創(chuàng)業(yè)時代，瑞幸的局是一個小局。生意時代，庫迪的局是一個大局。

01

輕敵

2023年初，一位接近瑞幸的人士與郭謹一見面，他們談到了對手。

到底什么是對手？那個時段，瑞幸的答案并不難猜——走出造假陰云、扭虧為盈后，股價4個月內成功翻倍，一度沖破32美元，內外信心大漲，對于這個已經在中國擁有最多門店數(shù)的咖啡品牌來說，它要做的，是在營收規(guī)模上超越星巴克。

對手是堪配角力和超越的另一個自己。在外人眼中克制的郭謹一，罕見露出了自己的野心。“瑞幸的對手只有星巴克。”他說。

他們還談到了陸正耀——郭謹一的前老板、瑞幸前創(chuàng)始人、庫迪幕后組局者——身份很多，卻唯獨不再是對手。在那場對話之外，庫迪的9塊9已經打了半年有余，門店規(guī)模突破了2000家。不過這并沒有改變郭謹一的態(tài)度。“他說，自己對庫迪足夠清楚，包括產品力和組織，陸正耀已經對瑞幸不會有什么影響。”上述知情人士告訴36氪。

與此同時，陸正耀也坐著火車四處見人。在私下聚會中，他怒斥郭謹一、黎輝（大鉦資本創(chuàng)始合伙人，瑞幸最大股東）們的背叛，表達自己“復仇”的渴望，并且說，自己找到了克敵制勝的方法。

與之對應的，是瑞幸與過往的切割。2022年，大鉦資本牽頭完成了對瑞幸老股東的股權收購，陸正耀和親信徹底出局。瑞幸搬離北京聯(lián)想橋也被認為是一個重要標志，這里與陸正耀關系頗深，瑞幸和神州、寶沃在聯(lián)想橋的辦公室，曾經共享一套系統(tǒng)。何況兩年來，郭謹一多次在公司內外提到，“除了名字，瑞幸已經是一家全新的公司”。

在更私密的圈子里，這種表達甚至剝去了委婉。某場投資者交流會上，郭謹一意味深長地介紹自己，“我叫郭謹一，謹言慎行的謹，表里如一的一。”

某種程度上，郭謹一的態(tài)度是合理合情的。在資本市場和大眾輿論中，彼時的陸正耀都是一位不折不扣的失信者、失意者。庫迪的神秘資金何來？現(xiàn)金流又能否支撐9.9價格戰(zhàn)？懷疑和惡評長期籠罩著這家公司。

但故事很快出現(xiàn)了反轉。

2022年10月，庫迪發(fā)起9塊9后，就像外界經常形容的那樣，“一條鯰魚”，打又費勁，不打就蠻纏，這讓瑞幸陷入搖擺。一位知情人士告訴36氪，早在2023年二季度，郭謹一已經想跟進9塊9，卻被瑞幸真正的話事人，擁有32.4%股權、55.3%投票權的大鉦資本攔下，理由是不利于財務報表，擔心影響瑞幸重新上市。

“那個季度瑞幸的財務數(shù)據(jù)非常好，管理層還很樂觀，覺得庫迪的威脅沒那么大。”上述人士稱。當時瑞幸應對競爭的最大動作，充其量是要求上游供應商在自己和庫迪之間“有我沒他”。

直至2023年三季度，競爭態(tài)勢持續(xù)惡化，瑞幸不得不全面跟進9塊9。

但庫迪今非昔比。不到兩年時間，庫迪門店擴張到超6000家，接近星巴克在中國的門店數(shù)。人們依然相信陸正耀能帶自己賺錢，許多門店也盈利不錯。

瑞幸則被迫結束了連續(xù)兩年盈利的好日子，重回虧損線之下——9塊9價格戰(zhàn)拉低了單杯均價，門店數(shù)量的快速增長又進一步放大了虧損效應。2024年一季度瑞幸自營門店利潤率跌至7%，不到去年同期巔峰水平的1/3。其整體營業(yè)利潤率更是低至-1%。

“攪屎棍子。”有咖啡行業(yè)人士憤怒地評價陸正耀和庫迪。受9塊9影響的不止是瑞幸，連帶著，原本格局趨穩(wěn)的整個咖啡市場都受到沖擊。

強調“不參戰(zhàn)”的星巴克默默靠發(fā)券調低了價格，一家速溶咖啡品牌去年銷售額下滑7成，背靠蜜雪冰城的幸運咖增長停滯，更別說那些成批倒下的線下咖啡店們——有能力參與這場9塊9咖啡大戰(zhàn)、狙擊庫迪的玩家并不多。

