2024年接近尾聲，回顧這一年的餐飲市場(chǎng)，內(nèi)卷、艱難依舊是餐飲眾生相。

餐飲業(yè)正在進(jìn)行深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整。面臨著巨大考驗(yàn)的餐飲品牌們，如何在當(dāng)下擺脫困境，實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)更久的發(fā)展？

近日，在“2024中國(guó)餐飲城市行－上海站”的主題沙龍上，行業(yè)專家、頭部餐飲品牌創(chuàng)始人及供應(yīng)鏈頭部企業(yè)創(chuàng)始人等數(shù)十位大咖圍繞如何用效率和體驗(yàn)“破卷突圍”“回歸餐飲本質(zhì)，餐飲企業(yè)如何練好內(nèi)功”等相關(guān)話題展開了深度探討。

1、餐飲老板回到一線，才能解決問題

當(dāng)前，餐飲業(yè)面臨客單價(jià)下滑、利潤(rùn)下降等。不少資深餐飲人直言，老板要回到一線，苦練基本功。只有餐飲老板回到一線，找到問題是什么，才能針對(duì)性的想到解決辦法。

那餐飲老板回到一線，具體做什么？

超級(jí)泰·泰式麻辣燙創(chuàng)始人鮑璐：超級(jí)泰是做連鎖加盟的，最多的時(shí)候有一百多家店。過往行情好的時(shí)候，閉店率在5%左右。前些年，我們是沒有任何餐飲內(nèi)功的，能活下來真的是因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境好，加上自己稍微懂一點(diǎn)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)，以及某一款產(chǎn)品有一些匠心，所以活下來了。

去年3月開始學(xué)習(xí)，我才真正懂得什么叫產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷?；趯?duì)這三點(diǎn)的理解，我們加盟店開始真正練內(nèi)功。

我們今年的閉店率達(dá)到了30%，優(yōu)質(zhì)加盟商業(yè)績(jī)大概下滑20%左右，那些管理不怎么用心的、甚至把門店管理直接交給店長(zhǎng)的，業(yè)績(jī)幾乎下滑了40%，有的甚至是砍半。

我這一年半，通過練內(nèi)功、抓運(yùn)營(yíng)管理，門店的大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分從3.6分漲到4.1分、4.2分。

我覺得創(chuàng)始人，以及二線人員，不能坐在辦公室里。比如每天根據(jù)客戶的反饋信息，不斷地優(yōu)化、迭代產(chǎn)品，提高門店效率。這些可能以前要七個(gè)人做，現(xiàn)在要精簡(jiǎn)到六個(gè)人、或者五個(gè)人去做，節(jié)省各方面的成本，同時(shí)把效率提升上來。這些東西是職業(yè)經(jīng)理人沒有辦法完成的。

比如我們?cè)谧雎槔睜C板塊迭代的時(shí)候，加入小火鍋?zhàn)鰷y(cè)試。讓最優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)在店里，他們也做不出來有效率的東西。必須要老板通過自己這么多年的經(jīng)驗(yàn)、通過對(duì)客戶的理解，真正落到一線。

想把餐飲做好，老板要自己下到一線。當(dāng)老板不去抓最重要的事情，反而去忙其他事情的時(shí)候，是達(dá)不到想要的結(jié)果的。餐飲人還是要回歸到產(chǎn)品本身，真正的懂客戶，做出讓自己喜歡、客戶喜歡的極致性價(jià)比的產(chǎn)品。

老板要把自己對(duì)于品牌文化的理解和內(nèi)心真正的需求，透過實(shí)戰(zhàn)傳遞給員工，讓員工感受到企業(yè)文化。員工感受到愛以后，才能真實(shí)地傳遞給消費(fèi)者。現(xiàn)在大家的心都特別浮躁，很難真正的把品牌文化傳遞下去。餐飲并不是光努力就可以拿到結(jié)果的，一定是有技巧的、有方法的。

同時(shí)老板還要有戰(zhàn)略、有定力。我們就這么多資源，所以只能專注做一件事情，或者在一個(gè)區(qū)域集中打爆，然后再復(fù)制，門店的復(fù)制其實(shí)是人的復(fù)制。我們?nèi)甑淮?，現(xiàn)在是第三次迭代，把麻辣燙迭代成了小火鍋，然后做標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。在這個(gè)過程中，創(chuàng)始人不斷歷練自己的心智，變成一個(gè)“六邊形戰(zhàn)士”，知道員工怎么管、團(tuán)隊(duì)怎么管，對(duì)流程、制度、分錢等一系列的東西都要了解。

慕瑪披薩品牌聯(lián)合創(chuàng)始人顧葉挺：慕瑪披薩今年是第10年，對(duì)比必勝客這種60多年品牌來說，我們還很年輕。

我認(rèn)為要回歸餐飲本質(zhì)——效率。我們從一家店到幾百家店，再到現(xiàn)在開始做電商，從0做到3個(gè)億銷售額。這個(gè)過程最大的效率是，創(chuàng)始人能不能回歸一線，能不能回歸本質(zhì)。

如果創(chuàng)始人失去了對(duì)前線業(yè)務(wù)的理解和探索，哪怕有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，這家企業(yè)最終也會(huì)沒有效率。不是把一家店的流程優(yōu)化了就叫效率，我覺得創(chuàng)始人每天在盯業(yè)務(wù)、場(chǎng)景，永遠(yuǎn)第一時(shí)間知道業(yè)務(wù)是什么樣的，第一時(shí)間知道運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，這是一家企業(yè)保持生命力最大效率的源泉。

