三年疫情對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴(yán)重，如今，隨著防控政策的持續(xù)優(yōu)化，餐飲業(yè)迎來了新的拐點(diǎn)，餐飲企業(yè)要如何復(fù)原并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

中國科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟給出的策略和建議，值得餐飲人深思。

本文由紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，整編：周洪楚。

12月28日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會、廣州市商務(wù)局指導(dǎo)，央廣網(wǎng)和紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐品牌研究院和央廣網(wǎng)餐飲頻道聯(lián)合承辦的“2022中國餐飲品牌力峰會”圓滿落幕。

本屆峰會以“行穩(wěn)·致遠(yuǎn)”為主題，匯聚了餐飲界、投資界、學(xué)術(shù)界等多個領(lǐng)域的專家大咖，共探餐飲產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會和未來走勢，全程線上同步直播，全網(wǎng)共吸引了50萬余人次觀看，抖音直播點(diǎn)贊數(shù)高達(dá)120萬。

本文為中國科學(xué)院大學(xué)特聘教授孫玉麟主題為《新環(huán)境下，餐飲組織的核心邏輯》的演講實錄：

餐飲生死時速100天

千萬別倒在黎明前

我的學(xué)員和我輔導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有許多都是餐飲企業(yè)，可以說這三年來，我是伴隨著餐飲企業(yè)一起成長過來的。

△孫玉麟；圖片來源見水印

客觀上講，三年疫情對企業(yè)的沖擊都很大，但對餐飲業(yè)的沖擊尤其嚴(yán)重，即便是優(yōu)秀的餐飲企業(yè)也受到了很大的沖擊，用通俗的話來講，就是余糧不多了。所以，凡是經(jīng)過疫情還活下來的餐飲企業(yè)，都很了不起。

在疫情防控政策變化的當(dāng)下，餐飲企業(yè)又迎來了生死時速的100天，就是“黎明前的黑暗”。俗話說，“下雪不冷消雪冷”，現(xiàn)在就是消雪的過程，所以我們的企業(yè)一定要挺住，不要倒在黎明前的黑暗中。

即使100天以后疫情過去了，由于“疤痕效應(yīng)”，市場也大概率不會迎來報復(fù)性的增長，所以，餐飲企業(yè)還要適應(yīng)消費(fèi)下行的趨勢。

△圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

無論多么困難，我對中國餐飲業(yè)的未來都充滿信心和期待。因為，民以食為天，在任何情況下，吃飯都是無可替代的剛需。

疫情以來，我們都被一句話所激勵——“不要浪費(fèi)每一次機(jī)遇”，但這句話其實是還有后半句——“前提是你要活下去，并且能夠復(fù)原”。

新環(huán)境下，

如何活下去并復(fù)原、發(fā)展？

回顧三年來，疫情教會了我們很多，其中一個重要的感悟就是——餐飲組織的核心邏輯是培育和增強(qiáng)企業(yè)核心能力。

什么是企業(yè)的核心能力？

大學(xué)通用的管理學(xué)教材是這么講的，“核心能力是組織的集成學(xué)習(xí)能力，尤其是協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能，并將其整合在他們稱之為‘技術(shù)流程’上的能力。”

而國內(nèi)的其它書籍則把企業(yè)的核心競爭力定義為“組織的集體學(xué)習(xí)能力”，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能，并且把各種技術(shù)整合在一起的能力。

這兩個定義，除了核心能力和核心競爭差別以外，還有兩個關(guān)鍵不同：一個是組織的“集體學(xué)習(xí)能力“還是“集成學(xué)習(xí)能力”；第二個是把各種技術(shù)“整合在一起的能力”還是“整合在技術(shù)流程上的能力”。

1、先說技術(shù)流程。

什么叫技術(shù)流程？包括清晰定義、檢測標(biāo)準(zhǔn)和工作流程（SOP）三部分內(nèi)容。這個聽起來有點(diǎn)難以理解。

我舉個簡單的例子。比如在餐飲行業(yè)，清水煮雞蛋是一個很簡單的烹飪技能，好像誰都會。怎么煮好一個雞蛋？這個問題我問過我數(shù)以萬計的總裁班學(xué)員，也問過包括清華、北大、國科大等知名學(xué)府里數(shù)以千計的學(xué)生，竟然沒有一個人的答案是讓人滿意的。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

