江蘇無錫一家連鎖自助餐品牌，客單價79元一位，第一家店起步的時候，門店月租金僅僅1萬7，開業(yè)四個月來，每個月基本都能做到50萬左右的營業(yè)額，然而月底一算卻不賺錢。

當(dāng)老板聯(lián)系到我的時候，我第一直覺是要嘛采購有問題，要嘛管理成本太高，或者浪費太大。

然而，老板回答，自己做廚師出身，干了好多年餐飲了，采購，品控，管理，各方面都是自己親自抓，應(yīng)該都沒有問題，但就是沒利潤。

這一下子激起了我的好奇心了。一個月做50萬都沒利潤，你這老司機(jī)這餐飲怎么干的。于是飛了一趟江蘇。

整體梳理一遍，提取了門店幾個月來所有的供銷數(shù)據(jù)，也確實沒有什么漏洞。整個門店，廚房出品，管理的也確實不錯。

問題出在哪呢？

毛利太低， ?

只有不到40%左右的毛利。 ?

老板說自己知道毛利不高，但是一降品質(zhì)，業(yè)績立馬下滑。自己廚師出身，也知道靠降低品質(zhì)不是辦法，于是趕緊提升品質(zhì)?？梢簧焚|(zhì)就沒有一點利潤。

這個局怎么破，本質(zhì)問題出在哪？

我們從消費者的角度和品類角度，以及自身定位的角度來分析一下，就很容易洞察到問題的本質(zhì)。

品牌名：我們歡聚吧

品類名：自助火鍋+燒烤

廣告語：我們賣的不是海鮮，是火鍋+燒烤。

老司機(jī)一看就知道問題出在哪了，

定位。

品牌名又長又low，消費者記不住，也不會傳播。

自助火鍋+燒烤，這個品類在消費者認(rèn)知里，天然沒有價值感，瞟一眼就是五六十塊錢的東西。

你賣79元一位，能做到這50萬的業(yè)績，完全是靠用海鮮等食材品質(zhì)去堆出來的，也就是讓每一個來吃過的顧客都占到便宜了?？康氖切詢r比，做的都是占便宜的回頭客。品質(zhì)一降，便宜沒的占了，業(yè)績就立馬下滑。

也就是品牌當(dāng)家的產(chǎn)品其實是海鮮，但卻對消費者傳達(dá)的是，我們賣的不是海鮮，是自助火鍋+燒烤。而自助火鍋+燒烤這個品類命名，是撐不起79元的客單價，不符合消費者的心理賬戶。消費者花79元來吃你的自助火鍋，就不如去吃小龍坎，巴奴了。

主帥無能，累死三軍，兵熊熊一個，將熊熊一窩。

解決方案：

一、換品類名，換廣告語

要把自身優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成消費者的認(rèn)知優(yōu)勢，從品牌長遠(yuǎn)的角度來看，需要換品牌名。

哪怕就叫海鮮自助，或者牛扒自助。你賣79元，聽起來至少都覺得值了。因為消費者的認(rèn)知中，大陸以外的產(chǎn)品價值感都高，比如天上飛的，海里游的，國外的披薩就應(yīng)該比國內(nèi)的煎餅更貴，國外的沙拉就比應(yīng)該國內(nèi)的涼拌菜更貴。

二、客人夾菜盤子過大

人的天性是自私和貪婪的。而自助餐這個品類放大了人性的欲望和貪婪。

消費者在夾菜的時候思維有慣性的，通常是先夾價值感高的產(chǎn)品，比如海鮮，再夾自己喜歡吃的。

假如一桌八個人，夾菜的時候是八個人同時出動，每個人兩個盤子，有可能出現(xiàn)以下情況：

八個人每人都夾了一盤滿滿的蝦，蟹等價值感高的海鮮。

因為每個人夾菜的時候，心智里想的是我們有八個人，所以要多夾一點。然后就夾了一桌的海鮮。

最后，反正是自助餐，夾都已經(jīng)夾了，一大桌的海鮮吃起來的時候，很多海鮮他們只是隨便咬一口就吐，不會像在自己家里，吃自己花錢買的一樣認(rèn)認(rèn)真真的吃干凈每一只螃蟹。