9塊9咖啡大戰(zhàn)何時能結束？“如果瑞幸在去年二季度全力狙擊，今天估計沒庫迪什么事了。”一位接近庫迪和瑞幸的行業(yè)人士惋惜地對36氪評價道。

回頭來看，那是在一個關鍵決策上的失誤。瑞幸的輕敵，讓它錯過了“殺死”庫迪的最好時機。

02

眾籌版瑞幸

瑞幸輕敵之際，在小面、舌尖英雄等新項目上連續(xù)受挫的陸正耀，決定在咖啡生意上卷土重來。

區(qū)別于臺前的隱身，許多人都在私下見過陸正耀——深夜赴一位供應商的局，陸正耀沒吃晚飯，簌簌地就著一桶泡面，坐下就聊，對方抬頭一看，“頭發(fā)白了”。還是和供應商見面，他陽了發(fā)燒，但應酬依舊持續(xù)了接近一個小時。甚至在庫迪早期招商會上，有加盟商見到陸正耀，“錢治亞都沒出現(xiàn)，他來了”。為什么？“臺下的人需要確認庫迪還是他在操盤”。

對比他在瑞幸的日子，今非昔比。從私募股權到IPO，瑞幸在資本層面都是一個極其封閉的小局，全部圍繞陸正耀及其少數(shù)朋友展開。他和大鉦資本黎輝、愉悅資本劉二海被視為“鐵三角”——瑞幸起盤時，陸正耀曾自籌了2億美金的啟動資金，隨后是大鉦資本和愉悅資本入局的A輪2億美金。融資效率之高，外界幾乎難以近身。

但這次，陸正耀在美元基金市場名聲已壞，也很難想象美股市場還會接受由一家他帶領的上市公司，傳統(tǒng)的融資之路是走不通了。但是陸正耀又還殘存一點“名聲”，有人相信他還不是完全的騙子，不會做加盟業(yè)常見的“快招公司”，他可以換一批拿游說對象拿錢，組一個非常規(guī)的局。

“帶資超過5000萬的個人投資者，據(jù)我所知就不少于4個。”一位瑞幸前高層告訴36氪。

他們愿意相信陸正耀，原因復雜，又出奇一致——拋開造假丑聞，瑞幸的商業(yè)模型在今天被成功驗證。雖然陸正耀的小面、舌尖英雄創(chuàng)業(yè)不算成功，但他卻是整個中國市場最懂、也最能復制瑞幸的人。

從誕生的第一天起，庫迪與瑞幸就有著高度重合的基因。

2022年底，庫迪誕生不久，急于擴充人手，不少瑞幸員工都收到了邀請。孫思淼當時還在瑞幸總部工作，他觀察到，庫迪幾乎不計一切代價復制瑞幸的人員體系，準確來說，是搬移。“從區(qū)域經理、店長，再到倉庫和物流管理，甚至連送貨司機，都是從瑞幸整套高薪挖過來的。”

陸正耀確實是“挖角”、打動人心的高手。

一位與陸正耀有過接觸的供應商告訴36氪，他曾有機會成為瑞幸某分部供應商，之所以最后選擇庫迪，原因很簡單，陸正耀一開口，就允諾他成為核心供應商。

早期，庫迪從瑞幸大舉挖人，開出的條件也極為誘人。“一個瑞幸的區(qū)域經理，去了庫迪就是城市總，從區(qū)總到市總，你干不干？”一位從瑞幸跳槽到庫迪的員工對36氪說。

一位接近庫迪的知情者稱，如今庫迪的城市總經理，大多都從瑞幸追隨陸正耀而來，“老陸一句話，就來了”，甚至不惜拒絕瑞幸的期權挽留。

甚至連早期的庫迪加盟商，大批都是曾經想加盟瑞幸、卻找不到門路的人。瑞幸在2023年1月才全面放開加盟，身在上海的加盟商王青青立刻找到瑞幸，卻被告知“我們不在一線城市放”，最后她只能選擇加盟庫迪。

“庫迪抓住了瑞幸在很多地方不放加盟的機會，甚至直接拿走了很多瑞幸意向加盟商的資料和聯(lián)系方式。”某位精品咖啡品牌創(chuàng)始人告訴36氪。

他還記得，曾經有庫迪招商人員一年能開出80家?guī)斓希瑪?shù)據(jù)聽起來駭人，談及原因，對方卻相當直白：“不是我有多厲害，而是有現(xiàn)成的（瑞幸）招商資料可以用，光靠地推肯定慢，一個月一家就不錯了。”

