中國的湘菜由于口味上具備很強的侵略性，近年來正以史上少有的高速度席卷全國。

同時，湘菜也是所有正餐里廚房效率最高的，他們可以用極低的售價做出高毛利的產(chǎn)品。

湖南的湘菜老板大多都膽子正，愛學習，先知先覺，敢于否定自我，敢于推到重來，敢于積極創(chuàng)新。所以可以毫不夸張的說未來10年，餐飲半壁江山都將會是湖南人的天下。

但是，湘菜同時也是進化速度最快，同質(zhì)化競爭最嚴重的行業(yè)。尤其是在湖南本地的三四線城市。

下面是我們服務一個湘菜品牌案例?，F(xiàn)把整個案例背后的策略和邏輯分享給大家，希望對大家能有所啟發(fā)。

項目創(chuàng)始人傅總，廚師出身，白手起家，在湖南湘潭經(jīng)營著一家叫老媽私房菜的湘菜館。

早前憑借自身一手過硬的廚藝親自掌勺，硬是把這個蒼蠅館子經(jīng)營的火爆了十幾年，隨后逐步邁入連鎖化發(fā)展。

但是由于老媽私房菜這個商標無法注冊，于是成立了一個新品牌叫，鄉(xiāng)戀回家，

但是，幾百萬投下去，這個新品牌落地后，熬了幾年都一直不溫不火。

于是又投入好幾百萬重金升級，重新策劃落地了一家旗艦店，

但是新店落地后不但生意沒有達到預期，同時原來的倆家老店業(yè)績還逐步下滑。于是找到我們尋求合作。

隨即我們開始對整個項目展開調(diào)研。

為什么第一家店生意火爆，第二家店業(yè)績卻不溫不火，第三家新店還更不盡人意？問題到底出在哪？ ?

我們通過研究分析后得出以下幾點結(jié)論。

第一，新品牌認知度低。 ?

原來的老媽私房菜這個品牌名易識別，易傳播，說一次就能記住。

而這個新品牌名，鄉(xiāng)戀回家，不但沒有任何價值取向和正面聯(lián)想。反而過于內(nèi)涵，導致這個新品牌名，識別成本高，記憶成本高，傳播成本高。以至于消費者在產(chǎn)生就餐需求的時候，就很難優(yōu)先想起鄉(xiāng)戀回家這個品牌，自然也就不能被消費者優(yōu)先選擇。

其次，再加上一個不懂品牌營銷的設計師，為了追求設計的高雅美感，把這個新品牌，鄉(xiāng)戀回家，設計的連基本的識別度都沒有，包括品牌的logo，也是設計的不之所云，這種設計不但沒有降低消費者的認知負擔，反而成了制造信息的不對稱。

認知是所有交易的起點，消費者都不知道你的品牌名叫什么，賣什么。又怎么可能不選別人而選你呢？ ?

最后結(jié)果就是寸土寸金的門頭不但沒有任何獲客優(yōu)勢，

反而變成了跟消費者猜謎語，無異于蒙起招牌來做生意。更不要談什么品牌知名度，品牌資產(chǎn)，品牌傳播了。

第二，品牌沒有獨特的價值，沒有清晰的購買理由。 ?

我們通過消費者溝通，以及發(fā)放了2000份問卷調(diào)查得出結(jié)論：

鄉(xiāng)戀回家在消費者的心智里是一種粗放式的認知，淹沒在幾千家湘菜館的同質(zhì)化中，整體就餐體驗沒有鮮明的價值記憶點。沒有一個值得消費者跑三五公里來吃飯的差異化購買理由，現(xiàn)有客群幾乎都是來自周邊一公里貪圖便利的隨機顧客。

以前的老媽私房菜，也存在價值訴求不清晰，購買理由不清晰等信息不對稱的問題。但之所以能火這么多年，首先是因為那個年代的競爭沒有這么激烈，其次是通過好多年的口碑沉淀，積累了大量的忠實顧客的復購。

但是，現(xiàn)在湘潭的餐飲市場已經(jīng)幾千家湘菜館，可以說極度的供大于求。一個新品牌沒有獨特的差異化價值，沒有清晰的購買理由，自然也就沒有開創(chuàng)顧客的優(yōu)勢。

第三，產(chǎn)品口味沒有優(yōu)勢。 ?

