‍‍‍‍張勇的一個(gè)決定，讓會場炸開了鍋。

那是2015年海底撈的年會，100多名店長和管理層從全國各地來到三亞，本該是集體慶祝的時(shí)候，張勇卻給大家當(dāng)頭一棒——宣布要全面裁撤小區(qū)經(jīng)理，以減少海底撈的管理層級。他為此醞釀已久——4年前已“砍掉了”大區(qū)經(jīng)理，“差點(diǎn)沒把海底撈搞垮”，如今元?dú)鈩倓偦謴?fù)，他又要?jiǎng)有^(qū)的刀；不僅如此，他還要求對員工實(shí)行計(jì)件工資制度，取消底薪，按件計(jì)薪。

海底撈門店

圖片來源：微博@海底撈火鍋

這是一個(gè)事關(guān)海底撈上下幾萬人飯碗的變革，不解與不滿很快從會場蔓延到了海底撈門店——員工不接受，店長推不下去，杭州的一家店里三十多名員工甚至以“集體辭職”相要挾，楊利娟當(dāng)即下令，將這些人在當(dāng)天下午3點(diǎn)之前全部開除——這些都是張勇后來才知道的。

楊利娟已經(jīng)很難從記憶中打撈起這件“小事”了，“這樣的情況很多，每一次變革總會有一些”。不像創(chuàng)始人張勇，將“不好說話”寫在臉上，出了名的“脾氣差”“愛翻臉”，讓員工既敬也怕；剛剛升任海底撈CEO的楊利娟個(gè)子小小的，說話客氣，親和力很強(qiáng)，但海底撈的員工都知道，她是個(gè)說一不二、又狠又嚴(yán)的“執(zhí)法者”。

張勇是推動海底撈“立法”的人，很多制度創(chuàng)新和組織變革皆出自于他，包括2021年海底撈推行的“啄木鳥”計(jì)劃。但他對具體的店鋪管理卻很少插手，在十年甚至更早之前就做了“甩手掌柜”，他自我歸因于“太懶”——從小就這樣。

那個(gè)時(shí)候四川沒有暖氣，冬天冷到不想爬出被窩。他每次睡覺前把衣服亂扔，早起時(shí)就一直喊人幫忙，哪怕叫上十幾分鐘都不愿意自己起來取，“給我把褲子丟過來吧”，張勇特意用四川簡陽的家鄉(xiāng)話拉長聲調(diào)喊了起來，就好像“懶”是一件很特別的事情。對此，他也有一套自己的邏輯：“火鍋店老板一般都比較勤奮——因?yàn)椴惋嫸己茈y做，這可能會限制思維。所以我找了一個(gè)海底撈最好干的活兒，就是仰望星空。仰望星空一般不會出錯(cuò)，低頭拉車容易出錯(cuò)。”

帶領(lǐng)十幾萬海底撈人“低頭拉車”的，是楊利娟，她是一個(gè)典型的川妹子。梁曉聲寫四川女人說：“都那么不怕吃苦，那么能勞作。像水牛那么溫良，也像水牛那么經(jīng)得起生活鞭子的驅(qū)使。”楊利娟兼具這兩點(diǎn)，同時(shí)又多了果斷和堅(jiān)決。

在張勇開出首家門店的第二年，楊利娟加入海底撈，一年之后做到了店長；3年后，她用盡辦法“啃”下西安第一家店，讓海底撈“開向全國”真正邁出了第一步；在張勇“打破”組織的2011年，楊利娟升任海底撈COO，力推變革；如今海底撈史上最大規(guī)模的關(guān)店計(jì)劃，也是由其來全面負(fù)責(zé)。“楊姐是海底撈最務(wù)實(shí)的一個(gè)人，她的號召力和威望是二十多年來一點(diǎn)一滴沉淀下來的。”加入海底撈15年的李瑜說，“基本上沒有任何人可以比得上。”

一個(gè)天馬行空去想未來，一個(gè)腳踏實(shí)地去做現(xiàn)在——這樣的“搭檔”在企業(yè)里并不少見，比如阿里創(chuàng)始人馬云和接班人逍遙子（阿里巴巴首席執(zhí)行官張勇），還有攜程創(chuàng)始人梁建章和CEO孫潔……名單還能列出更長，但沒有一個(gè)是像張勇和楊利娟這樣的師徒關(guān)系，更沒有一家企業(yè)能以如此傳統(tǒng)的管理模式締造一個(gè)超過千家門店的連鎖王國。師徒制就像海底撈這張大網(wǎng)上密密麻麻的結(jié)點(diǎn)，牢牢束緊組織文化和企業(yè)命脈。

“從一個(gè)什么都不懂的服務(wù)員（到現(xiàn)在），真的是張大哥手把手地教，這方面他肯定是師傅；有時(shí)也像兄長，因?yàn)槟阏J(rèn)為好大一件事情做錯(cuò)了，他也不會去指責(zé)，反而會很體諒。”在接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，楊利娟說，張勇于她而言亦師亦兄，但更多還是上下級，“師徒兄妹之間，可以沒有制度、沒有流程，但海底撈的制度非常嚴(yán)格，哪怕你是CEO，哪怕是跟了他多年的老員工，他是一點(diǎn)兒都不會留情面的，制度怎么寫就怎么來。”

師徒、兄弟、上下級——這三種關(guān)系也正是海底撈師徒制的一體三面，當(dāng)中既有人情世故，禮俗規(guī)約，更有現(xiàn)代商業(yè)的制度和契約。就像絞合在一起的三股繩，彼此鎖緊，卻也相互制約，形成了海底撈獨(dú)特的管理張力。

