餐飲市場的錢，到底還能怎么賺？

萬店潮、價格戰(zhàn)、瘋狂內(nèi)卷后，餐飲市場邁入“正規(guī)軍”時代。

2025年的餐飲市場也許稱不上最難，但一定足夠多變。蛙來噠創(chuàng)始人羅清說，消費者的預(yù)期、需求、外出消費的頻次、消費的預(yù)算都發(fā)生了很大的變化，餐飲經(jīng)營的底層邏輯也發(fā)生了巨大的變化。

頭部品類的內(nèi)部也在發(fā)生急劇的變化。比如火鍋，大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙說，目前火鍋品類最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)。過去幾年流行“火鍋+萬物”，現(xiàn)在很多火鍋店的菜單反而更精簡了，品類的挑戰(zhàn)已經(jīng)從菜品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)向場景創(chuàng)新。

在這種層出不窮的市場變化中，一些未能適應(yīng)市場變化的餐飲店倒下、出局，有嘆息、有惋惜，對于仍身處局中的餐飲品牌來說，更需要引以為鑒。

同樣值得借鑒的，還有一批迅速調(diào)整自身，在巨浪中穩(wěn)住桅桿、激流勇進的品牌。

用直營模式管理加盟的蛙來噠正在進行能力轉(zhuǎn)型，要從“管理教練”轉(zhuǎn)型為“經(jīng)營顧問”，用一店一策的方式應(yīng)對多元化的消費需求和場景。其他品牌的邏輯也有幾分相似，gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏說，gaga鮮語正在一邊夯實全國一體化供應(yīng)體系，一邊強化人才建設(shè)，讓員工從“執(zhí)行者”成長為品牌生活方式的傳遞者。

還有一些更細致的動作。師烤豆花烤魚聯(lián)合創(chuàng)始人龐德說，師烤重構(gòu)了會員體系，抓老客、抓復(fù)購。多嘴超級肉蟹煲品牌創(chuàng)始人肖巖松根據(jù)顧客反饋調(diào)整產(chǎn)品線，讓肉蟹煲的口味不再單一。米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉說，在保障毛利率的前提下實現(xiàn)階段性降價，同時調(diào)整菜品模型，讓消費者用同樣的價格吃到更豐富的產(chǎn)品。

談及降價，就不可避免地提到價格戰(zhàn)。阿賽小面創(chuàng)始人羅導認為，目前價格戰(zhàn)沒有到底，還會持續(xù)。串小白燒烤創(chuàng)始人尹向平表示，價格戰(zhàn)會愈演愈烈。

馮敏也說，價格競爭還會持續(xù)，甚至更加激烈。但她指出，單純“殺價”的有效性正在下降。這一邏輯不難理解，孫嘉偉表示，價格戰(zhàn)一定會延續(xù)，因為降價是最簡單的事情，簡單的事情一定會有人做。羅清作了更具體的補充，找準了新經(jīng)營策略的品牌會逐漸脫離價格戰(zhàn)，而那些還沒找到答案的品牌，只能繼續(xù)卷價格。

即便市場如此多變、內(nèi)卷，但仍有品牌找到機會，在裂隙中長出生意機會。大龍燚火鍋爆改門店，民謠酒館店、曠野風店生意紅火。黑手制面開一家火一家，黑手制面聯(lián)合創(chuàng)始人仇姜帆認為，西餐是一個有溢價優(yōu)勢、競爭不充分的品類，做意面有機會。抓住性價比、漂亮飯、日式風味和健康飲食的機會，米倉食堂開店速度幾乎翻倍。

沒有太多秘密。在這些取得成績的品牌創(chuàng)始人看來，餐飲市場正在從單一維度的口味競爭，轉(zhuǎn)向多維度的綜合能力競爭，提升組織專業(yè)能力、深耕顧客需求并為其創(chuàng)造價值，是餐飲品牌拿到下一個周期入場券的不二之選。