原來的老媽私房菜能持續(xù)火爆這么多年，核心的真因就是創(chuàng)始人親自采購，嚴控好食材，親自掌勺，在產(chǎn)品味型上常年堅持湖南土菜口味。從而擁有一大批忠實顧客。

然而一旦走上連鎖化經(jīng)營的道路，整套產(chǎn)品制作體系就必須弱化對廚師技術依賴，走標準化，工業(yè)化，料包化的操作流程，在產(chǎn)品口味上也被迫由原來的湘潭本味，升級改為復合調(diào)料味。而復合調(diào)料味的菜品跟原來的土菜，本味菜完全就沒法比。

這其實也是整個湘菜行業(yè)都會面臨的一個問題。大部分的湘菜連鎖品牌都做不到“好吃”。

因為首先湘菜本身沒有工藝流程，沒有操作規(guī)范，也沒有質(zhì)檢標準，過度依賴廚師的個人技能。

開一倆家店還好，一旦要做大就要去廚師化，走標準化的路，這就必然造就要犧牲口味上的優(yōu)勢。而一旦犧牲了口味優(yōu)勢，就失去了最核心的競爭力。就只有在環(huán)境，模式，品牌，營銷，效率，價格等方面發(fā)力。

這就是為什么，大家看到很多湘菜的連鎖品牌，鋪天蓋地砸好多廣告，各種商業(yè)模式的創(chuàng)新，還有各種高大上小清新的裝修環(huán)境，以及各種促銷特價菜等，

但最后買單的時候會發(fā)現(xiàn)，人均才四五十塊錢，很多甚至都低到三十塊左右，而很多蒼蠅館子客單價卻能做到客單價七八十的原因。

因為，連鎖湘菜品牌的劣勢，正是這些蒼蠅館子的優(yōu)勢。所以無法形成對這些蒼蠅館子的收割。

其次，整個湘菜后端的產(chǎn)業(yè)鏈體系供給不完整，配送體系不成熟，缺乏大型優(yōu)質(zhì)原材料種植供應基地，也缺乏大型特色輔料，調(diào)料，設備等穩(wěn)定成熟的供應商。

換句話說，在湖南要把一家客單價100塊的湘菜品牌，做到100家直營店，成熟的供應商都沒有，很多都要靠自己去重建標準化的供應鏈體系。

這也是為什么湖南本地的湘菜品牌規(guī)模普遍較小，市場集中度低，產(chǎn)值過億的企業(yè)屈指可數(shù)，大多都是小打小鬧的原因。

第四，模式太重，環(huán)境老舊。 ?

鄉(xiāng)戀回家的模式和裝修風格偏快時尚，快時尚風格本身就是一種短期潮流，經(jīng)不起時間的沉淀。而且裝修空間的折舊率非常高，所以只開兩三年整體環(huán)境體驗感就沒有優(yōu)勢。

同時，快時尚的模式主力客群為輕社交的年輕人，基本是以四人臺為主。適合走銷品茂渠道，靠翻臺率取勝。

但鄉(xiāng)戀回家，渠道走的又是街鋪，街鋪的主力客群和消費場景是以家庭聚餐，朋友聚會，人情走動宴請，輕商務，以及小型宴席為主，也就是說社區(qū)街邊店，對圓桌和包房的需求更大。

把800平方的快時尚餐廳開在街鋪社區(qū)，結(jié)果就是大廳的四人桌坐不滿，包房圓桌不夠用。整體空間面積的利用率都不合理，以至于坪效，人效都低。

包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，定價體系也都不對。因為，在湘潭的社區(qū)和街邊，開800坪的快時尚湘菜模式，這件事本身就沒做對。

