“時(shí)代的鐘擺，終于來到了CVC這邊”。

2024年11月5日，冷鏈供應(yīng)鏈賽道企業(yè)“鮮生活冷鏈”官宣了完成一輪規(guī)模為“數(shù)億元”的B+輪融資。根據(jù)通稿的介紹，鮮生活冷鏈的B輪系列融資啟動(dòng)于2022年，算上這次的B+輪總?cè)谫Y規(guī)模已經(jīng)接近9億元，這一數(shù)字足以創(chuàng)造中國冷鏈產(chǎn)業(yè)歷史上最大的單輪融資紀(jì)錄。

但實(shí)際上，“冷鏈產(chǎn)業(yè)單輪融資紀(jì)錄”這個(gè)頭銜，仍然低估了鮮生活冷鏈的里程碑意義。

“鮮生活冷鏈”原本是新希望集團(tuán)城市倉配環(huán)節(jié)的配套供應(yīng)鏈。2016年新希望組建了自己的產(chǎn)投平臺(tái)草根知本之后，決定將“城市倉配”業(yè)務(wù)劃撥出來，作為獨(dú)立的企業(yè)進(jìn)行孵化，并在2018年首次引進(jìn)外部投資人中信建投。

2021年，草根知本對(duì)“鮮生活冷鏈”的孵化取得了戰(zhàn)略性的成果，順利地將新希望自有業(yè)務(wù)比重壓縮到20%，并在不再依賴“內(nèi)部供血”的前提下，半年?duì)I收突破30億；同年1月，鮮生活啟動(dòng)了總體規(guī)模6億的A輪融資，再次引進(jìn)龍湖、中金、厚生資本、天壹資本外部投資人，整體估值攀升至50億。

2022年上半年，鮮生活再次完成了A+輪融資和B輪融資，將投資人版圖拓展到了絕味食品這樣的產(chǎn)業(yè)方，以及貴陽創(chuàng)投這樣的國資機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，草根知本高亮了另外一個(gè)信息：鮮生活的估值已經(jīng)相較于A輪完成翻倍，上升到了100億，和順豐開運(yùn)成為了國內(nèi)僅有的兩個(gè)“物流與供應(yīng)鏈服務(wù)獨(dú)角獸”。

到2022年12月，新希望集團(tuán)董事長、前中國首富劉永好出席第二十屆中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)，用鮮生活案例進(jìn)行演講的時(shí)候，關(guān)于估值的描述已經(jīng)變成了“過百億元”。并且從遣詞造句上看，他對(duì)這樣的成長速度相當(dāng)滿意，在宣布“估值已經(jīng)過百億”這個(gè)消息的時(shí)候，加上了一個(gè)“成立才六七年”的前綴。

而這正是這家身處冷門賽道的企業(yè)，之所以備受關(guān)注、頻繁登上頭條的原因。它從新希望集團(tuán)拆分、得到草根知本孵化、逐漸成為資本寵兒的過程，似乎為一個(gè)事關(guān)創(chuàng)投行業(yè)未來命運(yùn)的公共議題，提供了非常有確定性的答案：在當(dāng)下的創(chuàng)投市場(chǎng)，只有產(chǎn)業(yè)投資人才能創(chuàng)造足夠的成長性。

但草根知本和新希望的樣本意義，遠(yuǎn)不僅僅只有“CVC投資”這么單薄。翻看更完整的時(shí)間線，不難看出他們經(jīng)歷了三輪思考，才逐漸接近了今天的答案：

第一階段，他們把CVC看做跳板，希望能借此順利跳出“實(shí)體”“農(nóng)牧”的底色，跟上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮；

第二階段，CVC擁有了邀請(qǐng)函功能，通過尋找潛力企業(yè)家的方式，完成管理層的迭代；

到第三階段，CVC終于有機(jī)會(huì)工程化。鮮生活冷鏈正是在這一階段完成的起飛，3年估值翻10倍的“川娃子”也是在這一階段，從一家小鎮(zhèn)的串串店里挖掘出來的。