有家酸菜魚董事長(zhǎng)伍俊杰：我們發(fā)展了11年，過程中掉了很多坑，我總結(jié)了幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。第一，要做自己能力范圍內(nèi)的事情，我們?cè)?jīng)做過別的品牌，投了一千多萬都失敗了，所以還是要把力量放在自己擅長(zhǎng)的點(diǎn)上。

第二，盡可能保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不過多折騰，不貪快、不貪大，這樣在未來面對(duì)不確定風(fēng)險(xiǎn)時(shí)還有余地。

關(guān)于餐飲回歸本質(zhì)，我覺得要用最大的誠意為顧客服務(wù)。既要還要又要的顧客有但也不是很多，如果能夠讓客戶享受到一些便宜，享受到花這個(gè)產(chǎn)品錢以外的便宜，顧客也是滿意的。

當(dāng)下，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣非常重要。我要求總部每個(gè)月必須要下門店巡查，你在總部做的數(shù)據(jù)分析，都是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，或者根據(jù)一些看到的東西加工，但門店的一些場(chǎng)景和你做的這些事情實(shí)際上是有差異的，所以一定要打通前端跟后端的士氣、情感、認(rèn)可、理解，這對(duì)一個(gè)企業(yè)是非常重要的。

現(xiàn)在大家都在焦慮，大環(huán)境好的時(shí)候賺到了錢，大環(huán)境不好的時(shí)候賺錢少甚至不賺錢是很正常的，沒必要焦慮。我們也要相信，堅(jiān)持到今天的人其實(shí)沒那么差，哪怕明年再不好，始終保持努力的狀態(tài)，這就夠了。

2、行業(yè)趨勢(shì)已變，餐飲企業(yè)要以效率取勝

餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的同時(shí)，房租、人力、原材料等成本卻居高不下，倒逼著企業(yè)進(jìn)入“效率為王”的時(shí)代。如今，餐企應(yīng)該朝哪個(gè)方向入手，提升效率？

安安合食創(chuàng)始人劉成章：疫情以后，餐飲行業(yè)紛紛在談內(nèi)卷、破局，其實(shí)我們已經(jīng)是局中人了，不需要破局，而應(yīng)該思考怎么樣做“局中人”，而同樣在局中的餐飲品牌薩莉亞值得我們參考學(xué)習(xí)。

日本的意式餐飲品牌薩莉亞，1967年創(chuàng)立到現(xiàn)在差不多60年，經(jīng)歷了四次周期變化，它有兩點(diǎn)值得學(xué)習(xí)——極致的門店效率和極致的供應(yīng)鏈效率。

什么是極致的門店效率？舉個(gè)例子，薩莉亞門店，將每天開鋪清潔流程從過去的半個(gè)小時(shí)精簡(jiǎn)到15分鐘；挑選盤不容易摔破的餐盤來減少門店耗損。這些點(diǎn)滴的細(xì)節(jié)，讓門店效率得到提升。

它的供應(yīng)鏈極致到什么狀態(tài)？從上世紀(jì)80年代，薩莉亞就開始布局供應(yīng)鏈，挑選合作的供應(yīng)商，比如到澳大利亞投資牧場(chǎng)等牛肉供應(yīng)鏈?，F(xiàn)在薩莉亞幾乎參與了整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，即便出海，也要把供應(yīng)鏈帶進(jìn)去。

日本在便利店零售行業(yè)有個(gè)很重要的準(zhǔn)則也值得我們學(xué)習(xí)，連鎖品牌要掌握S&B。S代表“拆”，就是關(guān)店；B就是開新店。你做一個(gè)品牌，必須要考慮有門店要關(guān)或者遷址，也有新店開，做到平衡。

關(guān)店不是經(jīng)營(yíng)不下去了就關(guān)，是要盤點(diǎn)人力、地緣、客群等相關(guān)資源，評(píng)估要轉(zhuǎn)加盟主或者遷址的時(shí)候，就必須把原來的店它關(guān)掉，再轉(zhuǎn)址到新的加盟店，或者用其他的方式來經(jīng)營(yíng)。

門店連鎖發(fā)展必須要S&B?，F(xiàn)在餐飲行業(yè)受到很大沖擊，應(yīng)該進(jìn)一步思考門店布局，哪些店要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，哪些店要新開，哪些店要精進(jìn)管理，該關(guān)的店怎么關(guān)。

行業(yè)還有個(gè)重要的營(yíng)銷理論——7P，前面“4P”（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）是針對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)部分，后面“3P”（人員、過程、有形展示）將服務(wù)消費(fèi)端也囊括其中。

我們必須要掌握后面這“3P”，第一個(gè)是人，也就是門店所有經(jīng)營(yíng)人員、管理層等；第二是面對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，比如，像茶飲行業(yè)通常不太需要提供服務(wù)，但如果茶飲、咖飲品牌能提供有溫度的服務(wù)，那對(duì)品牌一定有更大賦能。