關(guān)于挑戰(zhàn)、變化、策略和機會，紅餐網(wǎng)對話了超過10位頭部品牌、新銳品牌創(chuàng)始人，以下是對話內(nèi)容精選。

01.關(guān)于2025年的挑戰(zhàn)：變化層出不窮

紅餐網(wǎng)：結(jié)合咱們品牌所在的賽道看，2025年最大的挑戰(zhàn)是什么？

蠔門九式創(chuàng)始人陳漢宗：蠔門九式客單價約300元，對于我們這個價格帶的餐廳來說，去年“禁酒令”的影響特別大。

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：2025年火鍋品類最大的挑戰(zhàn)是創(chuàng)新能力的挑戰(zhàn)。過去幾年流行“火鍋+萬物”，從甜品、飲品、小吃到鹵菜，都會出現(xiàn)在菜單里。但2025年，很多火鍋店的菜單反而更精簡了，反倒是一批山野風火鍋店、漂亮飯走紅。所以，火鍋品類的挑戰(zhàn)已經(jīng)從菜品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)向場景創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

另外是消費下行的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在消費者自帶酒水到餐飲店的頻率更高了。過去消費者可能偶爾會自帶一些價格較高的紅酒、洋酒、白酒到店，但我們發(fā)現(xiàn)，帶平價的啤酒的情況變得多了。這種層出不窮的變化，對餐飲經(jīng)營者來說也是不小的挑戰(zhàn)。

蛙來噠創(chuàng)始人羅清：市場變化。這幾年市場變化很大，消費者的預(yù)期、需求、外出消費的頻次、消費的預(yù)算都發(fā)生了很大的變化，餐飲經(jīng)營的底層邏輯也發(fā)生了非常大的變化。

武林廚神創(chuàng)始人潘元德：2025年，我的感受是消費下行特別嚴重。其實整個餐飲市場里面，很多傳統(tǒng)餐飲品牌、門店還是不夠注重效率，導致消費下行的時候，抗壓能力、盈利能力都很差。過去經(jīng)營餐廳，只要味道做好了，生意就不會差。但現(xiàn)在，一旦大環(huán)境出現(xiàn)壓力，經(jīng)營情況就會變差，所以我們也在持續(xù)地提升效率。

△圖片來源：武林廚神公眾號

02.關(guān)于應(yīng)對挑戰(zhàn)：從“千店一面”向“一店一策”轉(zhuǎn)型

紅餐網(wǎng)：為了應(yīng)對市場變化，2025年做了哪些重要的動作？

蛙來噠創(chuàng)始人羅清：我們最主要的是做能力轉(zhuǎn)型。過去蛙來噠采取比較高標準的管理方式，跟直營一樣的管理結(jié)構(gòu)，很少有加盟連鎖品牌采用這么嚴格的管理方式，因此我們建立的組織管理能力是比較強的。

但市場發(fā)生了巨大的變化，光是把標準化做好生意就很好的市場，已經(jīng)一去不復(fù)返了。過去千店一面加盟連鎖，只能保障門店的QSC（出品、服務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生）達到一定的質(zhì)量，眼下的市場競爭需要每家門店都要有獨立的經(jīng)營策略，而不是單方面接受總部的一些標準，所以我們把運營策略調(diào)整為一店一策。

過去品牌整體能力的定義是“管理教練”，對于門店進行標準化輸出、做培訓、做檢查，持續(xù)追蹤改善。

△圖片來源：蛙來噠官方微博

現(xiàn)在我們正在把“管理教練”的能力朝“經(jīng)營顧問”的方向轉(zhuǎn)型，要懂顧客、懂場景，然后圍繞場景來做產(chǎn)品組合、價格策略、競爭策略，提升門店的經(jīng)營能力。因為不同的商場的客群、場景都不一樣，門店要圍繞這些客群做針對性的場景和服務(wù)。這些調(diào)整如今已經(jīng)取得一些成效，2025年5月至今，蛙來噠的業(yè)績實現(xiàn)了環(huán)比、同比增長。