因為吃的干凈和吃的不干凈，對于顧客來說是沒有懲罰成本的。最后造就很多不必要的隱性浪費。

并且海鮮等價值感的產(chǎn)品是吃不飽的，一個人都能吃幾斤。

自助餐的特性是勤拿少夾，而盤子太大表面上看是方便了顧客，實際上大大增加了企業(yè)的隱形浪費成本。

其次，很多消費者是比較懶惰的，消費者夾菜的時候行為是有慣性的，就是盡量把盤子夾滿一點，省的要再跑一趟。這種無意識的行為，最后會造成很多人本來打算是吃八分飽，夾都夾了，為了不被扣浪費的錢，就吃十二分飽。

解決方案：

降低隱形浪費，換盤子利大于弊，迫在眉睫。這種看起來無意識的細(xì)節(jié)，直接決定了利潤，影響著企業(yè)自身的存亡。

三、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

自助餐這個品類，本質(zhì)上都是用二等的食材做出一等的品相，通過視覺上的豐盛感和美感，先飽消費者的眼福，再飽消費者口福，通過價格定位，來倒逼企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過客群基數(shù)人流量大來分?jǐn)傔\營成本，和采購成本。

本質(zhì)上來說，自助餐這個品類還是一場商家和消費者人性欲望的心理博弈。既要讓消費者通過眼睛上到心理上，感覺超值和覺得占到便宜，實際上又要讓他很容易就吃飽并且不能浪費。

也就是說產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里面道道很深。

自助餐的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通常來說可以分為：

1.飽腹產(chǎn)品線

例如，壽司、蛋糕、蛋撻甜點、油炸等高能量產(chǎn)品。

2.價值感產(chǎn)品線

例如，蝦蟹海鮮等。

3.一些常規(guī)產(chǎn)品。

比如，毛肚一些看起來不值錢，但其實凈菜成本是很高的產(chǎn)品。

而這家店的毛利低的還一個本質(zhì)問題就是，門店的飽腹產(chǎn)品線太少 ，比如高熱量產(chǎn)品，肉類產(chǎn)品線等偏少，每天接待幾百個人，你總要讓人家吃飽。怎么樣讓這幾百個人，又覺得值，又能吃飽，還要有合理的毛利？

就靠怎么制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，怎么制定加菜流程。

解決方案：

以前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以歸納為30%的飽腹產(chǎn)品線，50%的常規(guī)產(chǎn)品線，20%的價值感產(chǎn)品線。也就是說是一個橄欖型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。都是實打?qū)嵉呢浾鎯r實，成本又高，而且整體看起來并沒有什么高大上的海鮮。

大概調(diào)整為40%的飽腹產(chǎn)品線，20%的常規(guī)產(chǎn)品線，40%的價值感產(chǎn)品線，也就是變成一個啞鈴型的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。比如增加一些小鮑魚，魚翅，海參等看起來價值感高，儀式感強(qiáng)，但其實成本不貴的產(chǎn)品線。價值感產(chǎn)品線品種要多，但需要限量更替。

四、加菜流程

同時，還一個非常大的問題，就是加菜流程。

在我們市調(diào)的時候就發(fā)現(xiàn)，用餐高峰的時候，這些飽腹產(chǎn)品線檔口出不贏餐，比如壽司、糕點、油炸等檔口經(jīng)常都是空的，也就是準(zhǔn)備工作沒做齊，或者說人力資源配比不協(xié)調(diào)，以至于高峰期，很多飽腹產(chǎn)品做不贏。這些細(xì)節(jié)問題屬于管理上的慣性思維。

你一兩百個品種，這些成本低容易飽的產(chǎn)品少吃一百克，其他的產(chǎn)品就要多吃二百克，這些吃了容易飽的產(chǎn)品線供不上，顧客自然就要夾其他的菜了，這也是一個毛利低的本質(zhì)原因。

