以人制勝，是餐飲企業(yè)逆境成長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。本文為華為原人力資源副總裁吳建國(guó)在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

如果用一個(gè)字形容過去一年，很多餐飲人可能會(huì)說“卷”，我總結(jié)成三個(gè)字：“慌、卷、慘”。

為什么？首先，頭部餐企的利潤(rùn)大幅下滑， “閉店”也成了行業(yè)的主旋律，這讓不少餐飲老板感到恐慌，慌了以后就開始卷，卷價(jià)格，卷成本……卷進(jìn)之后發(fā)現(xiàn)，處境變得更慘。

△華為原人力資源副總裁吳建國(guó)

接下來該如何應(yīng)對(duì)？我和一些優(yōu)秀餐飲企業(yè)家交流之后，也總結(jié)出三個(gè)字，“穩(wěn)、創(chuàng)、?！?。

“穩(wěn)”，即心態(tài)要穩(wěn)，動(dòng)作也要穩(wěn)，不要隨波逐流、人云亦云，病急亂投醫(yī)；

“創(chuàng)”，就是創(chuàng)新。這里既有業(yè)務(wù)、模式、組織等大創(chuàng)新，也包括菜品、服務(wù)等微創(chuàng)新。但要牢記一點(diǎn)，所有不能給顧客帶來更高價(jià)值的創(chuàng)新，都是偽創(chuàng)新；

“?！奔磳I(yè)。專業(yè)并不意味著高大上，做高端餐廳和小吃店都要專業(yè)。

專業(yè)和業(yè)余最大的區(qū)別是什么呢？看看各類運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目就可以發(fā)現(xiàn)，專業(yè)選手和業(yè)余選手最大的區(qū)別在基本功——無(wú)論是品牌還是營(yíng)銷、開店還是運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品還是供應(yīng)，處處都見基本功。

修煉基本功是餐企活下去的“本錢”

所以說，餐飲的出路在于修煉好基本功，這也是西貝賈國(guó)龍先生此前參加“2024第四屆中國(guó)餐飲品牌節(jié)”時(shí)說過的那句話：“練好基本功，管他成功不成功?！?/p>

什么是基本功？華為任正非先生將基本功分成兩個(gè)層面，一個(gè)是“業(yè)務(wù)力”，另一個(gè)是“組織力”?；貧w到餐飲業(yè)，“業(yè)務(wù)力”就是“做事”能力，即如何讓品牌升級(jí)？如何提高拓店力、運(yùn)營(yíng)力、產(chǎn)品力、供應(yīng)力等。

“組織力”就是“管人”的能力？即怎么選好人、激勵(lì)好人，將員工聚合在一起形成最大合力。事在人為，組織力是目前餐企最大的軟肋，也是我今天給大家重點(diǎn)分享的內(nèi)容。

很多人說，當(dāng)前餐飲行業(yè)正經(jīng)歷寒冬。中國(guó)有句古話叫作“冬練三九、夏練三伏“，行業(yè)低谷期有兩個(gè)好處：

一是能激發(fā)我們生存下去的斗志。華為等穿越周期的卓越企業(yè)，都會(huì)把生死危機(jī)視作激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能、奮勇向前的大好時(shí)機(jī)。

二是倒逼我們變革。過去大部分餐飲老板都是靠運(yùn)氣賺錢，但這條路現(xiàn)在已經(jīng)走不通了。任正非曾說過：“過去的成功，不能成為未來成功正確的向?qū)А?。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去?/p>

下面，先簡(jiǎn)單分享一下任正非“提高華為業(yè)務(wù)力的兩大法寶”。

第一個(gè)法寶就是通過“二好一低”，提升奶牛業(yè)務(wù)的盈利能力?！澳膛I(yè)務(wù)”就是主營(yíng)業(yè)務(wù)?！皟珊靡坏汀奔促|(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)營(yíng)成本低。

什么叫“質(zhì)量好”？就是要保證穩(wěn)定可靠的輸出，雖然中西餐有別，但這依然是麥當(dāng)勞、百勝等品牌最值得中國(guó)餐企學(xué)習(xí)的要點(diǎn)。產(chǎn)品和服務(wù)的不穩(wěn)定，是影響企業(yè)規(guī)?；皖櫩蛷?fù)購(gòu)率的關(guān)鍵因素。

“服務(wù)好”方面，人為什么會(huì)去餐廳里消費(fèi)？因?yàn)椴蛷d是有溫度的，顧客只有感受到與眾不同的體貼關(guān)愛，才會(huì)舍棄外賣走到你家的店里來。