大家說，煮雞蛋不是很簡單嗎？放到水里面，加上水，煮幾分鐘撈出來，我說這叫糟蹋東西。

首先，按照“清晰定義”來講，雞蛋煮好了有四條標(biāo)準(zhǔn)：第一煮熟了；第二好剝皮；第三好口感好；第四保證它的營養(yǎng)素，尤其卵磷脂百分之百沒有被破壞。

第二個，“檢測標(biāo)準(zhǔn)”，把雞蛋剝殼，然后切開，蛋黃是軟的，甚至還稍微有點(diǎn)流動，這才是煮雞蛋的合格產(chǎn)品。

第三個，“工作流程”，也就是SOP，怎么做？第一步，把雞蛋洗干凈，因為雞蛋表殼有大腸桿菌，不洗不衛(wèi)生；第二步，放到鍋里面加冷水，水要比雞蛋高一橫指頭；第三步，把火打著，等水開了，馬上關(guān)火再燜五分鐘。第四步，把雞蛋撈出來放到一大盆涼水里邊。這樣操作，100%達(dá)到要求。

我們來聊聊三個推論。

第一，哪部分人能把煮雞蛋干得更好？

如果我們把餐飲企業(yè)的工作比喻成煮雞蛋，按照技術(shù)流程的清晰定義、檢測標(biāo)準(zhǔn)和SOP去明確，博士生和農(nóng)民工，誰干得更好？

很多人或許都認(rèn)為一樣。錯，其實是農(nóng)民工會干得更好。

第一，農(nóng)民工的想法比較簡單，老師怎么說他怎么干。

第二，很多企業(yè)是按勞動結(jié)果付酬。如果說博士給大學(xué)生的工資，他一定不愿意干，但農(nóng)民工給大學(xué)生的工資，他一定會非常認(rèn)真地干。富士康能成功，就是農(nóng)民工給超過大學(xué)生的待遇，華為的成功就是大學(xué)生給超過博士生的待遇。

為什么他們能給出這個待遇？是因為在技術(shù)流程完善的系統(tǒng)當(dāng)中，每一個人都可以發(fā)揮超常的價值。富士康的核心競爭力之一，是能夠讓一個農(nóng)民工經(jīng)過短暫培訓(xùn)，就可以成為世界上最優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)工人，做出最時尚的電子產(chǎn)品。

第二個推論，公司缺什么樣的人才？

很多餐飲企業(yè)都覺得自己缺人才，我認(rèn)為這是個偽命題。公司永遠(yuǎn)需要兩種人才，第一個就是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的、干活的，想煮雞蛋的直接干的，這種人學(xué)歷越低，家里越窮，干得越好。這些人企業(yè)應(yīng)該不難招到。

第二個就是制定標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化流程的，這確實需要行業(yè)高水平的人才，但有一個人或者一個團(tuán)隊就夠了。如果說企業(yè)內(nèi)沒有，我們外聘一個顧問，或者知識外包，一樣可以解決問題。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第三個推論，公司理想的人才結(jié)構(gòu)是什么？

我認(rèn)為應(yīng)該是一個獅子帶著一大群羊，而不是一群獅子來了，窩里斗。

根據(jù)我的研究，很多餐飲企業(yè)把自己搞垮，是因為人才太多窩里斗，而不是人才不足?！度龂萘x》里，“臥龍鳳雛得一可得天下”，劉備把諸葛亮和龐統(tǒng)都得到了，結(jié)果卻沒有得到天下。

2、什么是組織的集成學(xué)習(xí)能力？

集成學(xué)習(xí)的第一步，企業(yè)一定要建構(gòu)知識的收割體系，將個人到崗位、項目、公司級別的項目經(jīng)驗都記錄下來，搭建成一個完整的體系，通過這個體系進(jìn)行經(jīng)驗的流動，讓優(yōu)秀的人向更優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。什么叫更優(yōu)秀的人？就是干過并且干成功的人。

第二步，要構(gòu)建知識分享渠道。

要把積累起來的經(jīng)驗、知識，打造成可復(fù)制、推廣的團(tuán)隊“學(xué)習(xí)工具包”，讓內(nèi)部知識的復(fù)制成為人力資本增值的有效工具。最好是做成一個簡單的東西，別人一學(xué)就可以會，或者說一上企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)就能查到前人的工作，可以免費(fèi)學(xué)習(xí)。