總結(jié)一下，第一個(gè)要極致的門店效率、極致的供應(yīng)鏈效率。第二個(gè)回到內(nèi)功，就是思考怎么樣做好“C To B”，與消費(fèi)者進(jìn)行有效接觸。最后，我認(rèn)為中國(guó)餐飲一定要把飲食文化發(fā)揚(yáng)光大，傳承好飲食文化，我相信可以面向逆境、彎道超車。

廖記棒棒雞總經(jīng)理陳昕：廖記棒棒雞是來自四川的品牌，到年底大概1000家左右門店規(guī)模。

講到破卷突圍的效率和體驗(yàn)，建議一方面進(jìn)行組織的變革，可以更加扁平化，提升效率。另一方面可以利用現(xiàn)代化工具，比如選址、巡店、督導(dǎo)、智能點(diǎn)餐等系統(tǒng)，提高工作效率和準(zhǔn)確度。這些工具應(yīng)用，會(huì)能在原來不重視之處帶來增量效果。

第二，聚焦、做減法。原來廖記門店最多的時(shí)候分布在60多個(gè)城市，這對(duì)于管理和企業(yè)利潤(rùn)來說，都不是好事。這兩年我們聚焦，回歸到核心的川渝、武漢地區(qū)，將人員集中在這些城市。同時(shí)我們減掉了一些SKU，聚焦大單品，使整體收益得以提升。

最后就是很贊同紅餐網(wǎng)樊寧總分享的品牌要圍繞產(chǎn)品、點(diǎn)位、場(chǎng)景和體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新探索。譬如今年火鍋賽道普遍生意下降了很多，但是海底撈卻逆勢(shì)增長(zhǎng)。他們圍繞年輕人群體，在飲品、小火鍋、夜宵場(chǎng)景、演唱會(huì)后的聚餐，露營(yíng)場(chǎng)景，以及科目三舞蹈的話題營(yíng)銷等各方面進(jìn)行了創(chuàng)新，取得了很好的效果。所以如果能把這四點(diǎn)做好，效率和體驗(yàn)也會(huì)突圍提升。

快樂蜂中國(guó)品牌戰(zhàn)略總監(jiān)葉斐雯：快樂蜂旗下的三大品牌，覆蓋快餐、休閑餐、點(diǎn)心等領(lǐng)域。

今天主要講快餐，在我看來，效率和體驗(yàn)是有點(diǎn)矛盾的。效率高，體驗(yàn)肯定會(huì)打折。

西式快餐在這方面做得更好，比如肯德基，有快餐的價(jià)格和效率，但是體驗(yàn)又是休閑餐的體驗(yàn)。所以大家到肯德基、麥當(dāng)勞吃東西，不是吃完就走了，還愿意在那里坐一下午。這就是做到了效率和體驗(yàn)的平衡。

它是怎么做到的呢？因?yàn)槲魇娇觳彤a(chǎn)品簡(jiǎn)單，炸雞、漢堡等，但品類優(yōu)勢(shì)明顯，沒有時(shí)段限制，午餐、下午茶、晚餐都可以。而且品牌門店非常多、規(guī)模大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，有助于提高效率。

中餐在這一點(diǎn)上先天不足，因?yàn)橹胁吞S富多彩了，如果要在效率和體驗(yàn)上做到雙贏，一種方式就是做細(xì)分賽道，聚焦一個(gè)菜品或者一個(gè)品類，做到最好。把各種資源聚焦在一起，做到小品類里的最好。

還有一種就是規(guī)模做大，提升供應(yīng)鏈效率。規(guī)模大了就能跟供應(yīng)商議價(jià)，毛利更高，然后就有更多空間做營(yíng)銷推廣。

現(xiàn)在消費(fèi)者是“既要又要還要”，他花了錢，想要獲得物超所值的體驗(yàn)，我們可以通過一些小巧思，來迎合消費(fèi)者的認(rèn)知，事半功倍地提升體驗(yàn)。

糯雅芳粥創(chuàng)始人石南云：糯雅芳粥原來主要做外賣，門店出餐效率低，我們聚焦江蘇區(qū)域發(fā)展，采取自配送模式，對(duì)后端供應(yīng)鏈存儲(chǔ)空間需求特別大，每年都要不停拓展供應(yīng)鏈倉庫。

2019年，糯雅芳粥只有一家直營(yíng)店，近200家加盟店。2020年，我們開始聚焦線下直營(yíng)店，主要做了兩大調(diào)整，首先，通過明廚亮灶，將一些銷量高產(chǎn)品展示出來。

原來我們外賣的SKU在80個(gè)左右，堂食100多個(gè)。通過聚焦直營(yíng)，迭代門店模式，精簡(jiǎn)產(chǎn)品。過去4年，每2個(gè)月給加盟商做一次培訓(xùn)，將直營(yíng)店的經(jīng)驗(yàn)分享給加盟店。去年，我們門店堂食和外賣營(yíng)收占比達(dá)到了4：6。

2023年，我們門店數(shù)翻了一倍，很多加盟商原先只開一家店，效率提升、模式優(yōu)化后，不少老加盟商開二店、三店甚至五店。做得特別好的加盟商，可能會(huì)在一個(gè)區(qū)域開很多店，相當(dāng)于把全區(qū)拿下來。

未來，我們希望在門店模型上持續(xù)迭代，提升效率。

蘭湘子聯(lián)合創(chuàng)始人陳波：過去五年，蘭湘子一直主打效率，以效率取勝。

先說人工方面，基于正餐的效率，我們周末或者節(jié)假日會(huì)增加兼職或者小時(shí)工，目前我們?nèi)毢图媛毜谋壤?：2，日常生意用全職員工，客流增加的情況下，再加入兼職工。