綜上所述。業(yè)績增長瓶頸的核心原因有以下四點。

第一，品牌識別度低，認知度低，導致門店自然獲客力低。

第二，品牌沒有獨特的價值，導致沒有一個能讓消費者從三五公里外跑來吃飯的理由，只能撿一些周邊居民的生意。

第三，產(chǎn)品口味沒有優(yōu)勢，導致復購率低。

第四，800坪的快時尚模式開在社區(qū)，導致模型太重，人效，坪效都低等。

以上只是由外往內(nèi)，單一維度得出分析結(jié)論。

如果再把空間視角拉大，從宏觀競爭格局上分析，實際情況更不樂觀。

整個湘潭，店多人少，嚴重供大于求，湘菜品牌同質(zhì)化極其嚴重，大部分都是靠重投入，重運營，高性價比來構(gòu)建壁壘，基本上單店投資模型都在3年左右回本。

能做到1年之內(nèi)收回投資模型的湘菜品牌，整個湘潭不超過5%(單店投資150萬以上的店)這還是街鋪。銷品茂的情況更糟糕。

據(jù)行業(yè)內(nèi)部招商人士透露。湘潭萬達綜合體里的餐飲店，僅有一兩家在盈利。剩下的30多家品牌全線虧損，都在苦苦死撐?？看蛘郯l(fā)卷價格血拼來續(xù)命，以至于整個商場的生態(tài)環(huán)境都陷入惡性循環(huán)，惡性到我們7個人吃個正餐才花了160塊錢。

基于整個湘潭的競爭格局和品牌的實際問題，以及企業(yè)資源現(xiàn)狀，我們應該如何破局?

最后我們通過多次研討和評估，決定重新調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

一，單點突破，聚焦湘潭水煮活魚。 ?

為什么？

因為管理的核心是平衡，而戰(zhàn)略的核心是突破。突破的核心首先是要識別和判斷戰(zhàn)略機會，其次才是解決內(nèi)部問題。 ?

這叫機會大于價值，價值大于問題。 ?

那為什么是聚焦湘潭水煮活魚呢？

原因有以下幾點。

1、有文化原力。

湘潭水煮活魚這道菜始創(chuàng)于清朝曾國藩打勝仗時期。本身已經(jīng)經(jīng)歷了上百年的沉淀和傳承，具有極其頑強的生命力和文化原力。

2、有地域勢能。

湘潭水煮活魚妙就妙在“湘潭”這兩個字。它是湘菜里唯一一道以湘潭市命名的地方菜，類似天津狗不理包子、南京鴨血粉絲湯、北京烤鴨，本身占據(jù)一個地域勢能，是一種心智共識的公共文化資產(chǎn)。具備做成地方美食名片，地方特色招牌的基因。

3、有時代的前瞻性勢能。

湘潭市政府，湘潭行業(yè)協(xié)會正在大力推動“一方山水一方人，湘潭名人湘潭味”的飲食文化戰(zhàn)略。鼓勵社會各界餐飲人，挖掘歷史文化淵源。大力創(chuàng)新推廣。

同時政府出資，全面整合資金資源，推廣湘潭市飲食文化旅游形象，全面打造湘潭市美食、美景、名人、民俗等文化旅游產(chǎn)業(yè)。

戰(zhàn)略最大的核心關鍵就是順勢而為，而最大的勢能是時代的機遇。 ?

4、有心智共識。

我們通過發(fā)放1000份消費者心智調(diào)研得出，85%的消費者都知道并吃過湘潭水煮活魚。當問到湘潭有什么好吃的特色菜，29.7%的消費者向我們推薦這道湘潭水煮活魚。

同時，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)湘潭水煮活魚在湘潭以外的城市，類似長沙、株洲、乃至深圳等市場都有極高的價值認知度。且具備走向全國的基礎。

5、未被占據(jù)。

湘潭水煮活魚這個公共文化資產(chǎn)，并未被市場上其他品牌發(fā)現(xiàn)，識別和占據(jù)，可以說是一個巨大的戰(zhàn)略空白機會。

6、價值感高。

湘潭水煮活魚占據(jù)湘潭流域獨一無二的湘江水源優(yōu)勢，本身價值感高，是顆好種子。

7、需求高頻廣普。

老少皆宜，客群基數(shù)廣普。且無魚不成宴，具備宴請場景的爆品屬性。

8、供應鏈穩(wěn)定。

同比雞鴨等品類風險系數(shù)更低，同比牛羊等品類，價格系數(shù)更穩(wěn)定。且養(yǎng)殖和供應鏈體系更穩(wěn)定。具備做大做強開幾百家店的基礎支撐。