這里有兩種知識的分享機(jī)制，一個是顯性的，對專業(yè)背景相似的團(tuán)隊可以采用報告、工作文件、手冊、數(shù)據(jù)、模型，尤其是視頻等明確、具體、步驟式的顯性知識分享模式，更有利于提升創(chuàng)造力。

第二個就是隱性的，對專業(yè)背景差異比較大的團(tuán)隊，可以通過分享工作經(jīng)歷、故事、交流這種隱性的分享模式，更容易激發(fā)創(chuàng)新。

為什么許多企業(yè)在推進(jìn)數(shù)字化過程中發(fā)現(xiàn)我們的標(biāo)準(zhǔn)化模塊方面做得不好，或者對技術(shù)流程的認(rèn)知不夠呢，可能跟我們的思維有關(guān)系。

上個世紀(jì)出現(xiàn)了兩個世界上偉大的管理學(xué)者，一個叫德魯克，一個叫戴明，兩個都是美國人。

德魯克是法學(xué)院畢業(yè)的，他是用社會學(xué)的方式，整體的、動態(tài)的、結(jié)構(gòu)化的方式研究企業(yè)管理。戴明是物理學(xué)家出身，他用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、流程化、系統(tǒng)化的方式研究企業(yè)管理。

美國企業(yè)特別推崇德魯克，但是戴明沒有人重視。因為在美國沒有人重視，二戰(zhàn)以后他們就把戴明推薦給了日本工程師協(xié)會。結(jié)果證明，戴明對日本的經(jīng)濟(jì)起飛起了非常重要的推動作用。在日本的成功，使得戴明也引起了美國本土企業(yè)的重視。

為什么會有這個情況呢？我就在想，因為美國人、西方人大部分是，技術(shù)流程的思維，他們?nèi)狈ι鐣W(xué)的思維，所以特別重視德魯克；日本人大部分是東方思維，重本輕末，重道輕術(shù)，重整體輕個體，所以特別需要學(xué)習(xí)這種標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、模塊化的管理方式，所以他們特別重視戴明。

我們作為中國人，更應(yīng)該特別重視誰呢？按這個推論，我們作為東方人更需要學(xué)習(xí)戴明，但是包括我在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)家，都特別重視德魯克，不少企業(yè)家甚至不知道戴明是誰，這是很遺憾的事情。人家是缺什么學(xué)什么，我們是什么跟我們一樣學(xué)什么。我們經(jīng)常講我們需要德魯克，但事實上，中國的企業(yè)家更需要戴明。

德魯克和戴明的管理思想有很多區(qū)別，其中一個重大的分歧就是重目標(biāo)管理還是重流程管理。目標(biāo)管理我們都知道，就是KPI，這個企業(yè)都重視。德魯克是旗幟鮮明地支持目標(biāo)管理，而戴明對德魯克的目標(biāo)管理則持非常尖銳的批評態(tài)度。

說實在的，我在讀戴明的書時，我都有點(diǎn)不太理解。真正頓悟這個道理，是在北京一家非常知名的網(wǎng)紅燒烤店。

有一天我在他們那里吃飯，跟他們聊企業(yè)管理的問題的時候，我問了他們一個問題：“你們的餐廳這么火爆，要排隊才能來，為什么喝啤酒的這么少呢？燒烤配啤酒是絕配，而且啤酒的利潤更高。”

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

餐廳經(jīng)理說，可能是給員工的激勵機(jī)制不夠，我們是不是可以從下周開始提成加倍。我說，你這是非常不負(fù)責(zé)任的做法，是把餐廳經(jīng)理、企業(yè)應(yīng)該做的事情推給員工。

為什么這么講呢？

你想想，一個燒烤店，啤酒能不能賣得好，取決于三個因素：第一個是場景布置，音樂背景，有沒有讓大家有喝啤酒的欲望；第二個是促銷政策；第三個是服務(wù)員推銷啤酒的話術(shù)。

你們首先應(yīng)該做好場景布置和促銷政策，再到北京賣啤酒賣得最好的燒烤店學(xué)習(xí)，最好是請一個人來把團(tuán)隊培訓(xùn)好。這三件事做好以后，你再提高提成才管用。如果這三件事情都沒有做，你就光提高提成比例，服務(wù)員為了推銷啤酒多拿提成，死皮白賴，客戶體驗不好，可能下次都不來了。