第二，門店模型優(yōu)化調(diào)整。舉個(gè)例子，蘭湘子過去廚房面積在60-65平方，通過動(dòng)線等調(diào)整，優(yōu)化出10平米空間，這樣可以進(jìn)一步提高效率。

第三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，也就是SKU結(jié)構(gòu)。用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)是設(shè)計(jì)出來的，蘭湘子的28個(gè)單品都是通過大數(shù)據(jù)分析顧客喜好設(shè)計(jì)出來的。像蘭湘子人均50、60元的定位，不可能滿足所有顧客體驗(yàn)，必須匹配目標(biāo)客群的需求，挑一個(gè)極致的點(diǎn)達(dá)到就可以了。從某種角度來講，這也是做減法、聚焦。

樸大叔創(chuàng)始人伏微：拌飯這個(gè)品類趕上了消費(fèi)下行的時(shí)代趨勢(shì)?，F(xiàn)在大家對(duì)于消費(fèi)的價(jià)格接受度，是低于過去幾年的。樸大樹的產(chǎn)品定價(jià)，剛好契合這個(gè)趨勢(shì)，所以有了一定的增長(zhǎng)。

品牌快速成長(zhǎng)以后，我也在思考兩方面的問題：第一是效率。拌飯品類需要講究出餐效率，但我們沒有為了追求效率減少SKU，反而將SKU增加到35個(gè)，提高了產(chǎn)品豐富度，來彌補(bǔ)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格段的缺失。

第二是差異化，樸大叔既然是做全國(guó)市場(chǎng)，也會(huì)針對(duì)不同區(qū)域做差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

聚慧餐調(diào)聯(lián)合創(chuàng)始人王斌：從供應(yīng)鏈的角度講，效率和服務(wù)是不矛盾的。提升效率就是為了好服務(wù)，早期汽車出現(xiàn)把馬車干掉，也是這個(gè)邏輯。對(duì)于一個(gè)菜而言，還是圍繞它三個(gè)核心訴求：食材、調(diào)味和烹飪。我們需要思考的是要通過設(shè)備、調(diào)料還是食材去改善味道，這中間有很多學(xué)問，不是通過簡(jiǎn)單的組合就能達(dá)成效果。

未來食創(chuàng)始人余奕宏：今天餐飲已經(jīng)進(jìn)入專業(yè)化分工時(shí)代。餐飲老板真正要研究的是顧客和員工，剩下的事情可以全部外包。創(chuàng)始人的效率才是門店最大的效率，創(chuàng)始人的時(shí)間才是企業(yè)發(fā)展最稀缺的資源。

眼下破局關(guān)鍵在于“提質(zhì)增效、將本讓利”。“提質(zhì)”，目的是留下老顧客，而不是拉新，今天餐飲店已經(jīng)經(jīng)不起老顧客的流失，而且只要留住了老顧客就可以幫你帶新顧客。經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，顧客也焦慮，因?yàn)樗麄冋也坏秸嬲孔V的餐廳。

“增效”，挖掘產(chǎn)能、提升效率，讓顧客的體驗(yàn)和門店效率都能夠得到提升的。

“降低成本”，方方面面的成本都控制好、降下來。

此外，還要“讓利”，把利讓給顧客、讓給員工。

過去20年，餐飲成就了老板個(gè)人；未來20年，老板要成就顧客和員工，這樣才可以破除所有的焦慮。

3、做餐飲要回歸本質(zhì)，做到好吃、實(shí)惠

過去，餐飲行業(yè)增長(zhǎng)更多是靠時(shí)代紅利。但現(xiàn)在，行業(yè)供需關(guān)系失衡，各類紅利基本消失殆盡。當(dāng)下，越來越多餐飲企業(yè)開始回歸本質(zhì)，圍繞顧客體驗(yàn)，認(rèn)真做好一頓飯，靠?jī)?nèi)功驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

老盛興董事長(zhǎng)季其海：餐飲的本質(zhì)是好吃，而不是營(yíng)銷。我做快餐20多年，從路邊店、夫妻店，一直發(fā)展到全國(guó)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)大家最看重的是好不好吃。

我們也在提高效率，營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)到將近15個(gè)小時(shí)。疫情期間，我們的人效是很牛的，單店300平方，一年能賺五六百萬的店很多，現(xiàn)在沒有了。因?yàn)榭觳偷募t利結(jié)束了、上海人口流失、大品牌越來越多、正餐快餐化等因素，都對(duì)我們門店經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了很大影響。

2020年，我們拿了20畝地做生產(chǎn)加工基地，這起碼能支撐我們走下去。前端門店不是很賺錢，還有后端供應(yīng)鏈支持，這樣我們才能比同行活得稍微好一點(diǎn)，久一點(diǎn)。這是本質(zhì)和內(nèi)功。

老臺(tái)門包子創(chuàng)始人陳慶松：餐飲本質(zhì)就是好吃、實(shí)惠。我們新推出的品牌——熊貓包點(diǎn)，一共賣4款饅頭、4款包子，零售價(jià)2元/個(gè)，做到了好吃、極致實(shí)惠，生意自然就好了。

