導(dǎo)讀：

全民美食大IP蘭州拉面火了，有類無品、口感出眾、出品高效、易于復(fù)制、餐飲連鎖化，餐飲資本化云云。

本文對比整理出世面上已經(jīng)完成融資的三家面食新品牌，為讀者總結(jié)出其中的共性，找出餐飲連鎖化中的變量因素。

復(fù)盤了一些餐飲品牌快速隕落的根本原因，最后也帶來我們關(guān)于餐飲新品牌歷久彌新、復(fù)購率穩(wěn)定的一些思考。

01 被發(fā)現(xiàn)的全民美食強IP

《舌尖上的中國》里有節(jié)選描述了聞名全國的蘭州牛肉拉面。

蘭州人的早上是從一碗牛肉面開始的，這個被黃河穿越而過的城市里，有1000多家清真拉面館，師傅制作出的拉面主要以柔韌、滾燙的口感取勝，贏得無數(shù)食客的心。

牛肉湯的清與濁是檢驗牛肉面是否正宗的秘籍之一，一碗絕佳的牛肉拉面應(yīng)該具有湯汁清爽、蘿卜白凈、辣油紅顏、香菜翠綠、面條黃亮的五個特點。

口感出眾的蘭州拉面，并沒有僅僅局限于蘭州本地的發(fā)展，稍有留意就會發(fā)現(xiàn)，小小清真拉面館遍布整個中國的大街小巷。

蘭州拉面就這樣悄悄的成為了一款國民接受度極高的美食大IP，但很尷尬的是并沒有強有力的頭部品牌出現(xiàn)，市場集中度極低。

02 品類大有機會？

從群眾基礎(chǔ)到門店數(shù)量，都可以看出拉面賽道的體量，如此之大的餐飲品類，但是沒有頭部品牌的空白地帶，造就了蘭州拉面的品類機遇。

一是拉面品類的制作標準化程度極高。

一碗拉面兩分鐘左右可以完成制作，出品的高效可以媲美快餐，也可以認為蘭州拉面就是中餐里的面食快餐，品類的可復(fù)制性較高，更加容易完成連鎖化發(fā)展。

因為高效，也就很好理解為什么最近融資的三個拉面品牌，都在上海。大城市的快節(jié)奏和高效生活，尤其在工作日，像蘭州拉面這樣出品高效的品類更加受到年輕人的青睞。

二是原材料市場規(guī)模的不斷提升，成就了品類規(guī)模化的前提和條件。

早在《糧油加工業(yè)“十三五”規(guī)劃》2020年小麥加工行業(yè)市場規(guī)模將可能達到2753.36億元，到2023年市場規(guī)模將達到3565.67億元。

縱觀整個中國拉面市場，數(shù)據(jù)顯示截止2018年，我國拉面門店超過6萬家，加上日式味千拉面的品牌市場教育，新消費品牌拉面說的崛起，讓拉面這個品類在市場中的關(guān)注度被不斷放大。

三是市場教育已經(jīng)完成，用戶基數(shù)龐大。

結(jié)合市場數(shù)據(jù)和拉面品牌的不斷崛起，蘭州拉面群眾市場教育早已完成，且群眾基礎(chǔ)數(shù)量龐大，用戶習慣也無需過多培養(yǎng)，產(chǎn)品生產(chǎn)流程高度標準化。

口感出眾、出品高效、有品類無品牌，加之行業(yè)集中度較低的現(xiàn)狀，促使蘭州拉面成為資本哄搶的投資標的。

03 融資品牌橫向?qū)Ρ?/h2>

從拉面品牌扎堆融資延伸來看整個中國的面食餐飲賽道，線下餐飲中的新消費品牌，越來越受到資本青睞。

我們從資本選中的品牌中，選擇三家新興面食品牌，橫向?qū)Ρ冗@些新品牌的現(xiàn)狀和未來潛力。

馬記永

截止目前最火熱的三個拉面項目分別為馬記永、陳香貴和張拉拉。

紅杉、挑戰(zhàn)者等一眾知名投資機構(gòu)青睞的馬記永蘭州牛肉面估值已經(jīng)10億有余；而源碼資本加持下的陳香貴估值也來到了10個億。

在這場投資熱潮中，最讓人驚訝的是馬永記牛肉拉面，該品牌成立至今不到兩年，門店規(guī)模也僅有十幾家。我們不禁好奇，一碗拉面，怎么就值10個億？

馬記永創(chuàng)始人洪磊表示，新品牌就是新場景、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌力結(jié)合而成的。路邊小吃再好吃，也無法和商場餐廳形成競爭關(guān)系，他強調(diào)考慮市場時一定不要忽略消費場景，這次融資的拉面品牌也確實是在消費場景升級上做對了些事情。