這不是大家所熟悉的任何一種經(jīng)典的管理模式，很難將它套入泰勒的科學(xué)管理，或者德魯克目標(biāo)管理的模板中，與看似接近的稻盛和夫的“阿米巴”管理相比，也有很大的不同，難怪連教別人如何做管理的教授黃鐵鷹都感慨說“學(xué)不會”。不光別人難學(xué)，連海底撈內(nèi)部也未必能保證有效復(fù)制，尤其是在“規(guī)模擴(kuò)張、員工激增、網(wǎng)點(diǎn)從中國走向全球，業(yè)務(wù)從餐廳發(fā)展到多元，消費(fèi)群體演變到Z世代，競爭從‘一枝獨(dú)秀’到對手環(huán)伺”的情況下——而這些，也正是海底撈當(dāng)下正面臨的挑戰(zhàn)。

“海底撈的師徒制類似于阿里的江湖文化，在企業(yè)發(fā)展早期階段缺乏關(guān)鍵資源的情況下，有利于打造具有高度凝聚力、戰(zhàn)斗力、內(nèi)驅(qū)力的組織，初創(chuàng)企業(yè)可憑此快速做大，但當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模及成熟度之后，如果文化不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)升級、自我革新，就可能陷入所謂成功者的詛咒。”清華大學(xué)五道口金融學(xué)院全球家族企業(yè)研究中心主任高皓指出，海底撈要警惕走入這樣的發(fā)展陷阱。

2022年3月23日，海底撈（06862.HK）發(fā)布2021年年報(bào)，全年?duì)I收411.12億元，同比增長43.7%，同時(shí)，歸屬于上市公司股東的凈虧損41.6億元——2020年凈利潤為3.09億元，虧損創(chuàng)下新高。

不過，市場對年報(bào)反應(yīng)積極，3月24日海底撈股價(jià)一度上漲超10%，收盤報(bào)14.48港元/股，上漲9.37%。

楊利娟將輕裝上陣。

01 斷臂

2021年10月，與關(guān)店通知一起下來的，是張勇和楊利娟寫給店長的一封信，“自責(zé)沒有把我們照顧好，他們希望年前請大家一起吃個(gè)團(tuán)飯。”這讓黃慧娟很意外，“我覺得我們才是應(yīng)該被問責(zé)的”。

她已經(jīng)自責(zé)了5個(gè)月了。5個(gè)月前，她所在的海底撈南昌（天空之城2049）店剛剛開業(yè)，這才發(fā)現(xiàn)周邊小區(qū)入住率與此前的調(diào)查數(shù)據(jù)相差甚遠(yuǎn)，只有30%左右。商場里終日不見人，餐廳的生意自然也好不到哪去，她每天打起精神組織員工跳舞、唱歌，搞各種比賽，變著法兒地活躍氣氛。

但黃慧娟心里已兵荒馬亂。自2011年加入海底撈，她從服務(wù)員做起，之后是文員、培訓(xùn)師，跟著師傅在北京、天津店都?xì)v練過，這是她第一次做店長，也是她在海底撈最崩潰的一段日子，“心里很累。每天不停地懷疑自己，很愧疚，愧對很多人”。那段時(shí)間，她覺得已經(jīng)撐不下去了，跟師傅商量要交回門店，重新回爐學(xué)習(xí)。

海底撈也無法再硬撐下去了。2021年11月，海底撈發(fā)布公告表示，將于年底前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店；這些店鋪已經(jīng)像難以包扎的傷口一樣，讓海底撈失血不止。事實(shí)上，海底撈2021年全年虧損的41.6億元中，36.5億元來自于閉店計(jì)劃處置長期資產(chǎn)的損失計(jì)提。

在海底撈28年發(fā)展歷史中，這樣大規(guī)模的關(guān)店調(diào)整史無前例，43歲的楊利娟也正是在這個(gè)“歷史關(guān)口”正式走到臺前，接替張勇成為海底撈新任CEO。一系列調(diào)整已初見成效，但依然不好說最難的時(shí)刻已經(jīng)過去了，就在3月中旬，國內(nèi)各地的疫情又跟著“倒春寒”一起復(fù)燃，“現(xiàn)在還有200多家店因?yàn)橐咔殛P(guān)著，有的關(guān)了一個(gè)星期，有的已關(guān)了一個(gè)月了”。

疫情像突然的闖入者，沒有人會想到它盤桓至今。張勇在2020年6月份曾判斷疫情三個(gè)月后結(jié)束，由此在其他餐飲都捂緊錢袋、準(zhǔn)備“過冬”時(shí)，海底撈反倒開啟了史上最激進(jìn)的擴(kuò)張，2020年新開門店544家，算上在當(dāng)年簽約而延后到2021年上半年開業(yè)的286家，增速驚人。“股神”巴菲特說，要在別人恐懼的時(shí)候貪婪，張勇估計(jì)很認(rèn)同。2020年9月，在他與高瓴資本創(chuàng)始人張磊的視頻對話直播中，他說：“企業(yè)家最容易犯兩個(gè)缺點(diǎn)：一個(gè)是貪婪，一個(gè)是愚蠢。我覺得一家企業(yè)如果要倒掉，必須兩個(gè)錯(cuò)誤同時(shí)犯；只要不同時(shí)犯，就可以穿越周期。”

海底撈已經(jīng)踩了“冒進(jìn)”的雷，斷不可再犯“愚蠢”的錯(cuò)。張勇對“愚蠢”的定義偏重于“自以為是”：愚蠢地認(rèn)為我們流程都是正確的，愚蠢地認(rèn)為我們的員工就應(yīng)該努力。