企業(yè)里需要目標(biāo)KPI，但更需要要去解決流程管理的問題。

我覺得餐飲企業(yè)普遍有兩個誤區(qū)：

第一是能力問題和態(tài)度問題。

KPI只能解決態(tài)度問題，不能解決能力問題，你有工作流程才能解決能力問題。所以我們不止需要KPI，更需要流程管理。

為什么中國企業(yè)推廣”阿米巴”效益不佳？阿米巴的核心還是KPI，縮小核算單位，價值量化，分享勞動成果。凡是阿米巴做得好的，前提是精益管理做得好，精益管理做得不好，光推阿米巴是無效的。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第二個是認(rèn)知問題和品德問題。

我們中國的企業(yè)管理非常重視德才兼?zhèn)洌?ldquo;管理泛道德化”很容易出現(xiàn)一個副作用，就是把很多認(rèn)知問題變成品德問題。

2019年我在北京有一場演講，當(dāng)時主持嘉賓問我一個問題。他說，管理有公平嗎？我說管理一定要公平。他說怎么做到？我說制定科學(xué)的制度、流程、責(zé)任，通過公開、公平，最后達(dá)到公正。他說，這也許都是你認(rèn)為的，如果我到你工作的地方去調(diào)查，肯定有人會說孫董事長當(dāng)年不公平。我說這肯定的。他問為什么，我說，道理很簡單，因為那是心理上的不公平。

哈佛大學(xué)心理學(xué)院曾經(jīng)做過一個心理學(xué)實驗，它的結(jié)論是——每個人都高估自己的貢獻(xiàn)。高估多少？平均三倍以上。

它的實驗是怎么設(shè)計的呢？一個團(tuán)隊一起完成一項任務(wù)，負(fù)責(zé)人給每人一張紙，讓大家把自己做的貢獻(xiàn)換算成百分?jǐn)?shù)真實客觀地反映出來。理論上加起來應(yīng)該是接近百分之百，但結(jié)果平均都超過300%。

比如說咱們是兩個合伙人，咱們是五五股份、五五貢獻(xiàn)，那么五五分成是合理的。但當(dāng)分成的時候，我覺得我應(yīng)該是七，你應(yīng)該是三，你覺得你應(yīng)該是七，我應(yīng)該三，這不就吵起來了嗎？

這個時候我們就會說對方人品不好，道德不好，以此來推卸責(zé)任。這是中國很多企業(yè)合伙人，也是餐飲企業(yè)的合伙人后來鬧僵的一個重要原因。但是，解決辦法不是從道德上去找原因，而是提升認(rèn)知。

中國有一句古話，先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人，意思就是說，一定要先把規(guī)矩講好?？赡艽蠹視f，預(yù)先講怕談崩，我認(rèn)為，預(yù)先談崩，過后更容易談崩，不如預(yù)先就講好，立下規(guī)矩。

提高翻臺率，

是提高利潤最好的辦法

管理史上有一條主干，它是從亞當(dāng)斯密的貢獻(xiàn)、分工、所以專業(yè)；第二個是泰勒，標(biāo)準(zhǔn)化，可以復(fù)制；第三個戴明，流程，過程可控；第四個是高德拉特，瓶頸，產(chǎn)出最大。

尤其是高德拉特的理論，不用增加投入，不用大的組織變革，就可快速提高利潤，效果非常好，但是國內(nèi)知道高德拉特的人并不多，這很遺憾。

高德拉特的管理理論的核心通過瓶頸管理法提高有效產(chǎn)出。任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程都會有瓶頸，瓶頸制約有效產(chǎn)出，只要瓶頸的產(chǎn)能增加10%，整個企業(yè)的有效產(chǎn)出就能增加10%，利潤最少增加40%。

舉個例子。有一次我在美國紐約一個非常知名的華人餐廳吃飯，這家餐廳非?；鸨?，永遠(yuǎn)排隊。我和餐廳負(fù)責(zé)人講，你們完全可以用高德拉特的瓶頸管理法提高利潤。

他說怎么做呢？

提高利潤最好的辦法就是提高翻臺率，你先解決翻臺率的問題，這是瓶頸，翻臺率只要一上來，整個銷售上來，利潤就上來了。

他說怎么做？我說你先找一個顏值比較高的女孩子接待等位的人，因為顏值高的女孩子說話別人容易聽從，不容易反感。

她做三件事情。

第一件事情，和客人說等位，要等一兩個小時，如果打包走，我們保證品質(zhì)，還有優(yōu)惠，比如說打八折。餐飲最大的成本是房租、裝修、人工，食材大概不到30%，即便是打了七折，只要多賣，利潤還有40%。