這段經(jīng)歷，或許比直接給答案，更適合成為擺在產(chǎn)業(yè)投資人桌面上的教案。

“跳出框架”

關(guān)于新希望為什么選擇將集團(tuán)的產(chǎn)投業(yè)務(wù)摘出來，裂變成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行的草根知本，如果通過搜索引擎進(jìn)行檢索，大概可以找到三種起源說法。

第一種是“行業(yè)拐點(diǎn)說”?？紦?jù)者將草根知本的成立追溯到2009年，當(dāng)時(shí)新希望的立身之本飼料行業(yè)遭遇了明顯的行業(yè)拐點(diǎn)，消費(fèi)端需求出現(xiàn)猛增，這讓他們意識(shí)到單純靠toB做規(guī)模的時(shí)代已經(jīng)過去了，“未來必須要直接面向消費(fèi)端，以趕上整體國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)升級(jí)的未來風(fēng)口”。而在這個(gè)思考過程中，產(chǎn)業(yè)投資基金被認(rèn)為是一個(gè)行之有效的工具。

第二種是“長板效應(yīng)說”?？紦?jù)者認(rèn)為草根知本出現(xiàn)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)發(fā)生在2015年，當(dāng)時(shí)新希望集團(tuán)并沒有明確的產(chǎn)投思路，于是進(jìn)行了多輪調(diào)研與考察。最后他們得出的結(jié)論是，只有消費(fèi)才是真正能夠穿越周期、長期陪伴的行業(yè)。而新希望做消費(fèi)最大的優(yōu)勢(shì)是，作為立足農(nóng)牧業(yè)的實(shí)業(yè)行業(yè)，能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)者提供的不僅僅有資金，還有管理經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)業(yè)鏈。

第三種是“突破瓶頸說”。相比于前兩種起源論，這一種說法更具有“個(gè)人英雄主義色彩”，把草根知本的起源和草根知本現(xiàn)任掌門人席剛的職業(yè)生涯綁定在一起。

籠統(tǒng)地從職業(yè)生涯出發(fā)，席剛就是一位翻版“梅西”，因?yàn)樗穆臍v非常“純粹”，1994年大學(xué)畢業(yè)后就加入了新希望，同年與他一起入職的應(yīng)屆畢業(yè)生還有20多位，只有他一直留到了現(xiàn)在，是根正苗紅的“青訓(xùn)”。更重要的是，他的職業(yè)技能基本就是在新希望內(nèi)部“養(yǎng)成”的——席剛的最初崗位是人力資源管理，負(fù)責(zé)招聘和人事，“總經(jīng)理、保安、廚師全都招”。一直做到2004年，他才獲得了獨(dú)當(dāng)一面、成為生意人的機(jī)會(huì)，開始負(fù)責(zé)新希望乳業(yè)的云南板塊，進(jìn)而一不留神激活了“天賦”，先把云南市場(chǎng)做到了全國第一，后帶領(lǐng)著新希望乳業(yè)整個(gè)板塊扭虧為盈。

但2011年是個(gè)分水嶺。這一年新希望集團(tuán)的銷售額達(dá)到了800億，人們開始期待著千億里程碑的到來。可一頓操作到2013年，期待中的數(shù)字仍然沒有在財(cái)務(wù)報(bào)表上出現(xiàn)。劉永好認(rèn)定這是集團(tuán)需要進(jìn)行改變的信號(hào)，而席剛覺得原因在于新希望有點(diǎn)“老”了，無法應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)如火如荼的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊。

也正是在這場(chǎng)大討論中，“一個(gè)以產(chǎn)投為主要業(yè)務(wù)、能跳出新希望原本業(yè)務(wù)框架的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”被作為解決方案擺在了臺(tái)面上，這也被很多考據(jù)者認(rèn)為是草根知本最早的雛形。

當(dāng)然如果取信第三種起源論的話，那其實(shí)草根知本的另外一位發(fā)起人，現(xiàn)任新希望集團(tuán)副董事長王航，其實(shí)也扮演著非常重要的角色。因?yàn)樗?010年組建的厚生投資，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)完全是新希望出身，投資方向也是新希望非常熟悉的食品領(lǐng)域。