除了打造品牌，還有模式創(chuàng)新、團隊組織、外部投資等環(huán)節(jié)，捋清楚自己的商業(yè)邏輯，剩下的就用執(zhí)行來不斷驗證。

從品類和口感上，馬記永都與傳統(tǒng)拉面走出了差異化，偏上海的“海派清口”口感清淡，配菜偏甜和小食份更符合南方婉約飲食習慣。

如果以工作餐為主要場景，馬記永基本滿足了便捷、便宜、快速的產(chǎn)品特點。

從大眾點評的用戶評價中我們看出，相比和府撈面和家有好面，26元左右的馬記永顯得更加實惠，牛肉份量和紅棗茶都為用戶帶來超預(yù)期體驗，大量用戶也評論留言會復(fù)購。

除了環(huán)境審美升級之外，馬記永的服務(wù)層面采取自助化點單和結(jié)賬流程，不僅收集門店數(shù)據(jù)，加上制作流程的標準化，整個門店的運營效率遠遠高于其他競品門店。

以上優(yōu)勢幫助馬記永獲得了紅杉以及一眾知名機構(gòu)的投資意向。

最早入局的挑戰(zhàn)者資本，早期給出馬記永1億估值，此后險峰長青、凱輝基金、高榕資本紛紛加入，后來的紅杉資本更是給出了10億以上的投資意向書，餐飲品類可謂罕見。

風險投資怎么就愛上了連鎖餐飲這門生意呢？

消費升級的大時代里，資本也調(diào)整了投資標準和方向，餐飲資本化、連鎖化、數(shù)字化的潛力正在逐步釋放，在餐飲賽道內(nèi)尋找垂直機會，正是拉面被看中的一個邏輯所在。

和府撈面

2020年11月和府撈面完成4.5億D輪融資，騰訊、華映、龍湖紛紛加入了這個天府品牌的投資隊列。

和府撈面創(chuàng)始人李學(xué)林認為，面食有數(shù)千年歷史，是世界共通的語言，是擁有廣泛消費基礎(chǔ)的品類，一定會誕生現(xiàn)象級的中式超級品牌。

品牌定位上和府撈面主打高端面食；

在產(chǎn)品端，主打湯底考究，配料上乘，出餐速度算不上快餐范疇；

在價格端，客單價45元，明顯高于普通面食，定位中高端；

在模型上，精準定位在休閑餐飲，高溢價但是難以達到鋪天蓋地的規(guī)模。

在復(fù)購問題上，和府撈面采用了會員激勵體系，除了教育產(chǎn)品很多行業(yè)的產(chǎn)品都不具備產(chǎn)品連續(xù)性，所以為了提高復(fù)購率，除了增加產(chǎn)品豐富度，還要創(chuàng)造有時效引導(dǎo)的會員制。以會員權(quán)益和會員專享消費優(yōu)惠等設(shè)計，提升用戶粘性，以此實現(xiàn)復(fù)購。

騰訊投資董事夏堯表示，騰訊看好中國餐飲的行業(yè)機會，和府作為高端休閑餐飲連鎖企業(yè)，不僅注重產(chǎn)品打造和用戶體驗，還能實現(xiàn)門店精細化運營，積累出標準化和信息化經(jīng)驗與數(shù)據(jù)，為未來餐飲數(shù)字化探索鋪就前期基礎(chǔ)，與騰訊的聯(lián)手，可以助其更好地完成全球化的拓展和布局。

華映資本合伙人王維瑋表示，和府所在的面食品類，是火鍋之外的餐飲大品類，連鎖化發(fā)展前景十分廣闊。

餐飲企業(yè)的采購、管理等基礎(chǔ)設(shè)施的標準化和數(shù)字化能力，是后期擴張的必要前提條件。早期投建中央工廠，引入專業(yè)團隊，并做強數(shù)據(jù)后臺，是和府后期可以爆發(fā)的先決條件。