業(yè)務高度相似，員工相互滲透，甚至還是十分熟稔的前同事，兩家公司間，甚至很難有秘密可言。

孫思淼說，在庫迪和瑞幸之間，以金錢為誘餌收買信息的行為，并不稀奇，“兩邊都安插了不少間諜”。

他還在瑞幸總部時，某天一位已經跳槽去庫迪的前同事，突然發(fā)來消息，“你快幫我看看，郭謹一在不在辦公室？”

不提原因，不談細節(jié)，只要一個是與否，就能獲得一筆報酬。

有意思的是，孫思淼說，庫迪和瑞幸對“內鬼”的存在心知肚明，卻無可奈何，彼此的人脈相互纏繞，兩家公司只能被動“默許”。

人與人之間的暗流涌動只是局部，真正的知己知彼，是陸正耀團隊對瑞幸體系的熟知。前瑞幸CEO錢治亞曾在一場大會中提到，瑞幸咖啡之所以能夠支撐接近2370家（實時數(shù)據(jù)）直營門店的增長，核心在于瑞幸擁有一套高效的信息系統(tǒng)。

這也是早期瑞幸區(qū)別于其他咖啡品牌的核心能力，即用互聯(lián)網(wǎng)的方式做咖啡。那場大會上，錢治亞特別提及了瑞幸對于這套系統(tǒng)的巨大投入，“在開第一家店之前，花了相當長一段時間，數(shù)百個工程師來構建信息系統(tǒng)。”

但今天，這套系統(tǒng)被原樣復制到了庫迪的后臺，庫迪加盟商陳明向36氪證實了這一點。他曾經是瑞幸的加盟商之一，如今經營多家?guī)斓祥T店。他注意到，庫迪從一開始，其商家版后臺就和瑞幸高度相似。打開庫迪后臺，從賬戶收支、盈利測算，到每個產品的盤盈盤虧，再具體到經營效能、銷售分析以及小時進單量，數(shù)據(jù)都極為清晰。

“庫迪這套系統(tǒng)，后期又經歷過幾次迭代，對比下來，它現(xiàn)在的數(shù)據(jù)化能力甚至還要好于瑞幸，畢竟兩家的服務主體不一樣，庫迪對加盟，瑞幸對直營，前者只會比后者更詳細。”陳明說。

這種熟知，甚至為庫迪帶來了某些后發(fā)優(yōu)勢。

庫迪核心供應商何旭，早期接觸陸正耀、錢治亞一行人時發(fā)現(xiàn)，庫迪高管團隊在供應商的篩選、合作與管控，以及對供應鏈的認知上，都流露出了極高的專業(yè)性和熟悉度，“雖然當時啥也沒有，但你可以把庫迪團隊看作是擁有5000家門店的供應能力的一群人。”

但有一點，是瑞幸和庫迪模式的重要分野：瑞幸生于創(chuàng)業(yè)的時代，是美元基金支持的天量資本、高舉高打的直營模式，利益牢牢掌握在自己手里；庫迪生于生意的時代，一開局就是個加盟的“眾籌”模式，靠分享利益、一起發(fā)財來組局，卻也有其靈活和韌性。

03

9塊9的秘密

而輕敵的瑞幸，卻未嘗重視威脅的迫近。

2022年下半年，庫迪創(chuàng)立前夕，陸正耀和錢治亞親自去拜訪了一位咖啡豆和設備供應商汪海林。那天陸正耀告訴汪海林，中國的未來不止有星巴克和瑞幸，還一定能容得下第三家咖啡品牌。

與外界所盛傳的3年1萬家店不同，汪海林告訴36氪，陸正耀真正的計劃要兇猛得多，“2年，1萬家店”。而上一個中國萬店咖啡品牌瑞幸，完成這個目標用了5年。

回頭復盤，庫迪早期的第一目標、核心策略，是以極快的速度做大規(guī)模，其余一切皆可為這個目標讓路。而瘋狂的規(guī)模，恰恰成為之后陸正耀控制上下游的最大籌碼，也是這場咖啡大戰(zhàn)的關鍵。

王陽明是庫迪最早一批選址員工，他告訴36氪，庫迪剛成立半年里，領導曾給他下達過“一月一家店”的硬任務。至于開店邏輯，“緊貼瑞幸就好”。在總部，孫思淼也發(fā)現(xiàn)，庫迪總部對于選址審核相當寬松，“基本沒有審批，直接通過”。