“運(yùn)營(yíng)成本低”是指整體運(yùn)營(yíng)成本低。就是企業(yè)給客戶創(chuàng)造的價(jià)值與投入之間的差值，是企業(yè)的利潤(rùn)空間。降本的重心是砍掉那些不能給顧客創(chuàng)造高價(jià)值的投入，而不是所有成本要素越低越好。

第二個(gè)法寶，就是通過“兩快一深”，讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速搶占價(jià)值高地。

第一個(gè)“快”叫快上市。無(wú)論推出什么新品牌、新模式還是新產(chǎn)品，動(dòng)作都必須要快，因?yàn)槭袌?chǎng)是檢驗(yàn)效果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如果能快速推上市場(chǎng)，又具備快速試錯(cuò)糾錯(cuò)能力，就能提高創(chuàng)新的效益。

第二個(gè)“快”叫快復(fù)制。不管產(chǎn)品還是業(yè)務(wù)模式，餐企都要快速地實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制。

第三個(gè)“深”就是深挖井。餐企的創(chuàng)新需要形成自己的護(hù)城河，這就需要深耕細(xì)作。如果可以輕易被復(fù)制，對(duì)餐企而言，就是替人做嫁衣。

任正非先生說過：“我們改變不了環(huán)境，但可以改變適應(yīng)這種環(huán)境的勝利辦法。”這句話送給餐飲行業(yè)所有同仁。

餐企想要長(zhǎng)期“活下去”，關(guān)鍵要靠強(qiáng)大的“組織力”

接下來我們重點(diǎn)講講如何提升組織力。

我發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)存活10年以上、有一定規(guī)模的優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)力都能達(dá)到70分以上，但是組織力卻最多不到50分。這是企業(yè)最常犯的兵家大忌，即“重業(yè)務(wù)、輕組織”。

上面一張圖是餐企在規(guī)模發(fā)展過程中，可能出現(xiàn)的4種典型現(xiàn)象。正因如此，餐企會(huì)因組織力疲軟而“未老先衰”，平均壽命低于大部分行業(yè)。很多朋友歸結(jié)為顧客的喜新厭舊，但真正的問題還是出在自己身上，卓越餐飲企業(yè)一定能做到基業(yè)長(zhǎng)青。

大家都說餐飲市場(chǎng)環(huán)境內(nèi)卷，其實(shí)具有規(guī)模的餐飲企業(yè)，內(nèi)部組織的內(nèi)卷更加嚴(yán)重。一切的問題，都是“人禍”。多家企業(yè)輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，餐飲企業(yè)在組織力上存在三大痛點(diǎn)：

第一個(gè)是人才勝任力太低，中國(guó)餐企骨干人才的勝任力不超過30%。百勝中國(guó)前CEO蘇敬軾先生說他們有一個(gè)核心原則，叫“店長(zhǎng)第一”。這有兩層意思，首先是選對(duì)店長(zhǎng)很重要；其次是指支持服務(wù)好門店，因?yàn)樽罱K創(chuàng)造價(jià)值的還是一線門店。

第二是老板舍得激勵(lì)，員工卻沒有動(dòng)力。我研究了餐飲業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)同樣崗位，好企業(yè)和差企業(yè)的薪酬差距不是很大。區(qū)別體現(xiàn)在回報(bào)率上面，大部分企業(yè)投在人身上的錢，并沒產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

第三是盈利能力參差不齊，規(guī)模增大但整體效益拉垮。大家都知道，單店模型、百店模型和千店模型是完全不一樣的，隨著門店的增加，組織管理的復(fù)雜度也會(huì)指數(shù)級(jí)增大。不是你開不了一萬(wàn)家店，而是你不敢這么干，虧損面的增大會(huì)將企業(yè)推向深淵。

大家一定要記住，所有的問題是人的問題。顧客是人，合作伙伴是人，員工也是人，所以我們一定要轉(zhuǎn)變理念，從“重事輕人”到“先人后事”。

經(jīng)常有不少餐飲老板和我說，2025年要推新戰(zhàn)略、新品牌、新區(qū)域，我說這些事是很重要，但誰(shuí)能把這些事做成呢？人是致勝的關(guān)鍵。很多餐飲老板因?yàn)椤澳锛覜]人”，把一手好牌打得稀爛的。