解決方案

調(diào)整加菜流程，就是客人再多，飽腹產(chǎn)品線都不能空，定崗定責(zé)，責(zé)任到人。

做餐飲，光懂管理是不夠，要懂經(jīng)營，把以上四點執(zhí)行下去，毛利潤絕對增加10個百分點，并且一點都不影響客源。

3/

當(dāng)我把整個解決方案給到老板的時候，老板異常滿意。

在接下來的閑談中，一直在向我描述企業(yè)的發(fā)展愿景?，F(xiàn)有門店問題一落實，盈利模型一確定，馬上啟動二店三店，門店多了就能降低邊際成本等等，并且現(xiàn)在談好了哪里哪里的位置，準(zhǔn)備攻城拔寨。

而我聽完后，反而卻更擔(dān)憂。

為什么？

炸金花的時候，什么牌輸?shù)淖顟K，

拿3條k的時候，

這就叫機(jī)會悖論。

為什么？

企業(yè)不賺錢的時候，會敬畏市場，企業(yè)有錢賺的時候，就敢把全部身家都壓進(jìn)去，就容易盲目自信，以至于千年砍柴一日燒。這樣案例我見的太多了。

為什么？

不要與趨勢為敵。

自助餐這個品類已經(jīng)處于衰落趨勢。從長遠(yuǎn)的角度來看，這種幾十塊錢一位的自助餐市場份額，將被各種小而美的餐廳蠶食它不是一個值得把身家都壓進(jìn)去的好生意。

為什么？

這個品類衰落的本質(zhì)原因是品類屬性。 它是把各種品類匯集一起，核心優(yōu)勢是產(chǎn)品多，選擇性多，花固定的錢能吃到很多種東西。而小而美餐廳是細(xì)分一個品類做到極致。就好比自助餐是以前的百貨商場，小而美餐廳是專賣店。

隨著消費升級，年輕一代的消費者崛起，消費者對美食的需求，已經(jīng)不是吃飽吃多了，是吃好，吃精致，吃健康，吃營養(yǎng)，有趣，好玩，好看等情感需求。

這代年輕人從一出身就直接上升到馬斯洛需求的第三層次。

他們選擇一家餐廳的購買理由不再是吃到扶墻出了，是沖著你什么做的好而來。而這種人均幾十塊錢的自助餐從食材到烹飪技法到用餐體驗，都無法和小而美的餐廳比。

小而美單品店聚焦，他們能從產(chǎn)品、技術(shù)、食材、體驗等各種細(xì)節(jié)做到極致，給年輕一代消費者更極致的體驗，能夠提供比自助餐更好的價值。所以單品店這些年一直在蠶食自助餐這個品類的市場，蠶食自助餐品類的年輕客戶。