在當(dāng)年尋求突破業(yè)務(wù)瓶頸的新希望高層們眼里，王航的這段經(jīng)歷基本大概可以翻譯成：市場(chǎng)對(duì)于新希望的方法論、產(chǎn)業(yè)影響力是非常買單的；新希望也不至于以一個(gè)“菜鳥”的姿態(tài)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)。

另外王航和劉永好還有一個(gè)共識(shí)，那就是他們認(rèn)為“產(chǎn)業(yè)投資能幫助新希望自身進(jìn)化”。

王航曾經(jīng)在2017年的一場(chǎng)演講中慷慨激昂地表示“只有大膽啟用年輕人，才能真正地做到降低組織成本”，讓企業(yè)不至于受到“組織歷史的牽絆”。而這場(chǎng)演講中的例子，就是“新希望裂變出了草根集團(tuán)”，在王航來看草根知本的成功裂變標(biāo)志著新希望在“投入、管理等方面，讓這個(gè)組織更加靈活”。

劉永好的態(tài)度更直白。在一次采訪中，他毫無保留地展現(xiàn)了自己對(duì)新希望的“中高層團(tuán)隊(duì)平均年齡在30歲左右”這件事的自豪情緒。記者追問他如何做到這一點(diǎn)，劉老板說，他在考察項(xiàng)目的時(shí)候，如果遇到好項(xiàng)目，會(huì)優(yōu)先邀請(qǐng)項(xiàng)目的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)加入新希望。如果挖不動(dòng)，那就“投資他”。

從結(jié)果上來看，劉永好的這套思路應(yīng)該是成功的。畢竟在草根知本成立之后，這套思路被明確成了一項(xiàng)叫做“事業(yè)合伙人”的制度，并沿用至今。在2024年1月的草根知本合伙人之夜上，劉永好宣布草根知本旗下的合伙人公司已經(jīng)超過了200家，合伙人數(shù)量超過了500人。

“虧個(gè)一二十億”

無論起源于何種場(chǎng)景，它們彼此存在著一個(gè)交集，草根知本承載了新希望集團(tuán)非常重要的歷史使命，新希望集團(tuán)也給予了草根知本空前的支持力度。

僅從劉永好個(gè)人層面，在草根知本剛剛成立的2015年，大量財(cái)經(jīng)媒體在報(bào)道此事的時(shí)候，都會(huì)特別標(biāo)注劉永好個(gè)人的出資都將達(dá)到100億。除此之外，劉永好還在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)他的“高容錯(cuò)率”，一次最富代表性的發(fā)言發(fā)生在2016年底的新希望年度總結(jié)會(huì)上。

據(jù)席剛在某次專訪里回憶，在那場(chǎng)會(huì)上，劉永好問了一個(gè)很直白的問題，說草根知本經(jīng)營了快兩年，到底賠了多少。席剛的本能反應(yīng)是“把數(shù)字說小一點(diǎn)”，覺得可以給團(tuán)隊(duì)減輕點(diǎn)壓力，于是報(bào)出了“大概一年賠個(gè)兩三千萬”的數(shù)字。結(jié)果劉永好并不滿意這個(gè)答案，他覺得團(tuán)隊(duì)“不敢虧”。如果敢虧，那么草根知本應(yīng)該“虧個(gè)一二十億，這個(gè)平臺(tái)說不定就干成了”，因?yàn)橹挥械侥欠N程度，團(tuán)隊(duì)才不會(huì)僅僅淺層地思考平臺(tái)還能不能做下去，能“倒逼團(tuán)隊(duì)思考怎么做大做強(qiáng)”。

平心而論，起步階段的草根知本也付出了足夠的努力。復(fù)盤草根知本早期的投資思路，一種跳出舒適圈的迫切感會(huì)撲面而來：一方面他們確實(shí)以食品、農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ)進(jìn)行投資布局，與此同時(shí)“互聯(lián)網(wǎng)+”擁有了前所未有的權(quán)重，變成一個(gè)充要條件。