實(shí)際上，在發(fā)現(xiàn)問題苗頭后，海底撈也一直在評估店鋪運(yùn)營管理過程中的“非”，最早可以倒推到2021年2月，首先是全方位評估原因：門店財(cái)務(wù)指標(biāo)不好，到底是由于新店處在正常的爬坡期，還是選址問題、內(nèi)部管理的問題、抑或是店長能力不足？這些是否能通過組織架構(gòu)調(diào)整和管理手段的優(yōu)化而改善？2021年6月時(shí)，海底撈曾希望通過組織調(diào)整來做一些救助嘗試，以改善店鋪狀況。但在當(dāng)時(shí)，小修小補(bǔ)已無濟(jì)于事——最終，只能選擇閉店。海底撈執(zhí)行董事、首席戰(zhàn)略官周兆呈回憶說，“這是一個(gè)非常艱難的決定，也是必須承受之痛。”

對于海底撈和其中的每一個(gè)人，這個(gè)“痛”都需要慢慢消化，逐步釋放。

對企業(yè)來說，這意味著手起刀落，也就是海底撈此次推出的“啄木鳥計(jì)劃”——不用說，這一定是張勇提出來的，簡單直接，光看字面就知道海底撈要“除害”——“害蟲”可能是財(cái)務(wù)狀況堪憂的門店，也可能是管理失當(dāng)?shù)牡觊L，甚至更上一級的家族長。

海底撈每個(gè)季度都會依據(jù)相應(yīng)指標(biāo)對門店進(jìn)行考核評級，之前是A、B、C三級，上市后又補(bǔ)加了D、E兩級，E級門店會直接淘汰店長。評級的指標(biāo)分成兩類：一類指標(biāo)始終是員工努力度和顧客滿意度；二類指標(biāo)則會依據(jù)不同階段的發(fā)展要求而動態(tài)調(diào)整，比如此次關(guān)店主要看重的就是“商圈成熟度、門店密度、財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度”三個(gè)維度?？傊?，海底撈以這兩類指標(biāo)形成縱橫相交的篩子，重新去篩選其1597家（2021年半年報(bào)數(shù)據(jù)）門店，也去篩選這些門店的管理者。

“逐級篩選淘汰，每一個(gè)層級都要追責(zé)，每個(gè)崗位都會追責(zé)。”作為“啄木鳥計(jì)劃”的全權(quán)負(fù)責(zé)人，楊利娟表示這種大刀闊斧的調(diào)整“肯定會很難”，難的是心里那道坎兒，因?yàn)槊鎸Φ氖嵌嗄甑南聦俸屠蠁T工，但處于管理者的角色和職位，也必須去做，但前提是要保證依據(jù)指標(biāo)公平公正地去進(jìn)行。“這么多年我也習(xí)慣了，員工也達(dá)成了這種默契。”

習(xí)慣是慢慢形成的，不管是鐵面管理，還是危機(jī)應(yīng)對。彼時(shí)，海底撈西安第一家門店剛開業(yè)的半年內(nèi)，一桌顧客都沒有，隨時(shí)面臨生死考驗(yàn)，楊利娟晚上說夢話都是：“姐姐，我們這里新開了一家火鍋店，請來嘗嘗吧。”相比之下，她覺得那時(shí)更難熬；后來海底撈風(fēng)靡全國，成了現(xiàn)象級的明星企業(yè)，她更“如履薄冰”。

危機(jī)感很大程度上來自于張勇，即便在海底撈最鼎盛時(shí)期，他常說的也是“未來十年我們會怎么死”。因此過去很多年來，海底撈一直在做“死亡演練”，模擬當(dāng)食品安全、外部市場、內(nèi)部管理等各種危機(jī)出現(xiàn)時(shí)要如何應(yīng)對。這就像持續(xù)打入的疫苗一樣，讓海底撈體內(nèi)多少也生成了抵御風(fēng)險(xiǎn)的“抗體”；而每年都覺得“很難”的楊利娟也漸漸沒有那么“焦慮”了，像張勇囑咐的那樣，“不能亂了分寸”。

截至2021年底，海底撈此次大規(guī)模的關(guān)店整頓計(jì)劃已告完成，最終260家海底撈餐廳永久關(guān)閉，32家餐廳暫時(shí)停業(yè)休整。但海底撈的員工數(shù)量對比2020年底，竟然多了1萬多人。

人員安置是張勇和楊利娟多次重點(diǎn)溝通的事項(xiàng)——“老愛重復(fù)”是張勇自我剖析的缺點(diǎn)之一，但看樣子他并不想改正。在跟楊利娟的最近一次通話中，他又強(qiáng)調(diào)“要確保每一位員工不受到次生災(zāi)害的影響”。張勇反復(fù)說，楊利娟就排查一遍，再排查一遍。

黃慧娟三個(gè)月前到了海底撈揚(yáng)州的一家門店繼續(xù)擔(dān)任店長，在她正式告別南昌店的最后一個(gè)星期，不知道如何把關(guān)店這個(gè)“殘酷的事實(shí)”告訴那群依然在努力工作的小伙伴，最后，她給66名員工每一個(gè)都寫了一張卡片，寫下第一天見面的回憶、員工的優(yōu)點(diǎn)、大家相聚的時(shí)光，以及感謝——像是把她收到的“信”傳遞下去一樣。閉店后，除了兩位員工因個(gè)人原因離職，其他都去了就近門店，有些個(gè)性比較特別的，她親自送到門店，跟店經(jīng)理溝通好，幫助他們在新環(huán)境下更快融入其中。