換句話說，企業(yè)未來發(fā)展的競爭對手并不是縱向領(lǐng)域的其他自助餐品牌。

而是所有細(xì)分崛起的小而美品類。是品類和品類之間的橫向競爭。

換句話說，這些中低端自助餐很有可能迎來大面積洗牌階段，并且這種趨勢逐漸往二三線城市下沉。

即使是高端自助餐的老大金錢豹，以前是躺著賺錢，現(xiàn)在也退出了歷史舞臺。

如果要長遠(yuǎn)發(fā)展，這是整個品類所有人都必須思考和解決的問題。

創(chuàng)業(yè)是用未來的眼界解決當(dāng)下的問題。

需要從餐飲市場大趨勢角度去思考，從目標(biāo)消費者需求角度思考，從橫向品類競爭對手的優(yōu)劣勢角度來思考。

需要站在一個更高的角度，跳出自助餐這個品類來看品類。對整個自助餐模式價值重構(gòu)，才有可能開創(chuàng)新的藍(lán)海。

當(dāng)品種多，幾十塊錢一位管飽，這個核心優(yōu)勢已經(jīng)不能成為年輕消費者選擇自助餐的購買理由。

那我們該思考的是，還能提供一些其他小而美餐廳無法提供的價值嗎？

能給到這些崛起的年輕消費者，一個不選小而美，而非選我們自助餐的購買理由嗎？

能。

攻其不能防。

毛澤東曾說過，凡是敵人擁護(hù)的，我們都反對。凡是敵人反對的，我們都擁護(hù)。

小而美有很多優(yōu)勢，但同樣小而美也有她的短板。

沒有哪種商業(yè)模式能滿足所有消費者的所有需求。

小而美餐廳的本質(zhì)是單品細(xì)分聚焦，小份多樣化，依托翻臺率取勝。

這種模式?jīng)Q定了以前老一輩的廚師前輩，傳承了很多年的一些菜品必須舍棄。

比如，以前中餐里有一些，十幾斤一只的金牌烤乳豬，幾十斤一只的烤全羊，七八斤一只的剁椒魚頭、海魚，十幾斤一只的鹵牛頭等等，這些產(chǎn)品都是有根的。它們是這場餐飲變革里，被遺棄的老炮。它們曾幾何時一直是某些中餐店的頭牌。

這些菜品在所有的快時尚和單品店基本是吃不到的，因為小而美的餐廳單桌上客率在3.2個人左右，商業(yè)模式?jīng)Q定了他們不具備賣這些特色大菜的條件，必須放棄。

賈國龍曾說過一句話，他的技術(shù)團(tuán)隊，要加一百個菜，一個禮拜就能搞定，要減五十道菜，半年都減不下來。

為什么？

因為減的都是資產(chǎn)啊，他菜單里的菜都是沉淀了多年，都有很多老顧客喜歡點。

這些被減下的產(chǎn)品，都是因為小而美的商業(yè)模式而被迫舍棄的寶貝。

我們只需要把這些寶貝撿起來重新打磨一下就可以。

汽車可以共享，單車可以共享。

那為什么菜不能共享？

一頭金牌烤乳豬，一只烤全羊，在小而美的餐廳是無法銷售出去的，但自助餐廳一天接待兩三百人，我們挑出一些有特色有價值感的大菜用共享的模式，明檔現(xiàn)煎，現(xiàn)烤，現(xiàn)切，用分餐的形式呈現(xiàn)，這就是我們的爆品，就是我們的核心競爭力，就是我們的護(hù)城河。

這就給到一個消費者不選小而美，而選我們的差異化購買理由啊。

別人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只駱駝出來。絕對轟動全城。

并且這些產(chǎn)品，存在以下幾點優(yōu)勢：

1.差異點

所有的商場店街邊店，看不到也吃不到這種幾十斤的菜品，人無我有。

2.價值點

這種幾十斤一盤的特色大菜，天然自帶價值感。

3.記憶點

消費者很少看到這種菜品，有強(qiáng)烈的視覺沖擊力，形成記憶點。

4.傳播點

強(qiáng)烈的視覺沖突，將吸引消費者的求新求異的心理，將產(chǎn)生大面積的拍照轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈行為。

現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)過三個多月的產(chǎn)品研發(fā)和打磨，產(chǎn)品線已經(jīng)逐漸成型，一經(jīng)推出就引發(fā)哄搶，產(chǎn)品已基本得到市場的驗證。

我們歡聚吧排隊

現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)開啟了攻城拔寨之路。其他具體后續(xù)工作暫時不方便說太多了。

總結(jié)

小有小的美，大有大的美，有些傳統(tǒng)美食需要人去提煉，去打磨，去傳承，去用一種新的方式來呈現(xiàn)。

中國飲食文化博大精深，她應(yīng)該百花齊放，如果所有的餐飲都做成像一個媽生出來的，都追求標(biāo)準(zhǔn)化，小而美，單品打天下，那是中國消費者的悲哀，也是餐飲行業(yè)的悲哀。

德魯克曾說，企業(yè)是社會的一個器官，企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青，是因為找到了自己的社會分工。

企業(yè)家存在的唯一使命就是創(chuàng)新。而所謂創(chuàng)新并不是要去憑空造一個東西出來，最好的創(chuàng)新是微創(chuàng)新，我們叫，舊元素，新組合。

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