一個(gè)標(biāo)志性的例證是，草根知本剛成立的那幾年，劉永好經(jīng)常領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部交流學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的“榜樣”包括且不限于華為、小米、海底撈、永輝，強(qiáng)度也非常大。席剛印象最深刻的場(chǎng)景是，在某次和雷軍交流完之后，他們整個(gè)團(tuán)隊(duì)馬上開了一場(chǎng)一個(gè)小時(shí)的電話會(huì)。電話會(huì)之后，他們只進(jìn)行了短暫的休息，又在酒店里繼續(xù)進(jìn)行“復(fù)盤”，一直“搞到十二點(diǎn)半”，大家才覺得完成了“消化吸收”。

“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”大概率也成為那時(shí)候草根知本團(tuán)隊(duì)掛在嘴邊的詞。在2016年的一次專訪里，劉永好曾經(jīng)這樣回憶過“草根團(tuán)隊(duì)”帶給他的沖擊。他說自己曾經(jīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的年輕人們，用三十年再造一個(gè)“新希望”，而年輕人們糾正了他的說法，告訴他“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，三五年就夠了”。

再具體到投資案例上，2015年到2018年期間，垂類電商、電商供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)應(yīng)用這些當(dāng)年最時(shí)髦的關(guān)鍵詞，草根知本都有涉足。這個(gè)過程中，2017年幾乎可以被形容為“新希望互聯(lián)網(wǎng)化的最高潮”。

這一年5月，他們成為了品牌整合營銷服務(wù)商“何不傲美”的天使投資人。這是個(gè)外地朋友相對(duì)陌生的名字，但成都品牌營銷圈的朋友一聽就知道，這是樊劍修的企業(yè)。國際頂級(jí)4A廣告公司奧美的品牌，在成都市場(chǎng)就是和樊劍修的阿佩克思綁定在一起的。

9月，他們宣布與永輝合資成立了四川新云創(chuàng)商業(yè)管理公司，發(fā)力四川市場(chǎng)范圍內(nèi)的“新零售業(yè)務(wù)”。這里所提到的“新零售業(yè)務(wù)”，指代的就是當(dāng)年風(fēng)頭無兩的現(xiàn)象級(jí)新零售項(xiàng)目“超級(jí)物種”。根據(jù)當(dāng)時(shí)的報(bào)道，合資公司成立后計(jì)劃在2018年開設(shè)12家超級(jí)物種店，雙方期待著通過這個(gè)計(jì)劃“完成線上線下的深度融合”。

如今我們站在未來回望，這些言論和行為都能充分自洽。在新希望業(yè)績?cè)鲩L遇到瓶頸的2011年，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)迎來了兩個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，4G正式得到商用；小米推出了第一代手機(jī)。前者讓互聯(lián)網(wǎng)的使用門檻無限降低，后者把智能手機(jī)徹底從諾基亞lumia、三星、蘋果手里完成解構(gòu)，快速地快消品化。兩者一疊加，開啟了后來行業(yè)媒體里筆下無數(shù)次懷念的“第二次人口紅利時(shí)代”。

一年之后的2012年春節(jié)大年初七，張一鳴在咖啡館里用一張餐巾畫出產(chǎn)品模型，成功換來了SIG連續(xù)兩輪的早期投資，也最終成就了“第二次人口紅利時(shí)代”最名片式的企業(yè)。也是在那一年，朱嘯虎第一次見到程維，用了半個(gè)小時(shí)就決定投資，一周時(shí)間就定下了TS，著名的出行大戰(zhàn)由此開篇。

身處這樣的時(shí)空環(huán)境里，一家出身傳統(tǒng)行業(yè)、擁有足夠資本儲(chǔ)備的企業(yè)，轉(zhuǎn)型要往何處去，并不需要過多討論。

