用這個(gè)標(biāo)題來(lái)表達(dá)，逃不開(kāi)裝逼的嫌疑！那就裝一把吧！

一、“品牌勢(shì)能”大于“運(yùn)營(yíng)勢(shì)能”是個(gè)坑！

這次到長(zhǎng)沙跟比較屌的品牌專家雄爺交流，聊到他策劃的一個(gè)品牌，無(wú)論從傳播還是形象的角度，都還是不錯(cuò)的，也就是品牌勢(shì)能還是比較強(qiáng)的，但運(yùn)營(yíng)勢(shì)能跟不上，所以品牌很高潮，運(yùn)營(yíng)卻陽(yáng)痿拖品牌的后腿！

當(dāng)然，我們也看到黃太吉最近也在轉(zhuǎn)型，怎么轉(zhuǎn)呢？黃太吉最初想做“類百麗”模式，“即在同一商圈實(shí)現(xiàn)旗下多品牌集中開(kāi)店，寄望于通過(guò)集中管控和店鋪之間拉動(dòng)客流，來(lái)降低開(kāi)發(fā)和維護(hù)客戶的成本，也‘革命性地’降低企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理成本?！蹦默F(xiàn)在做啥？轉(zhuǎn)型為外賣公司，做工廠店，不但自己生產(chǎn)還采購(gòu)第三方產(chǎn)品加工。原來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的四當(dāng)家的現(xiàn)在負(fù)責(zé)整體營(yíng)銷，赫暢開(kāi)始站在更高層面來(lái)思考企業(yè)，慢慢從具體的營(yíng)銷事務(wù)中脫出。轉(zhuǎn)型怎么樣呢？跟赫暢交流，他告訴我最近他們外賣日均可以做到近2萬(wàn)單，如果按單均50元算，那日流水就可以做到100萬(wàn)！并且，他們要很快突破日均3萬(wàn)單！且他們現(xiàn)在盈利了！

黃太吉為啥放棄多品牌集中開(kāi)店，轉(zhuǎn)做工廠店賣公司呢？其實(shí)，我們知道，黃太吉從創(chuàng)業(yè)起，就成了一個(gè)現(xiàn)象級(jí)企業(yè)，短短3年時(shí)間品牌估值達(dá)12億，無(wú)論好名惡名總之幾乎無(wú)人不知！為啥呢？品牌勢(shì)能強(qiáng)。但我們知道，餐飲開(kāi)實(shí)體店需要極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力，如果運(yùn)營(yíng)勢(shì)能跟不上，必然會(huì)拖品牌勢(shì)能的后腿。恰恰黃太吉運(yùn)營(yíng)勢(shì)能不足，整個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)上欠缺，14年7月份開(kāi)始做黃太吉顧門，協(xié)且他們梳理企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系、運(yùn)營(yíng)管理體系等……但運(yùn)營(yíng)是需要時(shí)間夯實(shí)，即使建立了運(yùn)營(yíng)體系，但也無(wú)法滿足黃太吉快速開(kāi)店的需求。而如今轉(zhuǎn)向外賣，運(yùn)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單，黃太吉就能放大自己的品牌勢(shì)能，那么接下來(lái)就會(huì)產(chǎn)生爆炸式的力量，這個(gè)轉(zhuǎn)型是成功的！

赫暢說(shuō)：“三年走過(guò)來(lái)，我們做了3回二次創(chuàng)業(yè)。第一次實(shí)際上是做中式麥當(dāng)勞，去改造煎餅果子這個(gè)行業(yè)，結(jié)果大體算成功。這個(gè)時(shí)期我們跟麥當(dāng)勞最大的不同是選址，對(duì)他們來(lái)說(shuō)在哪里開(kāi)店很重要，是借用現(xiàn)成的線下流量入口，我們則用線上的入口往線下導(dǎo)流量，會(huì)大幅壓低房租成本，成本結(jié)構(gòu)就有很大改變。這個(gè)時(shí)期兩年，建立了一套產(chǎn)品體系和品牌，以及連鎖模式。

還有一個(gè)1.5版本，嘗試了多品牌，牛燉，大黃蜂小火鍋，投資了幸福小冒菜，上海的寶珠奶酪，叫個(gè)鴨子。當(dāng)時(shí)希望抓一種需求，而不是抓一個(gè)單品，在這一條街上的人中午一定在這里吃飯，如果餐廳都是我的，你不就都在我這消費(fèi)了么，有點(diǎn)像百麗。

這個(gè)階段屬于冒進(jìn)狀態(tài)，當(dāng)時(shí)覺(jué)得品牌好一切都好，但實(shí)際上對(duì)行業(yè)的觀察和理解還是不夠深，當(dāng)開(kāi)了40家門店以后（幾個(gè)品牌，北京上海成都重慶武漢），壓力就出來(lái)了，中間成本就出來(lái)了。

研究后就準(zhǔn)備用門店先去做外賣，開(kāi)始階段外賣占總銷售額16%，我說(shuō)必須變成核心業(yè)務(wù)。因?yàn)槊慷嗨鸵环萃赓u，下一單的中間成本就越低，前邊一定量的訂單就把房租和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，我們找的就是金叉。

有點(diǎn)規(guī)模之后，對(duì)手好像變成了餓了么跟到家美食會(huì)，但我仔細(xì)想了一下，不一樣，他們是餐廳外賣，我們是產(chǎn)品外賣。我引進(jìn)半成品自己生產(chǎn)，有供應(yīng)鏈，有生產(chǎn)，有配送，享受的利潤(rùn)空間實(shí)際上是餐飲業(yè)的整個(gè)毛利空間?！?/p>

第二、今天“定位”到底對(duì)不對(duì)？

說(shuō)到品牌勢(shì)能，就不得不說(shuō)定位！定位似乎一瞬間成了中國(guó)企業(yè)的必修課！如果那家企業(yè)不談定位都不好意思！

從黃太吉的3回二次創(chuàng)業(yè)，我們看看，如果他們堅(jiān)守定位會(huì)怎么樣？如果堅(jiān)守“中式麥當(dāng)勞”或者“百麗模式”，我想他們會(huì)走得很痛苦，慢慢品牌勢(shì)能消耗完了，那就得垂死掙扎了！

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，一定要根據(jù)時(shí)勢(shì)和自己的勢(shì)能調(diào)整自己的方向，而不是傻逼似的堅(jiān)守所謂的“定位”。我們知道，偉哥是心臟病藥物意外成了壯陽(yáng)藥，如果這家企業(yè)堅(jiān)守定位，我們熱愛(ài)的偉哥就出不來(lái)了。

相比定位，我認(rèn)為精益創(chuàng)業(yè)的思想更適合今天這個(gè)變化多端的時(shí)代！即在實(shí)踐中，不斷行動(dòng)并反思，然后獲得認(rèn)知，最后不斷調(diào)整自己的目標(biāo)和方向，直到最優(yōu)。

也許你原本想做個(gè)仙人，最后成了屠夫！

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