餐飲業(yè)如何提升組織力？一切問題，都是“人”的問題

針對(duì)上述三大痛點(diǎn)，我為大家提供一些實(shí)踐驗(yàn)證可行的解決方案。

首先是“單店”盈利性增長(zhǎng)的“基本功飛輪”。

這里的“單店”也包含了有幾家或幾十家門店的中小餐飲品牌，還沒有達(dá)到真正的規(guī)?；＿@類餐飲企業(yè)必須要做三件事：店長(zhǎng)選配精準(zhǔn)化、薪酬激勵(lì)效益化和門店管理流程化。

為什么餐企選人能力差？三大誤區(qū)所致：一是只重視督導(dǎo)、加盟商和流程，而忽略了人才；二是認(rèn)為好的人才太貴雇不起；三是覺得行業(yè)流動(dòng)性大，沒必要重視人才。

但是，如果選錯(cuò)了人，一切都錯(cuò)，而且選人不是選貴的，而是選合適的。我曾幫助過很多餐企做單店店長(zhǎng)的模型，發(fā)現(xiàn)每家店長(zhǎng)的畫像都不一樣，但以下三點(diǎn)是關(guān)鍵：

一是市場(chǎng)洞察能力，他能敏銳地察覺到客戶需求及商圈環(huán)境的變化；二是門店經(jīng)營(yíng)能力，他知道怎么做可以多賺錢，怎么做能降低成本；三是帶隊(duì)伍的能力，他一定要有培育店員、激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣的能力。

此外，餐企還要通過變革激勵(lì)模式，加速提升“薪酬投資”的回報(bào)率，人效達(dá)到領(lǐng)先水平。

上面這張圖是4家餐飲企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)比?！盭公司”因?yàn)槿诵У停瑢?dǎo)致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力資本投資回報(bào)率最高，盈利能力也最強(qiáng)。

這里給大家分享兩個(gè)基本原則：一是工資一定要聯(lián)動(dòng)人效；二是獎(jiǎng)金要和利潤(rùn)掛鉤。

然后是門店管理要流程化，建議從運(yùn)營(yíng)流程切入，通過顧客全生命周期做管理提升“門店效益”。餐飲企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)——“獲客-體驗(yàn)-復(fù)購(gòu)”，只有先將其流程化，才能談進(jìn)一步的標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化。

其次是“多店”盈利性增長(zhǎng)的“基本功飛輪”。

當(dāng)門店數(shù)量超過50甚至100之后，規(guī)模不效益的問題就會(huì)出現(xiàn)，有三個(gè)點(diǎn)必須要做到：一是必須創(chuàng)新合伙機(jī)制；二是實(shí)現(xiàn)前線后方拉通；三是讓核心團(tuán)隊(duì)成為火車頭。

1、創(chuàng)新合伙人機(jī)制，是打破“拓店難”魔咒的關(guān)鍵。

大家都知道直營(yíng)和加盟模式的差異以及優(yōu)缺點(diǎn)，但我想說的是，直營(yíng)和加盟兩者并非涇渭分明，他們本質(zhì)都是代理制，應(yīng)該采取直營(yíng)和加盟優(yōu)勢(shì)融合的“代理制”，結(jié)成雙贏的利益共同體。

聚焦企業(yè)的核心能力，開展生態(tài)鏈合作。為什么要進(jìn)行生態(tài)合作？餐飲本質(zhì)是為顧客提供優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)，這是一個(gè)整體解決方案，單靠一個(gè)企業(yè)自建所有能力是低效的，所以我們要聚焦自己的核心能力建設(shè)并開放與周邊的合作。

標(biāo)準(zhǔn)化和定制化放要在一起看，比如海底撈的海外店型和國(guó)內(nèi)店型一定是不一樣的，下沉市場(chǎng)和一線城市的打法也是不一樣。相信各位餐飲老板在多區(qū)域和多店型時(shí)，都會(huì)采取差異化策略。但又必須是由“積木式“的標(biāo)準(zhǔn)化構(gòu)件組合而成，從而實(shí)現(xiàn)”標(biāo)準(zhǔn)化可定制“，既能滿足不同客群的差異化需求，又能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б妗?/p>

2、打破“規(guī)模不效益”的魔咒，需要拆掉“部門墻”。

很多餐飲老板都說要降低門店的硬成本，如食材、人工等，實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，降低組織內(nèi)耗帶來的浪費(fèi)更重要。很多餐企動(dòng)不動(dòng)就開會(huì)，但開的會(huì)既沒質(zhì)量又沒效率；很多企業(yè)管理人員人浮于事、相互扯皮，導(dǎo)致隱性浪費(fèi)巨大。