其實(shí)，每個(gè)人就應(yīng)該問自己，你家東西到底好吃在哪里？實(shí)惠在哪里？提高了什么客戶體驗(yàn)？回答了這些問題，生意自然就好了。

馬記永聯(lián)合創(chuàng)始人岑進(jìn)：馬記永成立到現(xiàn)在5年多，全國(guó)有300多家直營(yíng)門店。

關(guān)于餐飲回歸本質(zhì)，我認(rèn)為首先還是要好吃，然后在好吃的基礎(chǔ)，還要關(guān)注健康。

經(jīng)常有朋友問我，我們跟其他的同行有什么區(qū)別？其實(shí)沒有太大區(qū)別，我們也很少上新。對(duì)我們團(tuán)隊(duì)而言，更多是覺得自己沒那么厲害，那就少做一點(diǎn)，做精一點(diǎn)，這是我們的方向。

阿明小菜創(chuàng)始人舒志明：阿明小菜開了20年，只有8家店，并且一直在上海，我每天騎著自行車去巡店。

我們的店都是800-1000平方，只有開在同一個(gè)區(qū)域，我才清楚水電、人工等成本。另外，我們家廚師都比較穩(wěn)定，所有供應(yīng)商我也一直抓在手上，特別是海產(chǎn)品的價(jià)格，我一定要知道，這樣門店出新品也比較好復(fù)制。

我們也做了效益方面的改善，因?yàn)槲覀冏龅氖巧虾?0-40歲人的生意，這部分人群有錢有閑，所以我們?cè)谏昭?、寶寶宴、退休宴等方面做了很多設(shè)計(jì)。

另外我們每周固定培訓(xùn)兩次，廚師要對(duì)所有主料、輔料倒背如流?，F(xiàn)在廚房間的廚師越來越年輕化，真正有匠心的卻不多，這也是我比較焦慮的地方。

這兩年，我們的店沒有增長(zhǎng)，但是沒有退步就是增長(zhǎng)了。我們的來客數(shù)沒有增加，人均往下調(diào)了一點(diǎn)，復(fù)購率比以前高。顧客來來去去，最后還是選擇了阿明小菜，就是因?yàn)樗麄冇X得到這里吃飯比較放松、開心。這也是我追求的目標(biāo)。

曼玲粥創(chuàng)始人鄧公斷：我覺得回歸餐飲本質(zhì)很重要。當(dāng)年曼玲做外賣時(shí)，最早有200多個(gè)SKU，就是希望顧客不管搜什么都能搜到我們的門店，但是這樣效率肯定不高。而且當(dāng)時(shí)做外賣只要燒熟就行，因?yàn)楸阋?，品質(zhì)上顧客也不會(huì)太挑剔。結(jié)果我們一看門店表現(xiàn)，外賣超過300單的門店只占30%，超過500單的門店沒有。

那怎么辦？就是回歸本質(zhì)，改產(chǎn)品線。以前只要便宜就好，現(xiàn)在不行了，以前沒有什么服務(wù)，現(xiàn)在也要講究了。

我們慢慢從純外賣往線下發(fā)展，線上線下相結(jié)合。目前外賣營(yíng)收占比在70%-80%，占比這么高為什么不做純外賣呢？拿門店數(shù)據(jù)來看就知道了，純外賣店的平臺(tái)轉(zhuǎn)化、進(jìn)店到店轉(zhuǎn)化和下單轉(zhuǎn)化都會(huì)比較低。如果消費(fèi)者在上班途中、公司或者小區(qū)樓下，看到過這家店，或者在店里消費(fèi)過，那他在線上消費(fèi)的概率就會(huì)高很多。

我們還是要回歸到本質(zhì)，首先看毛利，曼玲到現(xiàn)在還活著就是因?yàn)槊麎蚋?，沒有毛利是不行的，一味卷價(jià)格也是不行的?，F(xiàn)在我們的人力成本在18%-22%之間，平均單店房租成本在8%-10%左右，流量成本也在8%左右，1300多家店一年交易額有30多億。如果毛利率沒有45%-50%，生意就別做了，特別是做加盟的品牌。我們的加盟商大多是夫妻店，要生存下去，如果沒有利潤(rùn)，可能三五個(gè)月就不干了。

蛙喔聯(lián)合創(chuàng)始人姚利劍：蛙喔牛蛙已經(jīng)有8年時(shí)間了，現(xiàn)在500多家店，主要分布在華東地區(qū)。

蛙喔一直不敢走出去，是因?yàn)樯嫌问巢牟皇呛芤?guī)范，有抗生素超標(biāo)等各種問題。這兩年，上游供應(yīng)逐步規(guī)范，我們也在等待好時(shí)機(jī)。另外一點(diǎn)就是，牛蛙冷凍以后食材不行，我們還沒有完全解決這個(gè)問題?，F(xiàn)在我們門店的牛蛙都是每天鮮殺的。牛肉鮮切、魚鮮殺是很好的亮點(diǎn)，不過消費(fèi)者對(duì)牛蛙鮮殺的感知不是很明顯。

我們能開這么多店，最關(guān)鍵的是把味道做好，成本控制、門店體驗(yàn)感這些基本面做好。

未來幾年，餐飲行業(yè)的情況可能不會(huì)好轉(zhuǎn)，所以我們要盡量減輕門店投資成本，然后把投資回報(bào)率的預(yù)期放低一點(diǎn)。情況好的時(shí)候，我們預(yù)計(jì)門店一年就回本，現(xiàn)在平均下來是一年半回本，未來可能是兩、三年回本。