綜上所述，湘潭水煮活魚具備有文化原力，有地域勢能，有價值感，供應鏈穩(wěn)定等優(yōu)勢。

我們最終決定聚焦湘潭水煮活魚，用這款產(chǎn)品來承擔整個戰(zhàn)略破局的任務，

但是，湘潭水煮活魚這道菜只是有認知共性，真正要承擔戰(zhàn)略獲客任務，除了需要賦予其文化故事，更重要的是還要賦予這款產(chǎn)品一個獨特的差異化價值。所以，我們建議保留這款產(chǎn)品的基因基礎，需要去創(chuàng)新。二。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，賦予產(chǎn)品獨特價值。?1、在這道菜上增加了湘潭的另一大特色，蓮子和竹蓀。同時在產(chǎn)品技術研發(fā)上也做了一些創(chuàng)新；

2、優(yōu)選2.5斤左右肉質(zhì)最嫩的魚，同時自建三級養(yǎng)殖基地，凈化魚的肉質(zhì)和口感；

3，明擋小鍋烹制；單鍋現(xiàn)燒，

4、開發(fā)設計一款以金元寶為外形的餐具；

5、設計了先品湯，再吃魚，再泡飯的體驗菜儀式和上菜話術等等。

聚焦湘潭水煮活魚這道招牌菜，只是戰(zhàn)略的破局點，讓消費者購買理由清晰，品牌獲客更有優(yōu)勢。 ?但是，要真正持續(xù)穩(wěn)定的增長，核心的關鍵還是靠整條價值鏈的資源配置。 ?

三，主打“宴請”場景，推動“好吃”戰(zhàn)略，重構(gòu)價值鏈。 ?

為什么？

因為，未被滿足的消費需求，就是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)力的重心，也是整條價值鏈資源配置的原點。 ?

湘潭的湘菜市場可以大致分為以下四類業(yè)態(tài)。

1、商超品牌

主要客群：以工薪家庭，白領小年輕階層為主。

消費場景：以家庭小聚餐，吃喝玩樂，休閑輕社交為主。

品牌的優(yōu)勢是渠道保護，品牌曝光度高。劣勢是產(chǎn)品力弱，租金物業(yè)高，且受客群限制，客流量有限，僧多粥少。

2、蒼蠅館子

實際上三四線城市真正有消費力的客群，是很少跑綜合體去消費。他們喜歡跑蒼蠅館子，因為很多蒼蠅館子的老板自己就是廚師。同時自己采購，自己掌勺，看菜點菜，食材新鮮，味道確實做得更好。

但是蒼蠅館子，大部分環(huán)境簡陋 ，體驗感差，食品安全衛(wèi)生無保障，無法滿足社交宴請需求。

如果，即想好吃又想請客有面子，那就要去高端的會所。

3、類似大酒店，私人訂制會所

這類餐廳，主要客群是以湘潭高消費商政人士為主，消費場景以純商務宴請，政府接待為主。?

優(yōu)勢是食材新鮮，廚師技術好，服務好，環(huán)境也好；劣勢就是客單價太高，基本都在200往上走，性價比低所以客群基數(shù)也小。?

4、社區(qū)街鋪品牌?

類似鄉(xiāng)戀回家這類品牌。主要客群：以周邊小區(qū)的家庭為主。消費場景以家庭聚餐，朋友聚會，人情走動宴請，輕商務及小型宴席為主。

優(yōu)勢是環(huán)境好，服務好，性價比高，有面子。劣勢是產(chǎn)品力弱，復合味，調(diào)料味，料包化，且同質(zhì)化嚴重。

一句話總結(jié)，就是湘潭的市場格局是，環(huán)境好的味道差，味道好的環(huán)境差，味道和環(huán)境都好的客單價高，客群基數(shù)少。

也就是對于消費者來說，你要好吃就去蒼蠅館子，你要宴請朋友追求環(huán)境檔次有面子，就要犧牲口味。你又想好吃又想請客有面子就要去高端的私人定制會所。

你要想找一家兼具蒼蠅館子的味道，還又要適合宴請的環(huán)境，同時性價比高的品牌。還真不好找。

所以，如果把蒼蠅館子的口味裝進時尚個性的社交場景環(huán)境里，而且還能解決連鎖復制和性價比的問題，那么這個模型將極具競爭力。當然，這很難，也正因為難才有機會，因為好賺的錢都沒了。