第二件事情，跟客人說要等著也行，可以先點(diǎn)菜并輸入電腦，有人買單，后廚就開始炒，上座后三分鐘菜就上齊，比上座再點(diǎn)菜能節(jié)約至少十分鐘。

第三件事，和客人說如果能在一個小時內(nèi)吃完，打九折。一般中餐吃飯兩個小時，客人一小時能吃完，翻臺率自然就上去了。

翻臺率提高后，可能會出現(xiàn)另外兩個問題，第一后廚人力的問題，小炒師傅效率跟不上，第二是儲存間不夠用的問題。

怎么解決？道理其實很簡單，小炒師傅想多掙錢，我們可以把提成進(jìn)行加倍，儲藏間不夠用，就進(jìn)兩次貨。就這樣一個簡單的變革，利潤可以提高50%。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

沒有增加投入，沒有大的組織變革，就是用高德拉克的瓶頸管理法，很簡單的操作，就可以大幅提高利潤。

管理學(xué)還有另一條主干，從法約爾的組織管理，到馬斯洛的行為科學(xué)，再到德魯克的知識管理，沙哈爾的幸福理論。這個是中國的學(xué)者、企業(yè)家們學(xué)得比較多的，我就不多講了。

如何構(gòu)建核心產(chǎn)品、核心能力

和核心競爭力？

第一，企業(yè)的核心產(chǎn)品和核心能力。

企業(yè)的核心產(chǎn)品不同于客戶所需的最終產(chǎn)品，而是企業(yè)最基本的核心零部件。而核心能力則是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。比如富士康的核心產(chǎn)品不是手機(jī)、電腦，而是模具。

關(guān)于這個問題，我曾在海爾請教了張瑞敏總裁關(guān)于“人單合一”模式的問題。很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾的“人單合一”，效果并不好，但是這在海爾卻非常見效。這是為什么？

張瑞敏跟我說，“人單合一”就是個性化、定制化。個性化、定制化的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。

當(dāng)時，他拿搭積木來做了舉例。只有標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化以后，才能保證品質(zhì)，降低成本，才能滿足個性化、定制化的要求，把一個個模塊做好以后就可以千變?nèi)f化。這個對我的啟示非常深。

餐飲行業(yè)同樣如此。每個人的口味都不一樣，有的人喜歡咸的，有的人希望辣一點(diǎn)，所以我們在處理食材的時候可以把食材進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化，這是企業(yè)的核心產(chǎn)品，而核心能力是制造核心產(chǎn)品的知識和技能。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

第二，企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力是基于獨(dú)特客戶價值的團(tuán)隊執(zhí)行力和學(xué)習(xí)力。它不僅僅是整合各種技術(shù)，同時還意味著對工作進(jìn)行組織或提供價值。

核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾，它涉及所有職能部門和很多級別的員工。

核心競爭力是溝通，參與，是深度承諾，這個怎么理解？我舉一個例子。

很多公司都重視年會，每年都會定目標(biāo)，但發(fā)現(xiàn)到了年底都完成不了，這是為什么？

我建議把年會分成四步流程，充分體現(xiàn)溝通、參與和深度承諾。

第一，要跟你的核心團(tuán)隊或者是責(zé)任指標(biāo)負(fù)責(zé)人進(jìn)行深度溝通，確定明年的工作目標(biāo)。

第二，召開戰(zhàn)略研討會。這里人數(shù)要少，就是關(guān)鍵人物折中討論發(fā)展目標(biāo)，定下目標(biāo)實現(xiàn)路徑，或存在什么問題。

第三，戰(zhàn)略研討會要在時間寬松的環(huán)境下，充分討論。這樣的研討會完了以后，每個負(fù)責(zé)人再去跟自己的團(tuán)隊去討論怎么實現(xiàn)年度目標(biāo)，要確定計劃。

最后，開年會，年會一般都是形式大于內(nèi)容，兩小時足夠了。CEO做個報告簽訂軍令狀，其實主要還是鼓勵士氣，營造氛圍。

△圖片來源：攝圖網(wǎng)

關(guān)于核心競爭力，我再強(qiáng)調(diào)一下，是溝通，是參與，是對目標(biāo)的深度承諾。而溝通、參與和目標(biāo)承諾的基礎(chǔ)是企業(yè)文化。