而庫迪一面世就打出的9.9元低價，看似瘋狂，其實也是快速撐開杯量、打開市場的關鍵。

這個定價策略大殺四方。“以前還有4-9元的幸運咖、15-20元的Manner，20-29元的Tims、代數(shù)學家，再往上30+的Seesaw、M stand”，前述精品咖啡創(chuàng)始人告訴36氪，如今其他價位段市場被無限擠壓，“現(xiàn)在，只有9塊9。”

對一家咖啡連鎖品牌來說，定價9塊9到底意味著什么？

瑞幸2020年造假，彼時說服資本市場公司能盈利的杯單價，是11元；一位瑞幸早期加盟商告訴36氪，2021 年他的門店均價是17-18 元；去年四季度，瑞幸尚能勉強維持盈利狀態(tài)的杯單價是13元。而庫迪的原料采購成本整體仍高于瑞幸。

這意味著，無論對瑞幸還是庫迪，9.9都是一個貼地飛行、很難掙錢的價格。

這自然和加盟商最初的期望相悖。因此庫迪承諾了三種補貼，并延續(xù)至今：開多家店每杯補貼0.5元、貼著瑞幸開的店每杯補貼0.5元-1.5元不等，房租每杯補貼1-2.5元不等。綜合下來，每賣出一杯9塊9的咖啡，加盟商實收會在12塊5左右。

這份補貼的壓力最終落在了陸正耀頭上。庫迪總部的收入來自給加盟商供貨和門店的利潤分成，補貼的本質相當于“總部回吐一部分收入給加盟商”。

為此陸正耀需要更早、更堅決地降低成本。從上游供應鏈，到門店運營，到營銷和總部開支，動作發(fā)生在方方面面。

自建工廠也能更省錢。2023年5月起，陸正耀已經在此事奔波。一位參與過庫迪供應鏈基地洽談的知情人士告訴36氪，當時陸正耀在昆山、屏南、馬鞍山、蕪湖四個地點中選擇，“但庫迪的最終訴求只有兩點，一是要快，二是政策要更優(yōu)惠。”

2023上半年，庫迪門店迅速破3千家，陸正耀第二次找到汪海林，這次對話的主題是降價。“非常非常意外。”他說，在合作之初，陸正耀曾經親口允諾，庫迪的降本動作會在門店超過1萬家后開始。

“正常情況下，一家連鎖品牌在走完創(chuàng)新、食品安全和標準化后，才會進入上游降本環(huán)節(jié)，大概要經歷5年時間。”汪海林告訴36氪。但庫迪只用了不到半年，便大大提前降本的速度。

另一位庫迪核心庫迪供應商何旭也提到，陸正耀對降本十分迫切。“庫迪和我們簽合同，起初都是3個月一簽，合同每次一到期，就開始重新報價格。庫迪對（降價）這個事，盯得非常緊。”

據(jù)何旭觀察，陸正耀相當擅長拿捏尺度，3個月一到就降價，但幅度往往“正好”控制在9折，在庫迪同步增長的規(guī)模效應下，“大家算一算，倒也能勉強接受”。

一個細節(jié)是，何旭告訴36氪，直到2023年初，庫迪內部承諾的全年目標還是開3500家，沖刺5000家。到了下半年10月份，庫迪的門店已然狂奔至6000家，早已超出預期甚遠。

2023下半年，因為采購價格無法談攏，汪海林與庫迪終止了合作。他同步得知，在3千家門店規(guī)模的時候，已經有許多中小供應商主動找到庫迪。只要存在供需關系，以庫迪彼時的規(guī)模，不缺愿意為其降價的供應商——用規(guī)模許諾，用規(guī)模談判、奪取話語權，成為一個完美閉環(huán)。

04

瑞幸的反擊

2023年夏天，瑞幸這個中國第一家萬店咖啡品牌終于決定轉過身來，反殺庫迪。

迄今看來，這場遲到的絞殺堪稱瘋狂。跟進9塊9價格戰(zhàn)，使得瑞幸的毛利率短短半年就跌去了27.5%。

但只跟進9塊9遠遠不夠。短短半年內，瑞幸還新增了7754家門店——這約等于星巴克入華25年的門店總數(shù)，且數(shù)字持續(xù)增長，到36氪發(fā)稿前更超過2萬家。

