成“公域引流、私域沉淀、復(fù)購轉(zhuǎn)化”的全新用戶運營體系。比如奧琦瑋旗下微生活會員體系打造的“多元化引流、復(fù)購式運營、周期性爆款“的運營模型，已幫助小菜園、云海肴等知名連鎖品牌實現(xiàn)了健康的數(shù)字化用戶運營模型，讓品牌的用戶運營實現(xiàn)了從“依賴平臺投流推薦”轉(zhuǎn)向“自主低成本高效觸達”。

3.沒有客流，降本增效只會“加速死亡”

最后需要強調(diào)的是，一切內(nèi)部管理的優(yōu)化，都必須建立在客流健康的基礎(chǔ)上。

只有當(dāng)客流得到保證以后，精細化運營才能發(fā)揮真正的作用，當(dāng)前廳的客流不足以支撐盈虧平衡時，單方面精簡各類成本只會“加速死亡”。

過去十年，餐飲的經(jīng)營利潤率普遍下滑，很多優(yōu)秀的餐飲品牌已經(jīng)歷練出了精細化管理能力。但也有很多品牌沒有意識到，精細化管控的出發(fā)點必須以客戶的滿意度為前提。

我們曾看到過長沙某正餐品牌，因為客流下滑，導(dǎo)致利潤下降，老板為了改善利潤，展開了各環(huán)節(jié)的成本削減，歷時三個月，最終人力成本、食材損耗等的確有了一定改善，但由于影響了服務(wù)響應(yīng)質(zhì)量、出品的品質(zhì)和分量，導(dǎo)致了客流進一步下滑，最終儲備現(xiàn)金消耗完，最后不得不閉店，而這種慘痛的案例在餐飲市場并不少見。

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餐飲的運營環(huán)節(jié)很復(fù)雜，不能不分主次，必須要“抓大放小、逐場景精細化”。

通過精細化運營，實現(xiàn)對費用的優(yōu)化，有一個首要前提，就是客流量是否達到了開辦初期所設(shè)計的盈虧平衡點所需要的客流量。

當(dāng)客流量沒有達到盈虧平衡所要求的目標(biāo)時，必須全員全力以赴的先把客流拉上來，要詳細分析每項費用的構(gòu)成，看是否超出了預(yù)設(shè)值或者行業(yè)的基本健康值，也可借助數(shù)字化工具甚至AI能力，對比同類型上市公司的指標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化品牌的各項成本。

對于中大型連鎖企業(yè)，精細化還有更高的要求，要通過上下游聯(lián)動，跟供應(yīng)商一起完成各鏈條的費用優(yōu)化，除去傳統(tǒng)的采購成本、產(chǎn)品研發(fā)成本、靈活用工成本、倉儲成本等等，通過供應(yīng)商協(xié)同，完全可以實現(xiàn)高效成本優(yōu)化目標(biāo)。

這時，不能把供應(yīng)商作為“壓榨“成本的對象，而是要讓其發(fā)揮獨特的能力，參與到餐飲企業(yè)甲方各鏈條的能力建設(shè)中來，從而實現(xiàn)共贏的局面。

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比如奧琦瑋旗下業(yè)財一體體系設(shè)計了符合餐飲行業(yè)運營規(guī)律的精細化模型，這個模型的核心內(nèi)容就是“全維度品控、靈活性用工、共創(chuàng)型采購”，這三個動作圍繞著品牌的用戶滿意度、員工滿意度和品牌的凈利率目標(biāo)來循環(huán)展開，這些模型成功幫助綠茶、蜀王集團、鄉(xiāng)村基集團等建立了精細化的管理能力。

通過精細化運營，品牌完全有可能實現(xiàn)“低毛利率、高凈利率”的目標(biāo)，在給予消費者實惠價格的同時，提升盈利能力，從而鞏固品牌可持續(xù)發(fā)展的根基。

結(jié)語

餐飲行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，并非讓商家與平臺對立，而是要在監(jiān)管引導(dǎo)下，構(gòu)建平臺、商家、騎手、消費者多方共贏的良性生態(tài)，讓每一方的權(quán)利與價值都得到充分尊重與體現(xiàn)。

對平臺而言，這意味著要進一步優(yōu)化規(guī)則，建立更公平透明的機制，切實保障商家的經(jīng)營自主權(quán)。要通過優(yōu)化配送效率、強化技術(shù)服務(wù)輸出、健全騎手社會保障體系等措施，真正賦能行業(yè)，而非單一依賴流量變現(xiàn)。同時，平臺與商家應(yīng)建立常態(tài)化溝通機制，共同維護市場秩序，讓平臺成為商家發(fā)展的賦能者而非束縛者。

當(dāng)餐飲商家重掌經(jīng)營主動權(quán)，平臺回歸服務(wù)賦能商家的本質(zhì)，騎手獲得有效保障，消費者獲得高品質(zhì)消費體驗時，餐飲行業(yè)才能真正走出“低價內(nèi)卷”的困境，邁向以產(chǎn)品、服務(wù)、體驗為核心的高質(zhì)量發(fā)展新階段。

在監(jiān)管賦能與消費者呼喚品質(zhì)消費、情感消費的雙重推動下，構(gòu)建健康餐飲生態(tài)已具備現(xiàn)實基礎(chǔ)。那些率先覺醒，敢于突破平臺流量依賴、積極搭建與平臺協(xié)同的公域和私域運營體系、重掌品牌自主權(quán)的餐飲品牌，必將在行業(yè)變革中搶占先機，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：孔令博；編輯：倩君。封面圖來源：圖蟲創(chuàng)意