不比企業(yè)，“痛”對于員工來說，是個(gè)人化的一種感受，不能一概而論。楊利娟特別清楚這一點(diǎn)，盡管已過去了二十多年，她依然能憶起剛來海底撈時(shí)經(jīng)歷的一次評級失敗，在現(xiàn)在看來不值一提，但“當(dāng)時(shí)覺得天都要塌下來了”。她知道，300家門店關(guān)閉，對海底撈來說，可能是數(shù)字上的損失，但對于300名店長和2萬多名員工中的很多人來說，可能是壓在他們心頭的一座大山。

“每一位店長和員工對變化的接受度都不一樣，他們背后又都是一個(gè)家庭，家里孩子多一點(diǎn)的、父母年齡大一點(diǎn)的——不同的狀況下，對工作變故的消化情況也不同。所以海底撈會根據(jù)每一類店長、員工和家庭情況安排相應(yīng)的善后方案。”楊利娟說，“沖擊肯定是有的，但希望能盡量彌補(bǔ)，讓員工在這個(gè)過程中都能順利過渡。”

02 糾偏

3月1日，楊利娟正式升任海底撈CEO。而從實(shí)質(zhì)管理層面，她早就承擔(dān)起了CEO的許多工作，這幾年的開店擴(kuò)張也都由其推進(jìn)。“我們配合這么多年，很有默契，有時(shí)誰做什么事情沒有分得那么清楚。”楊利娟說，“其實(shí)董事長當(dāng)CEO時(shí)，我的責(zé)任也不輕。”

張勇一直敢于向下放權(quán)，黃鐵鷹曾評價(jià)“這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實(shí)屬少見”。他在《海底撈你學(xué)不會》中記錄：100萬元以上的簽字需要經(jīng)過張勇，100萬元以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)的；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權(quán)；店長有3萬元的簽字權(quán)。書是在2011年出版的，在那之后，張勇心心念念的一件事，就是進(jìn)一步給店長“松綁”，讓他們成為海底撈最精悍的作戰(zhàn)單元。

在此之前，海底撈是“總部-大區(qū)經(jīng)理-小區(qū)統(tǒng)籌教練-店長”的管理模式，隨著海底撈的規(guī)模漸大，管理積弊卻越來越重，官僚主義和形式主義如影隨形，用張勇的話說就是“開會都不說人話了，互相攻擊一些虛的東西”，要想實(shí)現(xiàn)門店與總部的上下同欲，就要砍掉組織中間層，減少管理噪音。

也差不多在同一時(shí)間，希望以“人單合一”模式加強(qiáng)一線員工作戰(zhàn)能力的海爾，也開啟了小微化的變革，砍掉了一萬多人的中間管理層，使得企業(yè)營收一度停滯。

海底撈則是分步推進(jìn)的，在取消“大區(qū)經(jīng)理”4年后，才將改革的“利刃”伸向了“小區(qū)”層級，文章開頭那幕就出現(xiàn)在這個(gè)時(shí)期。之后的一年，“天天開會，天天吵”。一位加入海底撈超過15年的高管表示，這段組織變革期也是他感受到的海底撈最難的一段。

但張勇認(rèn)準(zhǔn)的方向是不會改變的。他打比方說，“要像水泥釘一樣強(qiáng)硬，因?yàn)檫@樣才能砸進(jìn)水泥墻。”楊利娟相信張勇，但她也理解員工，“老板很多想法都是超前的，我理解一些員工的反應(yīng)，肯定有一個(gè)接受度的問題，但改革一定要推，不能因?yàn)閭€(gè)別員工不配合就妥協(xié)，員工不接受，可以暫時(shí)離開”，這一點(diǎn)她會堅(jiān)決執(zhí)行，但她通常也會留個(gè)“口子”——員工想回來可以隨時(shí)回來，前提是不破壞公司原則和企業(yè)文化。

過程的波折自不必說，最終的結(jié)果就是2016年，海底撈組織架構(gòu)逐漸變形為“總部-教練-門店”，教練不屬于管理層級，更類似于輔助指導(dǎo)的角色。10名教練分別負(fù)責(zé)門店的人事、工程、店輔導(dǎo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等專業(yè)模塊，為店長開店提供全面支持。店長則在門店選址、經(jīng)營創(chuàng)新、人事任免上具有主導(dǎo)權(quán)。

張勇自稱這是“懶人懶辦法”——自己不想去開店，就想盡一切辦法讓別人去開。而在上述高管看來，張勇是把時(shí)間放在了自認(rèn)為最重要的事情上，就是組織、人和KPI；他認(rèn)為不太重要的其他事就放手給別人做。他還記得，張勇在跟某個(gè)企業(yè)家聊天時(shí)，對方問他海底撈的年?duì)I收是多少，他都答不上來，“但如果你跟他聊計(jì)件工資，前面乘百分之幾的系數(shù)他都會很清楚”。

店長激勵(lì)制度的設(shè)定也是如此。

從2016年前后，海底撈對店長的利益分成開始以“0.4%自己管理餐廳利潤+3.1%徒弟管理餐廳利潤+1.5%徒孫管理餐廳利潤”的公式執(zhí)行，分析起來里面大有“乾坤”，不光有激勵(lì)，也有制衡。比如之所以自管店鋪分成比例小，是鼓勵(lì)好的店長不僅要能管好店，更要能培養(yǎng)人，海底撈稱之為“能下蛋的母雞才值錢”；而利益分成通過現(xiàn)金而非門店股份激勵(lì)，是為了避免店長成為股東后躺平，保證能上能下，否則“做錯(cuò)也不能淘汰”。