基于對整個市場競爭格局的分析，消費需求的洞察和企業(yè)自身的資源稟的分析。

我們提出聚焦”宴請”場景，推動””好吃”戰(zhàn)略，重構(gòu)整條價值鏈。 ?

1、產(chǎn)品線的設計上 ?

走60%的標準化?40%的手工化。也就是說在好吃和標準化這個沖突上實際上不矛盾。可以動態(tài)調(diào)整其權重，做到大部分產(chǎn)品能標準化，少部分產(chǎn)品手工特色化。

2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上 ?

圍繞宴請場景，以湘潭水煮活魚為招牌特色，保留原來復購率高的產(chǎn)品。同時，把原來老媽私房菜丟掉的一些暢銷了好多年的土菜都重新?lián)旎貋?。并輔助開發(fā)一些適合宴請，有本地特色，鄉(xiāng)土健康食材的時令菜和民間小吃，有機蔬菜等。

3、產(chǎn)品味型上 ?

圍繞好吃戰(zhàn)略，味型上弱化復合調(diào)料味，回歸土菜的本味。整個廚房的產(chǎn)品制作鏈條也進行了很大的調(diào)整。因為本味菜和復合味菜在制作邏輯上都完全不同，太多細節(jié)，暫不深表。

4、優(yōu)化食材供應鏈 ?

基于好吃戰(zhàn)略，原來的產(chǎn)品制作邏輯的調(diào)整。后端的整個供應鏈體系都做了相應的調(diào)整。包括自建湘潭水煮活魚的養(yǎng)殖基地，直接對接種植農(nóng)戶訂購食材等，都是大工程。

5、廚師人員的優(yōu)化和調(diào)整 ?

圍繞好吃戰(zhàn)略，加大了對技術出品的要求，包括增加了廚師技術力量的調(diào)整，提升了技術廚師的薪資待遇。改革了對后廚的績效激勵方案，

6.逐步提價

價格本身就是頂層設計，我們建議整體客單價提升20%。并且后面還會逐步提價，錯開原有的低價紅海，走價值領先的戰(zhàn)略路徑。

一句話總結(jié)，就是圍繞湘潭特色美食名片，湘潭水煮活魚的戰(zhàn)略定位，以宴請為戰(zhàn)略重心，再根據(jù)競爭格局的優(yōu)劣勢和未被滿足的消費需求，價值鏈重構(gòu)。

回歸好食材，好手藝，好味道的好吃戰(zhàn)略。

四、重新規(guī)劃品牌頂層設計。

基于湘潭特色美食名片，湘潭水煮活魚的戰(zhàn)略定位，我們把這個品牌的基因定義為：名廚、名店、名菜。 ?

同時，也基于整個戰(zhàn)略定位，我們建議品牌改名。

1、把鄉(xiāng)戀回家改為：老傅家湘潭水煮活魚。 ?

為什么？

原來鄉(xiāng)戀回家這個品牌本身不是個好名字，認知度低，識別度低，記憶成本，傳播成本高，而老傅家，說一次就能記住，嚷嚷上口。易識別，易傳播。

鄉(xiāng)戀回家這個品牌名，偏家庭團聚的聯(lián)想，匹配不了湘潭美食名片的這個定位。而老傅家這個名字更有歷史沉淀的厚重感。

創(chuàng)始人姓傅，壓上自己的姓名，其實也是斬掉自己的退路，一生做好一條魚。品牌的本質(zhì)事實也就是把自己給綁架起來，不敢輕易的忽悠消費者，從而才能贏得消費者的持續(xù)信任。

2、品牌廣告語：湘潭頭道招牌菜。 ?