“這個開店速度放眼全世界的零售企業(yè)也是極其罕見的，簡直是殺紅了眼。”一位消費行業(yè)投資人感慨。

這些新店不僅開在下沉城市，更有意加密在一二線城市的寫字樓、校園、社區(qū)乃至街邊店，目的很簡單，只為提前占據(jù)庫迪的點位。

庫迪門店選址經理王陽明記得，當時的點位爭奪已經到了“你死我活”的地步。“我們都知道瑞幸會和庫迪搶位置，后來領導告訴我們，搶不過可以，但是必須炒高瑞幸的房租，不能讓對方好過。”

瑞幸加盟商張超親眼目睹了瑞幸對點位的執(zhí)念：一家瑞幸直營門店不惜花費接近60萬租金的天價，相隔200米處，庫迪租金一年只要20萬，足足差了40萬，“完全不符合常理”。

不只直營，加盟商也在為瑞幸的加密買單。“去年下半年來，瑞幸如果要加密，區(qū)經會提前問加盟商，‘要不要自己主動加密，在500米內再開一家瑞幸’。如果你不加密，這個錢就是其他瑞幸老板掙。”張超說。

現(xiàn)實如此戲謔——加盟商多出一家門店的租金和人力，只為保住原有的杯量。至于那些“被加密”的老門店，據(jù)張超觀察，“不少千杯店的銷量直接折半”。

左手搶右手的生意，直接拖累了瑞幸財報中的一項關鍵指標——“同店銷售額”。今年一季度財報披露，這個指標下滑約20%。一位茶飲行業(yè)投資人告訴36氪，今年二季度的這項指標更糟。

這頗為諷刺。瑞幸當年更換陸正耀為首的大股東和管理層后，試圖扭虧的第一個關鍵舉措就是大舉關閉經營業(yè)績不佳的門店。

但是瑞幸別無選擇。“我們不開，對手就會開。”一位瑞幸內部員工告訴36氪。

瑞幸的加密行動的確讓庫迪失去了潛在的增長空間。今年以來，庫迪的門店數(shù)始終維持在6000家水平，還有行業(yè)人士觀察，瑞幸“加密”也遏制了庫迪門店的杯量。

那么，瑞幸的反擊能“殺死”庫迪嗎？

相比瑞幸，庫迪還是存在劣勢：采購成本要高一些、品牌形象上要差一些、產品爆款要少一些。

即使陸正耀竭力做大庫迪規(guī)模，由于庫迪門店數(shù)只有瑞幸的1/3，庫迪的原料采購成本整體仍然高于瑞幸。先后加盟過瑞幸和庫迪的陳明告訴36氪，“比如咖啡豆，瑞幸賣給我是105元每公斤，庫迪就是125元每公斤”。

為保能給門店生意補貼，總部花錢必須小心翼翼、捉襟見肘。

庫迪總部的裁員和降薪已經啟動。庫迪前員工孫思淼說，最早一批裁員出現(xiàn)在2023上半年，和針對上游的降本幾乎同步。隨后庫迪大約經歷了兩輪降薪、三輪組織架構調整。最快的時候，調崗3個月一變。

一位前庫迪員工告訴36氪，今年以來陸正耀給市場部開會傳達的意見是，“不用花太多錢，保證基礎動作配合產品和運營即可”。

此外，庫迪薄弱的產品能力一直被詬病，它似乎始終未能有一款類似“生椰拿鐵”的爆品，足以讓大眾記住。

曾經從事庫迪產品研發(fā)的李志林告訴36氪，在產品上新上，庫迪經常畏手畏腳，“怕新品不成功，也怕新品太成功”。

原因就在于，庫迪幾乎1比1復制瑞幸供應商的做法，早期跑得迅速，也間接放大了被對手“二選一”的風險。“庫迪如果一個產品爆了，瑞幸去上游截胡了自己的原材料該怎么辦？”李志林說。

他記得，庫迪在去年曾經執(zhí)行過一個馬蹄乳項目，當時內部評價頗高，但很快，團隊從一些渠道得知，瑞幸也在觀望這個產品。“馬蹄比較特殊，它的物料供給更多集中在餐飲端，飲品端和餐飲端搶物料本身就不現(xiàn)實，所以留給我們的供給只會更少。如果瑞幸出手，會直接沖擊到庫迪的原材料穩(wěn)定性。”李志林說。