遇見小面

今年3月起源于重慶的遇見小面完成新一輪千萬元戰(zhàn)略融資，碧桂園創(chuàng)投，弘毅百福，喜家德加入。

小面創(chuàng)始人宋奇認為最重要的是要懂顧客，錯把自己的需求當成消費者的需求是大忌。好品質(zhì)、好口味、好價格就是宋奇得出當代消費者最精辟的消費需求解讀。

好品質(zhì)對標麥當勞提出的QSC,用品質(zhì)服務(wù)清潔就是最核心的產(chǎn)品主義觀點。死磕產(chǎn)品追求極致。

好品味體現(xiàn)在消費者審美升級的精神層面需求，深層次一點就是人性的追求，追求精神上的一點感動，一點勵志，或者放松、愉悅的情感需求。

好價格就是用高效的商業(yè)模式去提升利潤，然后返還給消費者，重慶小面的價值不是創(chuàng)造了小面，而是這個團隊把小面的品類做出了品牌，提升了行業(yè)效率，效率提升之后的部分利潤拿出來通過好價格返還給消費者。

三個好思想搭配多元產(chǎn)品線，加上全渠道商場+交通樞紐+社區(qū)的運營策略，拓寬運營時間創(chuàng)造的新價值，門店月營業(yè)額能達到50-60萬元，翻臺率很高，坪效高達5000元，利潤率高達35%左右。

由于遇見小面的數(shù)字化手段的開展，門店可以通過更好的人物畫像了解用戶的行為和身份，并以用戶喜歡方式開展會員運營方案，以此提高消費者就餐頻次。

據(jù)了解，遇見小面公眾號粉絲已突破數(shù)百萬，月度復(fù)購率可達47%。

從遇見小面的融資經(jīng)歷可以看出，碧桂園創(chuàng)投領(lǐng)投，近年來碧桂園在科技機器人領(lǐng)域不斷發(fā)力，旗下餐飲機器人的領(lǐng)先水平，可以助力小面完成又一輪的效率提升和成本控制。

另外國內(nèi)專注餐飲管理和運營的弘毅百福加入，以及餐飲頭部品牌喜家德加入，側(cè)面證明了遇見小面在業(yè)內(nèi)受到的認可程度。

04 新興品牌的共性總結(jié)

結(jié)合以上三個完成融資的面食餐飲新品牌，我們發(fā)現(xiàn)一些共性，并做出總結(jié)以供讀者分析參考。

從需求端來看，消費場景審美升級和選址邏輯改變，都是新品牌突破的一個介入點。過去的用戶就餐吃飽就好，現(xiàn)在的用戶對就餐環(huán)境，就餐體驗，甚至就餐的情緒價值都提出了新的要求。

為了更好的滿足用戶新需求，品牌不論是門店裝修風格，人員服務(wù)質(zhì)量，還有菜品搭配豐富度，都可以拿來拆分細化再升級。

從供給端看，隨著海底撈的后方供應(yīng)鏈不斷強大，帶動了整個餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)的快速發(fā)展。

如今想要做好一個餐飲新品牌，后方可選擇的優(yōu)秀供應(yīng)鏈體系已經(jīng)全面覆蓋，不論是豬牛羊肉，還是復(fù)合調(diào)味料，蔬菜凈菜，海鮮水產(chǎn)，統(tǒng)統(tǒng)可以找到專業(yè)的供應(yīng)鏈品牌和企業(yè)。

中國餐飲供應(yīng)鏈深化不斷升級，底層冷鏈倉儲技術(shù)，食品加工技術(shù)，保鮮技術(shù)都發(fā)生了巨大的變化，配送成本，配送頻次和品質(zhì)都在不斷優(yōu)化。產(chǎn)業(yè)生態(tài)的完善、強大為餐飲新品牌釋放更大的產(chǎn)能、產(chǎn)量提供穩(wěn)固保障。

從市場集中度看，我國餐飲連鎖化程度遠遠落后于美國，行業(yè)體量不斷擴大，頭部品牌卻寥寥無幾，不論是從區(qū)域還是全國范圍內(nèi)來看，面食品類的頭部品牌還沒出現(xiàn)，產(chǎn)品集中度極低。

