“撈派大軍”再添兩員小將！一個是“飯飯林”，專營川味蓋飯；一個叫“秦小賢”，專營紅油米線。

今年以來，海底撈加速“撒網(wǎng)”：繼“刷刷刷”開出幾家面館后，馬上又推出米飯和米線項目......開啟全線作戰(zhàn)模式。

不過這次，海底撈主動回應，多番跨界嘗試的原因，是內部創(chuàng)業(yè)。

餐見君以為，這招兒確實高明，既能尋得新的業(yè)務增長點，同時又能培養(yǎng)出具備競爭力的人才團隊。

01

海底撈又雙叒推新品牌 ?

偏愛低 客單、高效率、SKU少、投資小的快餐項目 ?

9月20日，海底撈旗下兩家快餐店，主打蓋澆飯的“飯飯林”、主打紅油米線的“秦小賢”，均在北京開始試營業(yè)。

▲北京知春路秦小賢店內場景

同樣的街邊店、小面積、極簡風，高效率，在價格方面，也承襲了以往面館的風格，做極致性價比。

比如主打陜西風味的秦小賢，60平的店面，24個餐位，一碗西安紅油米線9.9元，雞湯米線15.9元，此外還有肉夾饃、小食和甜品飲料。

▲秦小賢產品特點：標準化程度高，出餐快，價格便宜

就目前店面的經(jīng)營情況來看，顧客多是周圍的上班族，接受度高，午餐高峰期會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象。

此前，海底撈已悄悄地“進村”試水，推出“十八汆”、“撈派有面兒”、“佰麩私房面”等多位選手。至此，看得出副牌基本都集中在米面粉領域，是相對接地氣，客單價低、效率高、SKU較少、投資小的簡快餐項目。

對于海底撈為何持續(xù)不斷跨界開副牌，海底撈也首次回應：公司在鼓勵內部創(chuàng)業(yè)的同時也注重多元人才培養(yǎng)，飯飯林、秦小賢兩個品牌是內部員工嘗試的創(chuàng)業(yè)項目，目前仍處在探索階段。

02

海底撈戰(zhàn)略：縱橫交錯 ?

縱向發(fā)展全產業(yè)鏈，橫向謀求多品類、多品牌布局 ?

從海底撈的擴展軌跡，餐見君發(fā)現(xiàn)一些端倪：海底撈，正朝著綜合型餐飲企業(yè)邁進。

縱向看，海底撈先后自建了底料供應（頤海）、原材料采購和倉儲物流（蜀海）、公司財務及人力資源管理（微海）、裝修設計（蜀韻東方）、等各個環(huán)節(jié)，形成了較深的產業(yè)鏈壁壘。

橫向看，海底撈正在謀求多品牌、多品類、多場景、多業(yè)態(tài)的布局。 投資、收購或者孵化的餐飲品牌，目前來看已有10個（公開并運營的），看下圖可見覆蓋品類之廣。

副牌策略：“遍地撒網(wǎng)”，接地氣、投資小。 ?

海底撈孵化副牌的方式耐人尋味。

從上述表格來看，海底撈獨立孵化的新項目，基本都是“單打獨斗”，從門面、店鋪裝修和宣傳上，絲毫沒有海底撈的痕跡 。品類、業(yè)態(tài)來看，幾 乎與主品牌沒有什么關聯(lián)。 ?

因此，海底撈試水、探索的意味更濃。讓子品牌去大海里“游泳”、“闖蕩”，接受市場的“弱肉強食”。

這種做法的好處就是全面撒網(wǎng)，低成本試錯，只要其中一個模型被驗證，就能實現(xiàn)快速鋪開。 ?不排除未來海底撈會從中挑選出具有發(fā)展?jié)摿Φ钠放?，做重點培養(yǎng)。

背靠“海底撈”這棵大樹，理論上這些品牌都不弱，但年前開業(yè)的十八汆、佰麩私房面等品牌，并未進一步擴張，謀求快速布局，或許模型還待驗證。

收購、投資，海底撈加快品牌孵化速度。 ?