寧可不上，也不想被瑞幸牽制。馬蹄乳在產品會上停留、猶豫了好幾輪，最終還是沒能得到上線的機會。

缺乏爆款，這是庫迪加盟商們集中不滿的一點：“爆款”產品才能帶來更多的杯量、更高的售價、更好的生意。

但庫迪也一時死不了，一個關鍵點在于，這是一支“螞蟻雄兵”。

05

苦戰(zhàn)何時終結

庫迪的模式，在今年三四月從“總部托管”轉向“加盟商自管”：這是加盟商變重，庫迪變輕的信號。與之對應的，庫迪在裁撤門店運營側人員。

經濟不景氣時，加盟生意受歡迎，一家小店就是一位老板的生計。老板比職業(yè)經理人更有動力盯成本，從運營細微處摳利潤。

王青青在上海的第一家?guī)斓祥T店就是一例。起初她的門店由庫迪托管，當時僅僅一名店長的工資就接近1萬元（總部定價），疊加上海的高昂社保，成本更高。托管模式下，庫迪老板們甚至決定不了自己的營業(yè)時間，“隔壁瑞幸什么時候關門，庫迪就什么時候關門，哪怕根本沒有客人。”

轉為自管后，通過全職+兼職配比，王青青將一家店的月人工總成本控制在1.5萬以內。“9塊9 的模式，一個店長的工資，就決定庫迪到底是生還是死。”她說。

她的另一位朋友有正職工作，在上海寫字樓開了家?guī)斓希泄苣Ｊ较麻T店瀕臨倒閉。“后來她辭職了，自己當?shù)陠T，一個人干，每個月還能盈利一萬多。”

據(jù)36氪調研觀察，庫迪門店目前的經營狀況還不錯。

“4月份，東部某省整體閉店率約在6%，調整中的門店約占20%，正在經歷轉讓或者內部消化，剩下7成以上門店均屬于盈利水平。”一位接近庫迪的知情人士告訴36氪。

該省加盟商陳明目前經營的6家?guī)斓祥T店，其中包括3家綠燈店（盈利），2家黃燈店（盈虧平衡）、1家紅燈店（虧損）。

他向36氪打開了今年4月的實時后臺，算了一筆賬——這個月，一家綠燈店的單店杯量達到400杯，單杯材料（含奶、咖啡、包材）成本約為4.5元、人力成本為1.5元-2元，租金單杯在1-1.5元，平均單杯成本在7-8元。售價9.9元，庫迪補貼1.5元，不算折舊，每杯陳明能賺3.5元。也就是說，即便在4月淡季，店均凈利潤能在2萬元左右。

當然，“3綠2黃1紅”的經營表現(xiàn)，既建立在陳明的全力經營上，也建立在庫迪總部的補貼上。

到了今天，瑞幸和庫迪都清楚，9塊9繼續(xù)打只會兩敗俱傷。“價格戰(zhàn)對消費者有好處，但對行業(yè)影響很壞，長期對消費者的反饋也好不到哪里去。”有消費投資人直言。

9.9不是長久之計。一個只能做價格競爭的市場是乏味的。瑞幸走過的老路也證明了，要靠爆款新品，“生椰拿鐵”、“醬香拿鐵”，才能把打下去的價格再一杯一杯提起來。

不過，休戰(zhàn)也需要一番迂回試探。

一位瑞幸內部人士告訴36氪，“目前瑞幸只有1100家門店左右在繼續(xù)維持9塊9”。瑞幸的態(tài)度已經頗為明顯，先行收縮陣線，僅僅留下一小部分力量羈留在前線。

一位二級市場分析師對36氪說，經測算瑞幸今年二季度的客單價已經逐步回升。

庫迪也似乎沒打算全力向前。6月中旬，庫迪高管在公開聲明“價格戰(zhàn)打三年”的豪言之后，加了一句“不排除提前結束的可能”。

陸正耀一年半前帶著庫迪項目橫空出世時，這似乎是一個激情上頭的復仇故事，但實際上，這個故事帶著它需要兌現(xiàn)的諾言：支持者們希望庫迪能作為瑞幸的抗衡者，帶大家分一杯羹，如果沒有實實在在的利益支撐，加盟商們難免會“樹倒猢猻散”。面對庫迪這個更分散的局，陸正耀很難像當年在瑞幸時一樣，當一個強控一切的梟雄。

瑞幸也很難再重回它毛利率高達40%的好日子。庫迪之外，蜜雪冰城旗下的幸運咖正在推“6塊6”咖啡。過于豐厚的利潤難免會誘來豺狼的撕咬。在一個微利時代，沒有人會允許一樁低門檻的生意獨自悶聲發(fā)財。

（應受訪對象要求，文中皆為化名）

本文轉載自36氪未來消費，作者：鐘藝璇 楊亞飛