長期以來，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化程度和管理難度的掣肘，中餐連鎖化程度一直不高，甚至成為世界性難題。即便是攜肯德基和必勝客兩大品牌問鼎中國最大連鎖餐飲集團(tuán)的百勝中國，也難以將西方快餐連鎖模式在中餐上成功復(fù)用，其在2005年收購中餐廳東方既白，本想借此探索中餐連鎖化的出路，但卻始終不得其法，不得不在2022年宣布永久關(guān)店。

“一放就亂，一管就死，規(guī)模越大這個(gè)問題就越嚴(yán)重。”一位從事餐飲十幾年的業(yè)內(nèi)人士如此描述中餐連鎖企業(yè)的兩難境地。

海底撈希望通過獨(dú)創(chuàng)的師徒制模式來破解此難題?？瓷先?，它確實(shí)在一定程度上解決了“放”和“管”的矛盾。一方面通過打破組織，海底撈松綁了“管”，讓門店從完全靠車頭帶動的火車車廂變成自帶驅(qū)動力的動車組。

另一方面，在過往二十多年的發(fā)展中，海底撈已在供應(yīng)鏈、IT、裝修等領(lǐng)域積累了大量經(jīng)驗(yàn)，形成了模塊化輸出的能力，這些基礎(chǔ)設(shè)施支撐了海底撈的“放”——相當(dāng)于建了軌道，把動車的活動范圍框住了；同時(shí)海底撈最倚重的考核指標(biāo)“員工努力度和顧客滿意度”一直都沒有改變過，相當(dāng)于給動車始終錨定了行進(jìn)的方向——海底撈將此模式定義為八個(gè)字：“連住利益、鎖住管理”。

在這樣的模式下，2016年之后的海底撈開始快速擴(kuò)張，從1994年到2011年的17年間，海底撈共開出60家門店，在此后的4年，海底撈平均每年開店20家，2016年新增30家，而到了2017年，海底撈一下子新開97家門店。

曾建議海爾去掉科層組織的凱文·凱利在《失控》一書中同時(shí)指出了可能的風(fēng)險(xiǎn)：自我進(jìn)化有著天然野性的力量，甚至可能超出創(chuàng)造者的預(yù)期。有人說“成也師徒制，敗也師徒制”，這可能有一些偏頗，但成為“動車組”的海底撈跑的太快了，也確實(shí)讓張勇感到不安。在2018年上市前夕，張勇接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)坦言：“未來最大挑戰(zhàn)還是海底撈太快了。”但他也矛盾，“那么多人想當(dāng)?shù)觊L，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢？”現(xiàn)在看起來，后一種想法占了上風(fēng)，海底撈不僅沒有減速，反而在大幅提速：2018年、2019年、2020年的新開店數(shù)分別為200家、308家、544家。

不安漸漸變成了現(xiàn)實(shí)。一位2021年離開海底撈的門店服務(wù)員表示，上市之后，他所在的門店店長對成本考核更加在意，很多方面出現(xiàn)動作變形，導(dǎo)致顧客投訴增多。食品安全的風(fēng)險(xiǎn)也隨之出現(xiàn)，僅2020年就相繼被曝出“烏雞卷中吃出硬質(zhì)塑料片”“杭州富春新天地店使用的一批筷子檢測出大腸菌群”兩起事件。

上述餐飲從業(yè)人士指出，食品安全對于任何一家餐飲企業(yè)都是大事，但也是難事，“坦白說，海底撈算做得好的，但也正因此，市場對它的要求就更高。”他認(rèn)為海底撈也應(yīng)該正視這一點(diǎn)，隨著體量和影響力的提升，其角色不止是一家火鍋店，也被捧在了“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”的高度，所以自我要求需要更嚴(yán)格。

“一直以來，海底撈店長對門店管理的自主權(quán)都很大，對成本考核的理解和操作也因店而異，不過這些數(shù)據(jù)我們都可以實(shí)時(shí)調(diào)取，如果發(fā)生大的偏差會及時(shí)糾正。”周兆呈說，但他也坦言由于疫情帶來了門店巡查不便，導(dǎo)致一些門店的管理細(xì)節(jié)沒能得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)，海底撈會持續(xù)通過“細(xì)化管理、縮短管理半徑、增加頻次”等舉措來對門店加強(qiáng)有效管理。

2021年海底撈再度進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，在一定程度上回歸到“大小區(qū)”管理，變成“總部-大區(qū)經(jīng)理-家族長-店長”的管理模式，但與之前相比，具體角色上有所不同，比如大區(qū)經(jīng)理和家族長要貼近一線，對門店運(yùn)營、人員晉升，還有現(xiàn)場顧客滿意度進(jìn)行嚴(yán)格考核。“盡管管理層級增加，但扁平化管理的實(shí)質(zhì)不變。”楊利娟說，“從過往經(jīng)歷看，師徒制模式是適合海底撈發(fā)展的，但隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展，管理模式要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。”

海底撈希望通過數(shù)字化、信息化改造，進(jìn)一步提升門店運(yùn)營效率及食品安全管理。

圖片來源：被訪者

管理的壓強(qiáng)已傳遞到了門店，北京紫竹橋店的店長曹博明顯感覺大區(qū)經(jīng)理和家族長巡店的頻率多了起來，“每個(gè)月都會來”。紫竹橋這家店是一家老店，但曹博還只是一位上任4年的店長，店是她師傅“傳下來”的，師傅跟隨海底撈海外拓店的腳步去了英國，店里的原班人馬都留給了她，有些人在店里的資歷比她還要老，這也使得開始階段的磨合壓力很大。