總結(jié)下來，就是要控制欲望不要貪心，然后再回到基本功，思考怎么做到產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景創(chuàng)新等。

海派菜研究院的院長(zhǎng)傅駿：現(xiàn)在整體來看，消費(fèi)下降，餐飲價(jià)格肯定也要往下降，所以關(guān)鍵是保證上游原材料的穩(wěn)定供應(yīng)，便宜、量大，企業(yè)才能做大。

不過，原材料已經(jīng)很難創(chuàng)新了，真正比拼的是烹飪技術(shù)和調(diào)味。理想的狀態(tài)是，找到一個(gè)大宗供應(yīng)的、穩(wěn)定且相對(duì)便宜的食材，用調(diào)味把它變得更好吃，讓消費(fèi)者愿意付出溢價(jià)。

調(diào)味料更多深度、復(fù)雜的味道來自于發(fā)酵，發(fā)酵的調(diào)味料會(huì)賦予食材更好的味道，而且更符合健康的理念，比如貴州的紅酸湯等。

丹麥NOMA餐廳的創(chuàng)始人曾說，“發(fā)酵不是賦予食材味道，而是改變它的性能”。如果大家多下功夫去研究發(fā)酵，我覺得出品會(huì)有更豐富的變化，也會(huì)更健康。

4、迭代創(chuàng)新，重視人和工具

在內(nèi)卷市場(chǎng)下，新企業(yè)想要“跑出來”并持續(xù)做下去的話，就要求產(chǎn)品、定價(jià)、供應(yīng)鏈、管理等均沒有短板，這就對(duì)企業(yè)提出了更高的要求。在這個(gè)過程中，餐飲企業(yè)發(fā)展還需要不斷創(chuàng)新求變，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

如何創(chuàng)新求變？成為現(xiàn)階段不少餐飲企業(yè)思考的問題。

楊記隆府聯(lián)合創(chuàng)始人李沖：市場(chǎng)大環(huán)境如此，我們就要自己卷自己?，F(xiàn)在餐飲業(yè)風(fēng)格很多，比如新中式、千禧風(fēng)、老錢風(fēng)等等。審美是個(gè)循環(huán)，過了十多年又回到了之前流行過的風(fēng)潮。

最近云貴川菜為什么那么火，其實(shí)主要還是它具有特點(diǎn)，小吃和主食豐富。

楊記隆府也做了十幾年，我們也在研究菜品迭代的方向、空間場(chǎng)景優(yōu)化的方向等。比如，明年菜品結(jié)構(gòu)要怎么調(diào)，是不是變小份、更精致。還有我們的場(chǎng)景搭配、智能化的廚房設(shè)備等，能節(jié)省出餐時(shí)間，實(shí)現(xiàn)快速翻臺(tái)。

我們還有一個(gè)品牌——羅媽砂鍋，今年開出了500家店了，這是踩中了當(dāng)下的風(fēng)口，大家想用便宜價(jià)格吃到同樣品質(zhì)菜。

羅媽砂鍋今年迭代了全時(shí)段的產(chǎn)品線，在豐富主食類的產(chǎn)品的同時(shí)，還增加了小火鍋，提升晚餐時(shí)段的經(jīng)營(yíng)需求。

餐飲最終還是要回歸門店經(jīng)營(yíng)模型，我們要不斷迭代，思考如何用更小的成本，做更多事。

小谷姐姐創(chuàng)始人張可：小谷姐姐在轉(zhuǎn)型前，外賣比較強(qiáng)勢(shì)，外賣和堂食的占達(dá)到了7：3。之前我們覺得外賣打天下就夠了，沒有在堂食方面下太多功夫。

去年下半年開始，門店的訂單量、客單價(jià)都在下滑，我們意識(shí)到必須要做全渠道，堂食和外賣都要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。于是開始籌備轉(zhuǎn)型，今年4月新模型落地。到現(xiàn)在，新模型的數(shù)據(jù)還不錯(cuò)。

我分享幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一就是堂食如何提升消費(fèi)頻次?，F(xiàn)在是存量市場(chǎng)，快餐客單價(jià)比較低，毛利率也低，要通過提升消費(fèi)頻次來提升生意。

通過外賣數(shù)據(jù)看到，我們64%都是年輕的女性消費(fèi)群體，于是我們果斷重構(gòu)產(chǎn)品、菜單。思路就是增加下飯類產(chǎn)品，比如香鍋，但香鍋同質(zhì)化嚴(yán)重，跟我們其他產(chǎn)品也不兼容。最后，我們以帶鐵板的香鍋模式呈現(xiàn)，反饋體驗(yàn)非常不錯(cuò)。

因?yàn)殍F板加熱讓堂食有鍋氣、煙火氣，再加上這個(gè)產(chǎn)品下飯屬性很強(qiáng)，以前多半顧客是女性，現(xiàn)在男性也有，還有情侶和家庭消費(fèi)群體。而且，它是剛需產(chǎn)品，我們還增加了一些小吃，并不斷迭代，強(qiáng)化小聚的屬性。