但投資這件事，錢只是一方面因素。燒錢能帶來必要的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，讓團(tuán)隊(duì)順利成長。可團(tuán)隊(duì)什么時(shí)候能完成成長，是否能夠按照預(yù)定的軌道成長，這兩個(gè)問題都對(duì)應(yīng)著上不設(shè)限的巨大沉沒成本。更何況就如同上文梳理的時(shí)間線所傳遞出來的信號(hào)，新希望組建草根知本，很大程度上是希望通過它來“拓圈”，用來應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊，而不是成長為一個(gè)原教旨主義的產(chǎn)投。

“超級(jí)物種”就是一本生動(dòng)的教材。除了2018年年初短暫地憑借“新零售”的概念，幫助永輝將市值推上了一個(gè)峰值，超級(jí)物種一直沒有真正意義地兌現(xiàn)過自己的價(jià)值。管理著超級(jí)物種的永輝云創(chuàng)一直在瘋狂燒錢，反映到財(cái)報(bào)上2017年虧損2.67億元，2018年僅前三季度就虧損6.17億元，到2018年底，持續(xù)巨額虧損的云創(chuàng)被永輝超市剝離出上市公司體系，對(duì)外說法是“為了更好地做業(yè)態(tài)和模式創(chuàng)新”。

可等到2020年下半年，云創(chuàng)回歸永輝體系的時(shí)候，超級(jí)物種已經(jīng)進(jìn)入了全面閉店階段。草根知本也終究沒有在四川市場(chǎng)搭建出一個(gè)像樣的“新云創(chuàng)”。《財(cái)經(jīng)天下》周刊曾經(jīng)復(fù)盤過雙方的合作，采訪后得到的信息是“2019年底，成都所有超級(jí)物種門店被一次性全部閉店”。至于原因，受訪者們閉口不談。

事實(shí)上有相當(dāng)多的例證指出，草根知本團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)這一階段的嘗試也不甚滿意。至少在席剛看來，他們?cè)诮?jīng)歷了2015年到2018年的嘗試后，祛魅了很多事情。

例如在2019年的一次訪談中，席剛進(jìn)行了這樣的反思：“第一個(gè)階段，我們其實(shí)把自己當(dāng)做一家對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因公司進(jìn)行投資的投資公司……實(shí)際做了一段時(shí)間，我們發(fā)現(xiàn)不太適合，我們出身于傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的敏感度沒有那么強(qiáng)。當(dāng)我們看清一個(gè)公司有價(jià)值的時(shí)候，這個(gè)公司估值已經(jīng)很高……有點(diǎn)像跟風(fēng)去做一些事情。

“企業(yè)家”

這兩年大熱的行業(yè)著作《風(fēng)險(xiǎn)投資史》曾經(jīng)描述過一個(gè)名為“專家型投資人”的群體。作者塞巴斯蒂安表示，有一類的投資人不會(huì)到處尋找下一個(gè)投資目標(biāo)，而是只打“有準(zhǔn)備的仗”，喜歡對(duì)似乎有希望的技術(shù)和商業(yè)模式進(jìn)行管理咨詢式的研究，盡量做到“每一筆交易都應(yīng)該帶來下一筆交易”。

代入到我們今天討論的話題里，這段話很好地解釋了草根知本為什么能孵化出“鮮生活冷鏈”?；蛘吒鼫?zhǔn)確地說，這個(gè)能成功孵化出百億市值獨(dú)角獸的草根知本，是經(jīng)歷過一次程度頗深的重新定位的。

以2018年為分水嶺，對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”祛魅后的草根知本，越來越多地提及“企業(yè)家”這個(gè)關(guān)鍵詞。席剛就提出了“企業(yè)家比傳統(tǒng)投資人更適合做產(chǎn)業(yè)投資”的觀點(diǎn)，認(rèn)為“企業(yè)家”這個(gè)身份標(biāo)簽是能作為方法論的。因?yàn)樾孪Ｍ膭?chuàng)業(yè)經(jīng)歷就是這樣，“最初產(chǎn)業(yè)不完善，一開始生產(chǎn)飼料，飼料過剩之后開始養(yǎng)豬，養(yǎng)豬過剩做屠宰，肉不好賣了做深加工。有時(shí)候在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中尋找其他投資也是被逼的……產(chǎn)業(yè)投資的第一個(gè)作用，是解決供需不平衡的問題?！?/p>