但現(xiàn)在，她已經(jīng)是一位管理經(jīng)驗(yàn)豐富的“老師傅”，帶出的三個(gè)徒弟分別有了自己的店，而她幾乎無時(shí)無刻不在鉆研管理——看《瑯琊榜》時(shí)都在想，為什么梅長蘇能把看上去“最不受待見”的蕭景琰扶上王位？“所以沒有教不了的員工，如果你沒有教出能人，只能說明你自己不行。”

她做的不錯(cuò)，門店最近已連續(xù)三個(gè)季度評為A級，但家族長還是提出了很多細(xì)致的改進(jìn)意見，比如給顧客提供免費(fèi)蛋羹時(shí)可以多問一句“是否加調(diào)味”等，“我覺得用人要疑，因?yàn)槟阆胗盟圆排滤鰡栴}是不是？”曹博自己也經(jīng)常在店里“偷偷觀察”，或是穿著普通工服“混跡”于忙碌的員工之中，“還老變，有時(shí)穿后堂的，有時(shí)穿前廳的，不讓他們發(fā)現(xiàn)，”她說，“要看到真實(shí)現(xiàn)象，就要打入他們內(nèi)部。”

打入“內(nèi)部”后，剛剛上任海底撈中國區(qū)COO的李瑜才發(fā)現(xiàn)如今的店長對待巡查的心態(tài)有了很大的變化，“那時(shí)，我當(dāng)?shù)觊L時(shí)，是害怕大區(qū)經(jīng)理巡店的，現(xiàn)在的門店反而很希望通過檢查有所提升。”

唯有連住利益，管理才能被重新定義，對于擁有自主權(quán)和收益權(quán)的店長而言，管理不再是自上而下的約束，而是一種賦能，能幫他們贏得更多收益。

從3月1日正式上任到3月16日，李瑜帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場暗訪和巡查了100多家門店，有時(shí)一天就要飛轉(zhuǎn)兩三個(gè)城市，采訪時(shí)，他剛離開莆田，落地成都。“最近跟張大哥、楊姐反復(fù)探討的下一階段重點(diǎn)目標(biāo)，就是要推動門店的制度化管理，流程化操作，數(shù)據(jù)化考核，跟蹤式監(jiān)督。”而從目前巡店情況來看，“制度化管理”“跟蹤式監(jiān)督”是當(dāng)前門店管理相對薄弱的環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)加強(qiáng)。

03 情與理

今年2月，李瑜接到了張勇的電話，“他說‘對你的工作進(jìn)行一個(gè)調(diào)整’，我說‘好啊’。”在海底撈，調(diào)動是家常便飯，李瑜早就習(xí)慣了。但“國內(nèi)市場COO”的任命多少有點(diǎn)出乎他的意料，過去6年，他一直在中國臺灣地區(qū)、泰國、韓國及日本的海外市場東征西戰(zhàn)，后來他意識到，這或許也是他被選中的一個(gè)重要原因，“跟大家沒有太多直接關(guān)聯(lián)，在門店監(jiān)督和管理上就少了不必要的情感阻力和牽絆”。

海底撈的師徒制與傳統(tǒng)意義上的師徒制相比，既有人情和禮俗，也存在著“內(nèi)生矛盾”，因?yàn)榧纫?ldquo;連住利益”，也要防范利益關(guān)系的固化。“人畢竟是人，不可能像機(jī)器那么冷冰冰的，所以就更需要制度的約束和持續(xù)的監(jiān)督。”李瑜說。

海底撈今時(shí)今日的師徒制，也是長期演變的結(jié)果。早期的師徒制，更偏重“情義”關(guān)系。用一位老員工的話來說就是“一個(gè)大哥帶著兄弟們打天下”，信任是唯一的籌碼。

當(dāng)年海底撈建中央廚房，從最開始的第一代到第四代，投資從幾萬塊錢到一兩個(gè)億，每次建好了，張勇都不一定知道建在哪。“絕大多數(shù)人，你越信任他，他越有責(zé)任感。如果做不好，老板還沒提出來，做的人自己就受不了啦。”

在海底撈內(nèi)部，不管上下級還是師徒間，都以兄弟姐妹相稱，張勇是“暴跳如雷”的張大哥——這是他自己說的，楊利娟是“和藹可親”的楊姐——這是員工評價(jià)的，《知乎》上很多海底撈前員工發(fā)帖說，因?yàn)樘厶喽x職，事實(shí)上也確實(shí)如此。因?yàn)殡y以適應(yīng)，海底撈入職三個(gè)月內(nèi)的新員工流失率一直居高不下，但同時(shí)很多離職員工也對海底撈的家庭式溫暖念念不忘，更有些人，還因此改變主意留了下來。

黃慧娟就是其中之一。她最初進(jìn)入海底撈時(shí)是一名實(shí)習(xí)生，“計(jì)劃只干三個(gè)月”。一天她和師傅——一個(gè)大她4歲的女孩輪班洗晾椅套，從晚上9點(diǎn)忙到了凌晨3點(diǎn)多，兩人在岔路口分開后，她因?yàn)楹ε乱宦吠芭?，聽到后面有人叫她，原來是師傅不放心，騎自行車追上來了，最后一直送她到宿舍，目送她上樓才離開。這讓她覺得“海底撈特別有家的感覺”。