產(chǎn)品重構(gòu)還有一個(gè)點(diǎn)就是突出性價(jià)比。麻辣燙和麻辣拌都是論斤稱，很難打出性價(jià)比。所以我們的新模型就加入了套餐，通過套餐打性價(jià)比。比如，我們的香鍋套餐賣19塊，食材自己把控，所以毛利率還可以。

第二點(diǎn)，就是環(huán)境的綜合體驗(yàn)做得更好。性價(jià)比，一是便宜，二是通過附加的東西體現(xiàn)價(jià)值感。但是快餐的毛利空間有限，我們要在有限的空間里達(dá)到用戶的高感知點(diǎn)，比如米飯，我們客單價(jià)20多塊，但米飯選比較好的，讓顧客免費(fèi)吃。

第三點(diǎn)，是標(biāo)準(zhǔn)化。這也是加盟品牌的痛點(diǎn)，麻辣燙、麻辣拌的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，但香鍋比較困難，去年我們也在做調(diào)整，不依賴人員，通過機(jī)器和設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

新模型升級(jí)以后，我們老店堂食的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)40%以上，算是非常不錯(cuò)的成績(jī)了。

鮑廚娘創(chuàng)始人甄宗寬：快餐不是把產(chǎn)品做得更好吃，把環(huán)境做得更好，打造成極致就可以了，現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還必須做結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

我們經(jīng)常說產(chǎn)品、點(diǎn)位、體驗(yàn)、場(chǎng)景這四個(gè)創(chuàng)新，但實(shí)際要有主線。我認(rèn)為真正的主線是場(chǎng)景創(chuàng)新，這才是餐飲人的至勝法寶。在內(nèi)卷的環(huán)境下，未來十年會(huì)誕生一大批餐飲品牌，誰做場(chǎng)景創(chuàng)新誰就能跑起來，不做就大概率結(jié)束了。因?yàn)橹挥性黾酉M(fèi)場(chǎng)景才能真正大幅增加銷售額。

我們是怎么增加消費(fèi)場(chǎng)景？第一是產(chǎn)品調(diào)整，我們本來做單人份的剛需快餐，后來增加了輕社交產(chǎn)品，加上了家庭消費(fèi)場(chǎng)景產(chǎn)品、小聚餐場(chǎng)景產(chǎn)品；第二是點(diǎn)位創(chuàng)新，現(xiàn)在最大的機(jī)會(huì)是出海和下沉，出海我們現(xiàn)在做不到，那就下沉，開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)社區(qū)。第三體驗(yàn)創(chuàng)新，由原來50平小店，變成100平的大店，增強(qiáng)設(shè)計(jì)感，讓門店更漂亮。

通過產(chǎn)品、點(diǎn)位、體驗(yàn)創(chuàng)新最終增加了消費(fèi)場(chǎng)景，增加了門店的營(yíng)業(yè)額，使我們新開的店跟老店相比，營(yíng)業(yè)額絕大多數(shù)翻了一倍。

小廚娘董事長(zhǎng)嵇小麗：小廚娘是27年的老企業(yè)，也處在一個(gè)需要徹底變革的階段。

我們的變革就是回歸本質(zhì)、練好內(nèi)功。老餐飲企業(yè)有一批好的技術(shù)人員，不論前場(chǎng)管理還是后廚技術(shù)操作人員，實(shí)力還是很雄厚的。我們的店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)都是30-40歲。關(guān)于內(nèi)功，我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部做了后臺(tái)體系，塑造組織能力，這可能是老企業(yè)一點(diǎn)資本。

但在模式創(chuàng)新等方面，還是沒有那么大膽。我們也在想，怎么把老企業(yè)的組織能力發(fā)揮到現(xiàn)在年輕化的餐飲上。

正新集團(tuán)副總裁王海：餐飲其實(shí)就是“人+工具”?，F(xiàn)在工具很多，供應(yīng)鏈、管理模式也很成熟，框架都有。那最重要的就是“人”，“人”包括兩個(gè)方面，一個(gè)是顧客的表現(xiàn)，顧客在不同餐廳就餐會(huì)后會(huì)比較“花了多少錢”“吃得有什么不同”等。所以我認(rèn)為做餐飲、門店經(jīng)營(yíng)要對(duì)顧客更關(guān)心，多觀察顧客反饋。

二是多關(guān)心門店員工的表情，這也是門店的晴雨表。一個(gè)門店到底管理好不好、和不和諧、輕不輕松，其實(shí)都寫在員工臉上，它可以通過員工的表情傳遞給顧客，會(huì)影響顧客對(duì)服務(wù)的判斷。

所以未來餐飲，大家還是要注重人才以及數(shù)字化工具的運(yùn)用。

醉廬新上海菜創(chuàng)始人張克兵：現(xiàn)在很多餐飲企業(yè)都在努力以求更好生存，這是毋庸置疑的。昨天我們的優(yōu)秀不是自己多么優(yōu)秀，今天碰到問題了也不代表我們不優(yōu)秀。

走到今天，做到目前這個(gè)規(guī)模的企業(yè)，首先要掌握好大方向。什么是大方向？就是這么多年努力沒有白費(fèi)，只是碰到了經(jīng)濟(jì)下行，也就是所謂的內(nèi)卷。

內(nèi)卷是怎么來的呢？就是供給過剩。本來開七八家店的品牌，現(xiàn)在要開幾百家店；做快餐的品牌想做正餐，做正餐的想做快餐，就是貪心了；你在上海做得不錯(cuò)，還想到南京、北京去開店，就是貪心了。攤子搞大了，就是搶別人飯碗。