這樣就可以看到，面食餐飲市場空間還比較大，龍頭企業(yè)有待爭奪，資本入場就是搶占先機，捕捉獨占山頭的好機遇。

05 三個變量和一個案例

從拉面融資事件，來看整個中國餐飲行業(yè)，品牌資本化、運營連鎖化、服務(wù)數(shù)字化的趨勢不可抵擋，餐飲連鎖化的趨勢主要圍繞以下三個變量展開。

創(chuàng)始人

以上三個融資品牌的創(chuàng)始人，源于不約而同的看到了本土化品牌的崛起機會。相比披薩、牛排，一碗正宗的地方特色，年輕化包裝的本土小吃，更能獲得新一代消費者文化認同的心智占領(lǐng)。

其次這些新品牌都在審美元素上，迭代了傳統(tǒng)消費場景低端、昏暗、色調(diào)陳舊等問題，為消費者打造出高端、明亮、潮流休閑的用餐場景。把原先傳統(tǒng)老化的品類，換成高端化品牌重新亮相。

創(chuàng)始人帶領(lǐng)團隊讓用戶體驗先行，尊重用戶真實需求，很多創(chuàng)業(yè)團隊敗在滿足自己的需求而非用戶真實需求，立意背離用戶的團隊，最終都難逃淘汰。

新渠道

相較于傳統(tǒng)餐飲品牌，新興餐飲連鎖品牌，最大的變量在于外賣，外賣訂單銷量不受門店面積限制，也不受用餐時段限制，更不受信息不全的選擇限制。

外賣模式的開展，對于消費者來說更加省時、省心、省力。對于品牌來說是賦能數(shù)據(jù)化的重要開端。

同時通過外賣積累大量消費者數(shù)據(jù)，可以幫助品牌快速迭代產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)，哪個菜品受歡迎，哪個菜品無人問津，用戶是從哪個頁面進入了店鋪，停留了多久，哪個頁面選擇了離開店鋪沒有買單，這里面大量的用戶路徑數(shù)據(jù)都能夠幫助門店快速做出反應(yīng)，更好的優(yōu)化經(jīng)營邏輯。

并且這套邏輯可以復(fù)制共享給其他類似門店，整個連鎖品牌的經(jīng)營效率都會被外賣數(shù)據(jù)，也就是數(shù)字化而不斷優(yōu)化。

互聯(lián)網(wǎng)營銷

互聯(lián)網(wǎng)新平臺的不斷崛起，為品牌營銷提供了全渠道營銷的基礎(chǔ)。

在全網(wǎng)營銷觸點遍及全球的現(xiàn)在，一家新品牌或者網(wǎng)紅品牌的崛起變得相對容易，品牌出圈也就順理成章更容易連鎖化經(jīng)營和擴張。

互聯(lián)網(wǎng)營銷成就品牌連鎖化擴張，連鎖化擴張進一步強化營銷效果，兩者相互成就和賦能。

失敗案例

值得注意的是，很多餐飲品牌前期通過網(wǎng)紅效應(yīng)席卷市場之后，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，品質(zhì)在擴張中沒有保障，品牌競爭力隨之崩塌，桃園眷村就是這樣的負面教材。

產(chǎn)品主打小區(qū)地攤上常見的常規(guī)品類，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新時，消費者失去新鮮感之后對品牌毫無期待。

不難發(fā)現(xiàn)，奶茶界的喜茶和奈雪的茶上新頻率之高，平均8-9天就有上新，新品發(fā)布才能制造新奇體驗，用戶不斷測評體驗先于常人的嘗新話題，才能保持品牌活躍度和熱度。

而新品發(fā)布極少的桃園眷村，話題熱度很快不再，營銷光環(huán)隕落，靠著互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)紅起來，也快速被互聯(lián)網(wǎng)淘汰或者遺忘。

結(jié)語

一時的流行很容易模仿，歷久彌新的深耕產(chǎn)品才是每個新品牌最應(yīng)該思考的方向。

這次拉面的扎堆融資，讓我們看到餐飲品類重做的宏大場面，但這其中誰能走到最后，什么樣的品牌能在大浪褪去之后，還保持體面不裸泳？

當品牌聲量不斷放大，市場反響不斷上漲，在標準化運營的基礎(chǔ)上，如何保持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，讓用戶對產(chǎn)品反復(fù)消費不厭倦？我們看到，回歸產(chǎn)品力的專注和持續(xù)投入，加之打造贏得消費者喜歡與信賴的會員激勵體系，都是新興餐飲品牌保持復(fù)購率穩(wěn)定的關(guān)鍵所在。