人情溫度黏住了師徒間的紐帶，就像禮俗社會的“有機(jī)聯(lián)系”一樣，是一種深層次的信任。但隨著海底撈越來越大，2014年至2015年時(shí)，內(nèi)部就開始討論，是不是要把指標(biāo)考核和利益分成引入師徒制，而這樣做又是否會沖淡海底撈的“人情味”，討論到最后，張勇拍板說，“如果只講感情，就做不大了，必須要講規(guī)則。”

這種變革不可避免地帶來一些文化上的沖擊，一位海底撈前員工說實(shí)施計(jì)件工資制度后，因?yàn)閮?nèi)部競爭和總體薪酬控制，他所在門店的員工從145人縮減到不到100人，這讓他有一種被所謂的“家文化”愚弄的感覺，時(shí)隔多年，他依然認(rèn)為“海底撈的人很有溫度，但制度很殘酷”。

“海底撈從來沒有講過我們是一個(gè)大家庭，而是一家正規(guī)努力的公司，家庭是沒有淘汰的，但公司是有考核的。”李瑜說，“從這個(gè)角度來看師徒制，情義和制度是沒有沖突的。”

在做店長時(shí)，他曾開除過一個(gè)領(lǐng)班，兩人已有長時(shí)間的工作配合，但領(lǐng)班卻在他休假時(shí)，因?yàn)榕c代理店經(jīng)理發(fā)生矛盾，就慫恿和煽動幾個(gè)傳菜組的員工請假逃班——這種破壞企業(yè)內(nèi)部文化的行為在海底撈是不可原諒的。“沒有一絲后悔，這是我該做的事，但大家相識一場，后來我倒是請他喝了一頓酒。”

這也是海底撈管理中常說的“嚴(yán)”與“愛”，“嚴(yán)”肯定是放在前面的，“不能為了照顧某個(gè)員工的反應(yīng)，而犧牲整個(gè)團(tuán)隊(duì)的公平性。”周兆呈說，“如果把愛變成一個(gè)無原則的愛，其實(shí)是對更多人的不負(fù)責(zé)。”但“嚴(yán)”的前提，也必須有制度可依。

就連張勇也不能破例。一次，海底撈一位教練向其輔導(dǎo)的店長借錢買房，被店長舉報(bào)了，張勇知道這件事后“氣壞了，要是我干（來處理），（我）肯定開除（教練）”，但楊利娟卻不同意，理由是當(dāng)時(shí)海底撈的制度里并沒有列明這種情況，所以不能算貪污。“后來我想，她是對的。”張勇說。

接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，楊利娟補(bǔ)充了故事的后續(xù)，在那次爭論后，海底撈馬上完善了制度，加上了一條“不能向下級、供應(yīng)商借錢”的規(guī)定，“方向上我和董事長是永遠(yuǎn)一致的。”楊利娟說，“方法和意見上的分歧也是正常的工作討論中不可避免的。”

這也是海底撈師徒制的另一個(gè)命題：傳承和變革。“把權(quán)力交給年輕人，文化就會與時(shí)俱進(jìn)了。”張勇說。

2020年4月27日，他以公司內(nèi)部郵件的方式宣布了接班人計(jì)劃，里面寫道，“近兩年，我們四個(gè)人（張勇、施永宏、楊利娟、茍軼群）都特別擔(dān)心，擔(dān)心我們學(xué)習(xí)能力跟不上。我們四個(gè)人還特別害怕，害怕我們淪為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”所以他決定在10年到15年內(nèi)會退休，海底撈要建立起接班人隊(duì)伍的選拔制度，任何人都可以通過拓展新的工作領(lǐng)域和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)積累積分，“我們四個(gè)會把積分最高的那批人找出來，長時(shí)間觀察，擇優(yōu)錄取”。

此后的兩年內(nèi)，海底撈的管理層隊(duì)伍和董事會進(jìn)行大面積“換新”，張勇的夫人舒萍和海底撈另一創(chuàng)始人施永宏辭去董事職務(wù)，新增楊利娟、周兆呈、李瑜、宋青等9位執(zhí)行董事，其中有5位是在海底撈工作超過10年的老員工，平均年齡不到40歲；新上任的港澳臺及海外地區(qū)COO王金平38歲，加入海底撈已有14年。

這是否意味著忠誠是未來海底撈接班人最關(guān)鍵的一個(gè)條件？

“忠誠分兩說：一是人品好不好的問題，人品不好肯定不行，就是不能坑同事，不能坑公司。”張勇說，“除此之外，我不號召員工忠誠于海底撈，我只希望他們忠誠于他們的家庭和他們的未來。”

04 “善”的邏輯

未來是怎樣的？

如果拿這個(gè)問題問28年前的張勇——那個(gè)時(shí)候他24歲，技校畢業(yè)幾年了，是一名拖拉機(jī)廠的普通工人，每月拿著90元工資，交了一個(gè)叫舒萍的女朋友，還有一個(gè)叫施永宏的“死黨”——他的答案應(yīng)該是“買套房子”，所以他開出了人生中第一家“正規(guī)”的火鍋店。

海底撈的故事就這樣開始了。這不算一個(gè)多么宏大的目標(biāo)和偉大的夢想，但因?yàn)檫@個(gè)夢足夠小，足夠普通，所以也足夠讓人聽懂。

17歲的楊利娟能懂。年紀(jì)輕輕的她“中學(xué)輟學(xué)”，為家里背了一身債，也有一身不服輸?shù)膭蓬^，在海底撈27年中，她走通了一條從服務(wù)員到年薪數(shù)百萬CEO的身份躍遷之路；晚她8年入職的劉林毅，同樣因?yàn)榧彝ピ蚪K止了學(xué)業(yè)，在海底撈做過服務(wù)員、廚師長和采購，也曾去美國、新加坡摸爬滾打，現(xiàn)在已是海底撈的大區(qū)經(jīng)理和執(zhí)行董事；1990年出生的曹博2011年加入海底撈，2018年成為店長。她說那一刻才真的感受到“雙手改變命運(yùn)”——終于可以幫家里還債了。