王航的解讀更實(shí)操一點(diǎn)，說“我見過有的PE圈的人，上來就會(huì)問創(chuàng)始人PE多少倍？他根本不關(guān)心這個(gè)階段改善經(jīng)營的立足點(diǎn)在哪里，那這樣的投資有什么意義？”

這是很直白的“第一性原則”回歸，也標(biāo)志著草根知本在“產(chǎn)業(yè)投資”這件事上對(duì)“產(chǎn)業(yè)”的回歸。尤其是當(dāng)你試圖從于2018年到2021年之間的專訪，整理這一階段的投資策略，會(huì)發(fā)現(xiàn)有三項(xiàng)原則被反復(fù)強(qiáng)調(diào)：既不選大，也不選早，選成長型企業(yè)；（新希望/草根）是否能達(dá)成3-5年的長遠(yuǎn)合作；能夠接受“控股型投資”，在整個(gè)草根生態(tài)里進(jìn)行相通的投后管理。

“川娃子”大概率就是這么找到的。

從資本增值的角度來看，川娃子在草根知本的portfolio里，其實(shí)比茶百道、一只酸奶牛更重要。2021年投資一只酸奶牛的時(shí)候，正趕上新消費(fèi)的好時(shí)候，再加上奶牛已經(jīng)擁有“千家門店”，花了新希望超過2億才拿下控股權(quán)；2023年投資6月茶百道則卡在pre-IPO階段入的局，那時(shí)候估值已經(jīng)達(dá)到了180億，自己也不是領(lǐng)投方。

相比之下，2018年投資川娃子，草根知本是第一個(gè)投資方，在工商信息上顯示的是“天使輪”。2021年12月，高榕、廈門建發(fā)對(duì)川娃子進(jìn)行了A輪投資，這輪投資規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了3億人民幣，讓川娃子成為了一家有余力進(jìn)行“主要用于投資并購”的“鏈主”。

但實(shí)際上川娃子是標(biāo)準(zhǔn)的成長期。創(chuàng)始人唐磊在2012年就在眉山建立了川娃子食品廠。而唐磊之所以選擇建廠專門生產(chǎn)調(diào)味類，是因?yàn)樗?008年在眉山開了一家串串香，幾年后擴(kuò)張成了據(jù)稱有上千家加盟店的“連鎖品牌”。這就很草根知本的“企業(yè)家邏輯”，“調(diào)味料值得專門做一做”是唐磊產(chǎn)業(yè)不完善的狀態(tài)下，一步步逼出來的。

你甚至可以想象，席剛大概是帶著投后方案去談的川娃子。因?yàn)椴莞?018年5月投資川娃子后，8月份就宣布投資3億聯(lián)合建廠，到2019年工廠已經(jīng)開始部分投入使用。這個(gè)過程未免有些太快了。

對(duì)“三勒漿”的投資也很類似，只是不太出名。草根知本投資三勒漿的時(shí)候，“學(xué)生保健品”這個(gè)品類基本快要被市場(chǎng)淘汰了。但他們前前后后調(diào)研了一下，覺得三勒漿的品牌和工廠是能被“用起來”的，完全可以借助新希望的生態(tài)轉(zhuǎn)型去做健康管理的產(chǎn)品。

至于內(nèi)部孵化出“鮮生活冷鏈”，故事線則是這樣的：據(jù)說2016年完成拆分之后，席剛帶著團(tuán)隊(duì)走訪了國內(nèi)冷鏈百強(qiáng)中的70家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研、學(xué)習(xí)，這總共花了10個(gè)月；他們?cè)谡{(diào)研后發(fā)現(xiàn)全國冷鏈物流企業(yè)超過1800家，分布極其分散，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)差異也很大，于是內(nèi)部開始討論要不要當(dāng)那個(gè)做“標(biāo)準(zhǔn)化”“數(shù)字化”的出頭鳥，討論和反思又花了半年。