積極自創(chuàng)新品牌之余，海底撈還在同步“物色”一些新品牌，力圖擴張其在中式正餐、輕快餐領域的版圖。

>2017~2018年，海底撈先后收購了優(yōu)鼎優(yōu)，投資孵化了U鼎冒菜、海盜蝦飯、彩泥云南菜等餐飲品牌。

>2019年末，在內部“賽馬制” 的鼓勵下，孵化出十八汆、佰麩私房面等品牌，并且還有更多如“林小滿”、“新秦派”一樣，只聞其名不見真身的品牌在不斷孵化。

>2020年9月4日，海底撈宣布，四川新派有條件同意以1.2億元人民幣收購上海澍海80%的股權。該公司經(jīng)營品牌為漢舍中國菜。

>同日，海底撈全資子公司Haidilao Singapore，以304萬美元（約合人民幣2076萬元）收購HaoNoodle母公司HN&T Holding 的80%股權。

▲來源于漢舍中國菜官微

整體來看這些副牌，U鼎冒菜、海盜蝦飯、彩泥云南菜，表現(xiàn)平平，多年來門店增長緩慢，而新孵化的品牌仍舊處于實驗狀態(tài)，難以下定論。

03

年輕化團隊才是核心！ ?

是騾子是馬，拉出來溜溜 ?

不少分析認為，海底撈頻出副牌是為了探索“第二增長曲線”，因為“財報出現(xiàn)虧損”，海底撈現(xiàn)“中年危機”。

但餐見君認為，海底撈距離天花板尚有很大距離，而且下沉空間比想象得大，目前1000家門店遠遠填不滿縣級城市，全國范圍可容納3000家門店。

▲總收入97.6億，利潤虧損9.65億

海底撈多番跨界嘗試，官方說法是內部創(chuàng)業(yè)，餐見君以為，本質是“為了人才”。

今年上半年，海底撈張勇公開發(fā)布十年的“退休計劃”，其實是10-15年的內部賽馬，也是未來人才選拔計劃。

張勇在接班人計劃中解釋說，海底撈從去年十月起對家族長以上干部實行了“限高令”，如果想得到更高收入，只能再創(chuàng)業(yè)。同時內部實行積分制，未來誰的積分高，誰就可能被晉升。

8月，施永宏也曾在公開場合表示：海底撈的退休計劃不只針對創(chuàng)始團隊，各個部門體系都在設計退休計劃?，F(xiàn)在的餐飲市場早已不是當年，海底撈未來的發(fā)展也要不斷迎合市場和消費需求的變化，因此，更年輕、更貼近市場的團隊是幫助海底撈應對未來發(fā)展的核心。

就像外界評論稱，行之有效的人才體系，才是海底撈能走到今天的秘訣和有利推手。

比如，上月海底撈發(fā)布公告，委任高潔為執(zhí)行董事。她自 2016年8月進入海底撈體系，從總經(jīng)理辦公室助理，做到運營總監(jiān)，再到執(zhí)行董事，僅用4年時間；

再比如，海底撈的首席運營官楊麗娟，在海底撈已經(jīng)待了整整25年，從一個小服務員做起，海底撈上市后，身家飆升至30億......

一位海底撈內部高管透露，海底撈內部積極鼓勵創(chuàng)業(yè)，有精力、有能力的高管都可以擁有自己的品牌！總部會給一定的支持，但是很有限。

餐見君也去過位于鄭州的佰麩私房面，發(fā)現(xiàn)這些副牌的品質和海底撈還是有很大差距。

事實上，海底撈旗下副牌都是“獨立運作”、“自建體系” ，這著實考驗著經(jīng)營者的業(yè)務基本功，和對海底撈精髓的復制能力。

這也或許是鼓勵內部創(chuàng)業(yè)選拔“接班人”的真正目的，真正的接班人需要學會“舉一反三”，畢竟在體系內執(zhí)行大家都一個樣，是騾子是馬，拉出來溜溜。

所以說，頻推副牌是表象，背后是鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，本質是通過“賽馬”篩選出優(yōu)秀的人才。這個策略巧妙在，既能幫助海底撈尋得新的業(yè)務增長點，也能幫助海底撈培養(yǎng)出具備競爭力的人才團隊。

最后 ?

不過，多品牌發(fā)展策略雖是提升品牌抗風險能力的一種重要方式，但也容易分散企業(yè)的精力。

從長遠的角度來講，對于餐飲巨頭，綜合型餐飲平臺的打法或許也是一條必須要走的路。

不管成功與否，全面撒網(wǎng)或許是海底撈當前最好的試錯方法，同時，才能有越多的機會在資本市場收獲更高的估值，但這一切的答案都應當由市場檢驗來給出。

（注：部分內容參考自有味財經(jīng)、勺子課堂，部分圖片來源于職業(yè)餐飲網(wǎng)。）