一位海底撈的老員工說，“阿里巴巴‘因?yàn)橄嘈?，所以看?rsquo;，但在海底撈，是‘因?yàn)榭匆姡韵嘈?rsquo;。”海底撈的員工家庭條件普遍不好，教育水平普遍不高，有80%左右的是農(nóng)村戶口，來自社會底層的他們“改變命運(yùn)”的熱望，也是海底撈火鍋持續(xù)沸騰的燃料。

一次開年會時(shí)，很多店長拉著張勇照相，其中一位站在他旁邊猛笑，張勇問他“笑啥”，他回答說“你是跟我們合過影的最有錢的人”。“你看這啥店長，我一直跟他們講情懷，講責(zé)任，他們跟我講錢。”回憶起這件事，張勇似是不經(jīng)意地調(diào)侃道。

但實(shí)際上，店長這種質(zhì)樸的反應(yīng)也讓他更能理解他們最真實(shí)的想法，“每個(gè)人都是在忍耐，就看KPI定的準(zhǔn)不準(zhǔn)。”他動手畫了一張圖，是馬云曾畫過的那個(gè)：海面上漂浮的三角形冰山，露出海面的是使命、愿景、價(jià)值觀，隱藏水下的是組織、人才、KPI和文化；張勇一直琢磨的就是水面之下的部分，“平衡利益分配，員工自然就會迸發(fā)出激情和創(chuàng)造性”。

在上述海底撈高管看來，海底撈最難以被模仿的并不是服務(wù)、裝修、產(chǎn)品，最牛的還是“讓所有人都發(fā)自內(nèi)心地想把事情做好的文化”。他總結(jié)為“胡蘿卜+大棒”政策，這不僅指物質(zhì)層面和利益層面的獎(jiǎng)懲，更是一種扎根更深的信任和共情。

“我們都知道餐飲難做，員工很辛苦，但不親身經(jīng)歷是無法感同身受的。”2018年加入海底撈的周兆呈說。但張勇和楊利娟不同，他們從最底層的服務(wù)員做起，如今14萬員工所經(jīng)歷的每一份甜酸苦辣，他們也都曾體味其中，所以才能“管”在組織、制度的關(guān)節(jié)處，“理”進(jìn)員工的心坎里——公司管理始終沒有脫離過“底層”邏輯，這或許正是海底撈凝聚人心的關(guān)鍵所在。

2017年，李瑜剛到臺灣開第一家門店時(shí)，推出“食材可以自帶”的政策，這著實(shí)讓海底撈在當(dāng)?shù)鼗鹆艘话眩珱]想到，自帶食材的顧客越來越多，自帶食材的范圍也越來越廣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出門店食品安全方面的管理能力，他不得不緊急叫停了這項(xiàng)措施。結(jié)果自然導(dǎo)致一些顧客的不滿，生意也受了影響。當(dāng)時(shí)李瑜做好了任何被罰的準(zhǔn)備，主動提出“一年不領(lǐng)薪水，不領(lǐng)分紅，所有的獎(jiǎng)金都不領(lǐng)”。

楊利娟沒有罰他，像當(dāng)年自己犯錯(cuò)，張勇鼓勵(lì)她那樣，她安慰李瑜，“年輕人一定要做事情，做事情就可能會犯錯(cuò)，既然出發(fā)點(diǎn)是好的，也及時(shí)止損了，那么造成的損失就當(dāng)是對你的培養(yǎng)投入。”這件事讓李瑜感念至今。

因此，海底撈一直倡導(dǎo)“與人為善”的管理。楊利娟說，這也是她從張勇身上學(xué)到的很寶貴的一點(diǎn)。她記得有一次，突然接到張勇的電話，原來是他那段時(shí)間留意到“老人摔倒沒人敢扶”的社會新聞，他讓楊利娟一定要向員工傳達(dá)到位，“如果海底撈的員工看到有老人倒了，是一定要扶的，如果因此被‘訛’，公司來賠這個(gè)錢。”

海底撈人“因?yàn)榭匆?，所以相?rdquo;。第一排左二為剛剛上任海底撈中國區(qū)COO的李瑜。

圖片來源：被訪者

善良是張勇很看重的品質(zhì)，他在未來接班人計(jì)劃中特意指出要擇優(yōu)，“擇的是做人、做事的善良”，但“善良”又如何能被輕易定義呢？就拿他自己來說，有善良的一面，也有冷酷的一面——像海底撈的師徒制。身邊人對他比較一致的評價(jià)倒是，一個(gè)感性而內(nèi)心柔軟的人。

2019年年底，在云南大理召開的中高層干部“抱團(tuán)工作會議”現(xiàn)場，放映了一段視頻，拍攝的是海底撈幾位員工及家庭的真人真事。其中一個(gè)故事中，夫妻兩人都是海底撈員工，春節(jié)不能回家，想通過微信與在鄉(xiāng)下農(nóng)村的孩子視頻，孩子卻接都不愿接，因?yàn)閷λ麃碚f，爸爸媽媽“只是每個(gè)月給我寄錢的人”。片子播完后，現(xiàn)場靜得只剩一片哭聲。

張勇也在其中，哭得稀里嘩啦。

本文轉(zhuǎn)載自中國企業(yè)家雜志，作者：梁宵‍