戰(zhàn)略確定后，他們發(fā)現(xiàn)自己需要搭建IT團(tuán)隊(duì)，還需要“打破傳統(tǒng)企業(yè)的架構(gòu)”才能得到必要的“效率”。這一目標(biāo)截止到2021年完成A輪融資的時(shí)候才初步完成，大概投入了2億成本，組建了一支200人的團(tuán)隊(duì)。只不過他們內(nèi)部的評(píng)估意見是，“還需要進(jìn)步”，“（2021年）下半年還會(huì)再投2億元”。

你看，很難說“鮮生活冷鏈”是熬出來的成分多一點(diǎn)，還是計(jì)劃性的設(shè)計(jì)多一點(diǎn)。就連他們的官方內(nèi)容里也會(huì)提到，2020年突如其來的大變局，陡然抬升了冷鏈產(chǎn)業(yè)的重要性。但你也很難說，如果沒有2018年之后自上而下地基于“第一性原則”，重新強(qiáng)調(diào)“自我”，鮮生活是否也能抓住這樣的機(jī)遇。

畢竟新希望也是行業(yè)內(nèi)著名的“并購瘋子”。2019年至2021年1月，僅新希望乳業(yè)燒了30多億元進(jìn)行收購、戰(zhàn)略投資，先后入駐現(xiàn)代牧業(yè)、福州澳牛、寧夏寰美、綜合牧業(yè)、新澳牧業(yè)等多家乳業(yè)公司——“瘋”體現(xiàn)在，2020年，新希望乳業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)66.65%，貨幣資金只有5.39億元，流動(dòng)資產(chǎn)18.59億元，而流動(dòng)負(fù)債則達(dá)到34.47億元，短期借款就有11.71億元；2021年第一季度，資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)一步上升到67.82%，短期借款增至12.53億元，流動(dòng)負(fù)債則增加12.71%至33.49億元，總負(fù)債規(guī)模達(dá)到60.4億元。

當(dāng)年時(shí)代周報(bào)在報(bào)道新希望乳業(yè)這波收購潮的時(shí)候，用了一個(gè)特別傳神的標(biāo)題，叫《新乳業(yè)負(fù)債60億商譽(yù)暴增，董事長席剛錯(cuò)失超巴奶先發(fā)時(shí)機(jī)》。

有這層基因在，站在鮮生活冷鏈的視角里，2021年之前，“造不如買”未必不在討論范圍之內(nèi)。還需要連起來看的是，草根知本真正以業(yè)務(wù)線形式做孵化，也是2022年之后的事情。2022年草根知本成立了小草無限”C2M孵化器，寄希望于他們已經(jīng)“建立好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)”，幫助一些有創(chuàng)意的新產(chǎn)品將上市周期縮短到3-6個(gè)月以內(nèi)；2024年4月小草無限又和天津東疆產(chǎn)業(yè)園聯(lián)合發(fā)布了出海孵化平臺(tái)，但暫時(shí)還沒到結(jié)果的時(shí)候。

那么回到開頭的那個(gè)話題，CVC或許必然會(huì)是一條彎路。2017年8月，草根知本曾經(jīng)組織了一場(chǎng)“深入學(xué)習(xí)華為分享會(huì)”，收集了核心團(tuán)隊(duì)每一名成員的意見。我翻了翻大家的發(fā)言，“要不要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整”和“不能被動(dòng)跟著變化走”是最主要的兩個(gè)話題。但我覺得，其實(shí)這次分享會(huì)的主題已經(jīng)是一個(gè)答案了，叫“一顆向上的小草”——大樹當(dāng)慣了，太容易忘記小草很難見到奇跡。并且大樹想要把枝條垂下來，肯定需要外力和時(shí)間的。

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本文轉(zhuǎn)載自投中網(wǎng)，作者：蒲凡