所以，我們要心存敬畏，敬畏自己昨天的成功，敬畏行業(yè)的良性健康發(fā)展。今天的美好不是單憑我們自己創(chuàng)造的，是時(shí)代給了我們美好的基礎(chǔ)。所以我們要不忘初心，有匠心，有傳??，不斷修正反省自己，因上努力，果上隨緣。

煲一世煲仔飯創(chuàng)始人陳煥慶：煲一世現(xiàn)在有200多家店。我們研發(fā)了做煲仔飯的相關(guān)機(jī)器，還獲得了專利，后來才開始招商、拓店。

如何讓煲仔飯品類在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力呢？我們?cè)隗w驗(yàn)感上找準(zhǔn)“鍋巴”這個(gè)點(diǎn)，我認(rèn)為我們的鍋巴是全中國(guó)做得最好的，又酥又脆，并且各大平臺(tái)上推廣營(yíng)銷，打的亮點(diǎn)就是鍋巴“金黃酥脆不黏牙”。這樣一來，門店生意穩(wěn)住了、營(yíng)業(yè)額提升了，客戶的感知度也上來了。

西塔老太太總經(jīng)理咸瑛：今年大環(huán)境不太好，之前去西塔老太太的門店，可能要等位3-4個(gè)小時(shí)才能吃到，現(xiàn)在等位的人少了很多。

在這競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，我們始終堅(jiān)持用最好的食材，讓顧客吃的放心，所以我們的食材成本同比其他烤肉 高很多，這也是我最初步入餐飲行業(yè)時(shí)堅(jiān)持的原則。西塔老太太全國(guó)已有479家了，我們的裝修風(fēng)格也都不同，《我家就在西塔里》這個(gè)口號(hào)也是我們?yōu)轭櫩湍茉诓煌沫h(huán)境中享受到家的溫馨服務(wù)，為顧客服務(wù)細(xì)致周到，不放過一個(gè)細(xì)節(jié)。西塔老太太 以質(zhì)量與服務(wù)贏得市場(chǎng)認(rèn)可，以誠信贏得社會(huì)尊敬。

萍姐火鍋聯(lián)合創(chuàng)始人王一涵：這幾年都在說經(jīng)濟(jì)不好、消費(fèi)降級(jí)，那萍姐火鍋是怎么跑到全國(guó)200多家門店的？我們絕對(duì)是重慶火鍋的“卷王”，就是自己卷自己。

2021年，萍姐就是以場(chǎng)景爆火的品牌。我們確定了規(guī)模領(lǐng)先戰(zhàn)略，前兩年就是在跑門店規(guī)模。我們也擔(dān)心加盟商投資回報(bào)周期太長(zhǎng)，但是跑下來結(jié)果還不錯(cuò)，這也說明，我們當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是對(duì)的，30年聚焦做一個(gè)產(chǎn)品也是對(duì)的，它滿足了年輕人既要又要還要的需求，也許這就是我們目前活得還不錯(cuò)的原因。

那么，困擾我們的“圍城”到底是什么？第一是數(shù)字增長(zhǎng)，今年開了多少家店，明年要開幾百家店，這是人的貪欲，預(yù)期管理沒有做好；第二，是否有一支跟隨你的高管團(tuán)隊(duì)。如果做直營(yíng)，那么對(duì)戰(zhàn)略是否堅(jiān)定，當(dāng)大家都在變革時(shí)，會(huì)反思自己是不是沒有擁抱新質(zhì)生產(chǎn)力，或者一味擁抱新質(zhì)生產(chǎn)力，又有可能沒有真正認(rèn)識(shí)自己，我到底是誰，擅長(zhǎng)什么，團(tuán)隊(duì)是5分團(tuán)隊(duì)還是9分團(tuán)隊(duì)。

我還是鼓勵(lì)大家走出來，雖然我們走出來后，多了很多焦慮，但明年就算再不好，我們也要定一個(gè)開100家店的目標(biāo)。

廣州蕉葉餐廳董事陳浩光：我已經(jīng)72歲了，作為一個(gè)老餐飲人，今天大家的發(fā)言讓我學(xué)習(xí)到了很多，很多新名詞也是第一次聽到，做餐飲真的很不容易，希望大家加油。

餐享會(huì)創(chuàng)始人吳龍躍：我2010年創(chuàng)立了自己的餐飲公司，到目前差不多15年?，F(xiàn)在的大環(huán)境下，所有人都會(huì)遇到困難，包括我們。

我們?cè)瓉頌槭裁促嶅X？可能是因?yàn)闀r(shí)代好、機(jī)會(huì)好，但是現(xiàn)在，再努力、做新品牌，都有很大的不確定性。餐享會(huì)目前做兩件事情，給大家提供情緒價(jià)值，一個(gè)是照顧好餐飲人的胃，其次是為餐飲人做音樂節(jié)。

范日道餐飲集團(tuán)合伙人李?。?/strong>我們公司主要做兩塊業(yè)務(wù)：餐飲選址、餐飲投資。作為范日道餐飲集團(tuán)合伙人，我們旗下?lián)碛心懙?、蟹道、蟹仙畫宴等一系列高端餐飲品牌，深受市?chǎng)好評(píng)。