為什么？

廣告語首先要承擔獲客的任務，也就是這句話說出來，要能激發(fā)新顧客愿意嘗試的興趣；

這個階段品牌傳播的核心策略，是拉高這款爆品的價值感和勢能，提升品類的第一提及率。要讓更多的消費者說起湘潭這個城市有什么特色菜時，能達成更多的心智共識。湘潭水煮活魚。

通過訴求頭道招牌菜，建立對消費者的馴養(yǎng)關系，達到當消費者有宴請需求時，腦海里首先跳出來的是請朋友吃湘潭頭道招牌菜，湘潭水煮活魚，而想到吃湘潭水煮活魚自然就想到老傅家，因為只有他是專做這道魚。

3、空間體驗，場景再造。 ?

圍繞戰(zhàn)略定位和宴請的消費場景，他原來的空間設計偏快時尚風格，很顯然老店的整個場景不匹配現(xiàn)有的定位。在翻新改造的過程中，也不可能一下子就全部推倒重來。所以我們建議通過密密麻麻的視覺平面海報，去弱化空間的折舊性。和突出品牌的核心信息價值。

同時建議桌子全部鋪上綠格子的桌布。因為綠格子桌布跟品牌主色一線貫穿，匹配家宴等場景，且自帶食物感，同時也是成本最低，改造效果最好的改造方案。

項目翻新改造完之后，沒有任何營銷推廣，僅僅只是靠冷啟動，所有門店的業(yè)績均提升30%—50%。且復購率，純利潤都在持續(xù)的良性增長。且發(fā)展前景非常樂觀。

其實原因也很簡單。

1、發(fā)揚傳承占據(jù)了湘潭的招牌特色菜，同比以前給到了消費者一個清晰的購買理由，提升了獲客優(yōu)勢。

2、在保留了原來的主力客群的基礎上，還開創(chuàng)了一些三公里以外的外地游客，商務宴請等顧客，做大了增量。

3、戰(zhàn)略清晰，資源配置也更高效。毛利，人效，都能得到相應的提升。

4、整條價值鏈拉高了一個臺階，同比以前客單價也提升了將近20%。

基于穩(wěn)定可觀的數(shù)據(jù)增長，原定的2020年的計劃是圍繞湘潭特色美食文化名片的定位，在湘潭高勢能的商圈再開幾家新店。重新升級品牌的文化，空間場景，孵化新的單店模型。

同時計劃在社區(qū)電梯，公交車身，公共顯示屏，車載廣播等媒介投放廣告，拉高品牌勢能，加大獲客力度，做大湘潭水煮活魚的價值認知度。

但是非常遺憾的是，被疫情給按下了暫停鍵。

不過，現(xiàn)在已經(jīng)逐步復工了。相信疫情過后，老傅家一定能王者歸來。也歡迎各位，前去湘潭老傅家水煮活魚指導工作和關照生意。

最后，總結(jié)一下。

1、一件事要先做對，再做好，如果沒有做對，做的再好也是事倍功半。如果做對了可能不需要做的太好也能事半功倍。

2、管理是求平衡，戰(zhàn)略是求突破。突破的核心首先是識別判斷和把握戰(zhàn)略機會，因為機會大于價值，價值大于問題。 ?

3、產(chǎn)品聚焦湘潭水煮活魚只是一個獲客的鉤子，真正決定留客的還是以宴請為戰(zhàn)略重心的整條價值鏈上的資源配置權重。

4、消費者不是我們的衣食父母，消費者的需求才是。未被滿足的消費需求是戰(zhàn)略發(fā)力的支點，也是整條價值鏈上資源配置的原點。 ?

5、品牌首先要有清晰的定位和獨特的核心價值訴求。其次要能打破信息的不對稱，降低消費者的識別成本，記憶成本，傳播成本，感知成本。再次就是構(gòu)建信任體系，最后才是塑造文化認同。 ?

6、戰(zhàn)略，產(chǎn)品，品牌，營銷，都是一件事，以終為始，一線貫穿的一件事。因為力出一孔，才能利出一孔。