如何解決上述問題？有三大關(guān)鍵動(dòng)作：

一是深入一線、賦能一線、支持一線。干餐飲一切都是為顧客服務(wù)，而門店是一切服務(wù)和利潤(rùn)之源。所有戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式都是前輪驅(qū)動(dòng)，也就是一線驅(qū)動(dòng)，再由前輪拉動(dòng)中后端。

二是組織優(yōu)化，減少組織層級(jí)，用AI技術(shù)提高非一線人員效率。最近我和一些餐飲老板探討，如果餐企原本需要300個(gè)非一線人員，通過運(yùn)用好AI技術(shù)100人就足夠了。大伙不僅要把AI技術(shù)應(yīng)用在業(yè)務(wù)上，也要更好的運(yùn)用在組織上。

三是形成跨部門的項(xiàng)目，不再以部門為中心，而是以跨職能的項(xiàng)目為中心。任正非說過：“項(xiàng)目是公司的最小運(yùn)作細(xì)胞?！边@是所有規(guī)模企業(yè)提高決策和執(zhí)行效率的必須手段。

什么叫項(xiàng)目？舉個(gè)例子，企業(yè)要提高供應(yīng)鏈交付能力、門店顧客滿意度，產(chǎn)品創(chuàng)新成功率……這些都不是一個(gè)部門就能完成的，而是一個(gè)跨部門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。所以，必須形成價(jià)值鏈“端到端“的組合運(yùn)作模式。

中國(guó)企業(yè)內(nèi)部合作一般為“接力賽”，效率極低。我們應(yīng)該要轉(zhuǎn)為“拔河賽”，所有的前中后端都心往一處想，勁往一處使，這就是實(shí)施項(xiàng)目制的目的。雖然很難，但要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，就必須要這么做。

3、讓干部成為火車頭，從“個(gè)人驅(qū)動(dòng)”到“團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)”。

中國(guó)企業(yè)基本都存在同一個(gè)問題，就是“皇帝很急，太監(jiān)不急”，這時(shí)候就要抓“關(guān)鍵少數(shù)”。下面講解華為干部管理的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，或許能給大家提供一些參考。

第一個(gè)動(dòng)作是賽機(jī)制馬。企業(yè)要建立人才標(biāo)準(zhǔn)，尤其是干部標(biāo)準(zhǔn)，形成干部“能者上、平者讓、庸者下”的評(píng)價(jià)機(jī)制。如果大家能堅(jiān)持這樣做三年，干部隊(duì)伍的勝任力就會(huì)大大提高，形成良幣驅(qū)逐劣幣的人才環(huán)境。

第二個(gè)動(dòng)作是訓(xùn)戰(zhàn)機(jī)制?！皩④娛谴虺鰜淼?，不是訓(xùn)出來的?！逼髽I(yè)需要留意哪些人才具備發(fā)展?jié)摿椭嘏囵B(yǎng)，最重要讓他去“打硬仗”，給他安排挑戰(zhàn)性任務(wù)。挑戰(zhàn)性工作的磨礪，是加速人才成長(zhǎng)最重要的手段。

第三個(gè)動(dòng)作是利益分享機(jī)制。餐飲老板一定要懂得分享，這樣大家愿意一起做大企業(yè)蛋糕。所以，餐飲老板一定要讓核心骨干真切感受到，他們是在為自己的利益和前途而戰(zhàn)。

為了賦能更多餐企走出低谷健康成長(zhǎng)，基業(yè)長(zhǎng)青咨詢公司為大家提供二類咨詢輔導(dǎo)方案：第一個(gè)是針對(duì)單店問題，主要解決人才“選不準(zhǔn)-長(zhǎng)不快-干不歡”三大痛點(diǎn)，讓門店盈利能力提升10%+。第二是針對(duì)多店和頭部企業(yè)的組織管理問題，幫助企業(yè)解決“規(guī)模不效益“難題，助力企業(yè)更上一層樓。

最后總結(jié)一下，我們不應(yīng)以“殺死”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為快樂，而是“打鐵還需自身硬“，練好自己的組織基本功，共同營(yíng)造更好的生態(tài)環(huán)境。堅(jiān)持這樣做下去，相信中國(guó)餐飲事業(yè)的明天會(huì)更加美好。謝謝！