對于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，尤其是中小微餐企企業(yè)而言，企業(yè)文化側(cè)重于三個重點(diǎn)：

第一個是士氣。

什么是士氣？這是一個個小的勝利積累起來的。企業(yè)不但有定年度目標(biāo)，還要確定工作節(jié)點(diǎn)，通過一個個小的勝利，士氣就高漲了。

第二個紅線，每一個公司成員絕對不能犯的底線。

公司有公司的紅線，部門有部門的紅線。比如銷售，不準(zhǔn)收現(xiàn)金，就是紅線；對工程部來講，強(qiáng)調(diào)困難不行動，就是紅線；對于領(lǐng)導(dǎo)來講，向下向外散布負(fù)面信息和負(fù)面情緒就是紅線，一旦犯了紅線，一定嚴(yán)肅處理，沒什么商量的。

第三個是激勵，清晰的全員薪酬體系和競爭機(jī)制。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊企業(yè)最大的問題就是缺錢，給不了高薪。但是我們創(chuàng)業(yè)企業(yè)最大的特點(diǎn)就是公司的發(fā)展空間很大，晉升空間很大，對于很多90后00后年輕人而言，更看重的是公司的未來和個人的成長，所以我們要有清晰的晉升體系和競爭機(jī)制，用以激勵人心。

家文化的色彩太重，

是中國餐飲企業(yè)最大的問題

最后講一下企業(yè)文化。

根據(jù)我的研究，中國企業(yè)的文化像是三種文化的綜合體，首先是家文化，以家長為核心，親情為紐帶，貢獻(xiàn)為導(dǎo)向；第二個是江湖文化，以老大為核心，以感情為紐帶，以價值為導(dǎo)向；第三個是組織文化，以老板為核心，以契約為紐帶，以利益為導(dǎo)向。

凡是成功的企業(yè)都是“亦企亦家”，并且在不同的階段有不同的側(cè)重點(diǎn)。

比如在創(chuàng)業(yè)初期，公司小，跟你干的人都是很親近的人，實際上是家文化為主，家文化的優(yōu)點(diǎn)是凝聚力很強(qiáng)，缺點(diǎn)是戰(zhàn)斗力不強(qiáng)，因為家文化不會開人，會照顧弱勢群體。

公司發(fā)展到一定程度，來的人多了以后，就是江湖文化。講感情，兄弟關(guān)系，大家講價值奉獻(xiàn)，一批價值觀相同，目標(biāo)相同的人一起共同推動企業(yè)的發(fā)展。

江湖文化的最大問題是會有幫派，所以公司更大了以后，要靠組織文化來管理，靠契約，靠制度。

而中國餐飲企業(yè)的最大問題，就是家文化的色彩太重。家文化既是這些企業(yè)成功的基石，又是未來發(fā)展的天花板。如何完成從家文化為主到組織文化為主的過渡，是餐企必須過的一個坎。

華為是通過驚天地泣鬼神的偉大壯舉實現(xiàn)的，海爾是由“人單合一”的機(jī)制來實現(xiàn)的，這都是很痛苦的過程。

還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，即使像華為、海爾這么成功的企業(yè)，他們的管理是組織文化為主，但也一定含有不同程度的家文化和組織文化。為什么中國企業(yè)需要“三合一”？因為組織文化契約為主，但中國人的契約精神相對比較弱，所以骨干高層一定需要家文化和江湖文化。這三種文化的綜合運(yùn)用，將是餐飲企業(yè)在未來取勝的一個非常重要的環(huán)節(jié)，但不同階段側(cè)重點(diǎn)不一樣。

小 結(jié)

經(jīng)過了三年疫情，餐飲企業(yè)的抗壓能力有了很大的提高，但接下來，企業(yè)還會面臨很多困難。在這樣的新環(huán)境下，餐飲企業(yè)的核心邏輯是要培育核心競爭力。

第一，提高技術(shù)流程，就是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的能力，要提高員工的能力。

第二，要有集成的學(xué)習(xí)能力，要建立企業(yè)的知識收割體系和分享機(jī)制。

第三，要清晰地知道我們企業(yè)的核心產(chǎn)品和核心能力是什么，在這個基礎(chǔ)上去提高核心競爭力，而核心競爭力則是溝通、是參與、是對完成目標(biāo)的深度承諾。