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：一方面，營銷層面我們搭建了自己的新媒體團隊，以及持續(xù)推進直播渠道，來減少中間商的一些費用。另一方面，我們也在嘗試不同的門店的模型，比如在成都打造了大龍燚臻選店、大龍燚火鍋·民謠酒館，今年還準備打造一個曠野風升級版店型。

除此之外，我們也做了一些其他品類的探索，孵化了一些新品牌，比如鹵肉飯、小吃店等，核心邏輯是深耕本地消費者需求，然后做差異化的產(chǎn)品。

2025年臺式鹵肉飯很火，但我們不做臺式風味，而是做川式鹵肉。同時不計成本地去做好品質(zhì)，比如米飯用五常大米、每天現(xiàn)蒸，鹵肉用的全部是當日新鮮豬肉、當天鹵制。我們的手作甜品主打性價比，芝麻糊6元一碗，盡量把人工、房租成本壓下來，并通過強大的供應(yīng)鏈進一步控制好成本，然后反哺消費者，用口碑做生意。

目前這些品牌取得的效果還不錯，復(fù)購率很高，消費者還是認可我們的口味和性價比的，我們在這些賽道上還是有機會。另外還孵化了云貴菜品牌，這個品牌也比較強調(diào)差異化，放棄復(fù)合調(diào)味料，菌湯每天手工現(xiàn)熬6-8個小時，在沒有做推廣的前提下登上了熱門榜。

gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏：在行業(yè)進入“綜合能力競爭”的背景下，gaga 重點從后臺與前臺兩個維度夯實基礎(chǔ)。一方面，我們完成了“中央工廠 2.0”的升級，構(gòu)建全國一體化供應(yīng)體系，為全國化布局提供了穩(wěn)定的出品與品質(zhì)保障。另一方面，我們持續(xù)建設(shè)更專業(yè)、更穩(wěn)定的一線人才梯隊，讓員工從“執(zhí)行者”成長為品牌生活方式的傳遞者，在快速擴張中守住服務(wù)溫度。

師烤豆花烤魚聯(lián)合創(chuàng)始人龐德：2025年師烤的一個重要動作是重構(gòu)會員體系，以提升復(fù)購率。比如通過會員積分、周邊商品、生日券等，同時還推出了首屆會員出國游活動，激發(fā)會員的消費欲望。目前取得的效果還不錯，會員數(shù)量已經(jīng)突破300萬。接下來我們會思考如何進一步強化與會員的鏈接和綁定。

多嘴超級肉蟹煲品牌創(chuàng)始人肖巖松：這兩年主要有兩大動作，一是產(chǎn)品線的調(diào)整，對于肉蟹煲這個品類，很多消費者反饋說口味比較單一，我們把口味的豐富度提上來了。二是我們提出了一個新口號叫“多口味拼著吃”，從一煲做成了雙拼的煲，給顧客更多豐富的選擇。

△圖片來源：多嘴超級肉蟹煲大眾點評

03.關(guān)于降價：花同樣的錢，吃到更豐富的產(chǎn)品

紅餐網(wǎng)：去年，“客單價回到10年前”被認為是行業(yè)主流趨勢，2025年品牌是否有進行價格調(diào)整？如何做好成本平衡？

蛙來噠創(chuàng)始人羅清：如今消費者的預(yù)算確實發(fā)生了較大的變化，蛙來噠會在保障品質(zhì)的基礎(chǔ)上，通過提升菜品的豐富性來滿足消費者的新預(yù)算需求，通過增加產(chǎn)品、調(diào)整產(chǎn)品的份量來提升豐富度。即讓消費者花同樣的錢，能品嘗到更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)提升性價比。

米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉：米倉食堂目前在營門店數(shù)超40家，未來隨著規(guī)模增長，客單價會階段性地下調(diào)。一方面源于規(guī)模效應(yīng)，另一方面在于過去為了打磨門店模型，門店員工長期處于超額配置狀態(tài)，這些板塊節(jié)省下來的成本會讓利給消費者。

△圖片來源：米倉食堂

同時，通過對產(chǎn)品進行創(chuàng)意調(diào)整，來實現(xiàn)保障毛利率的同時下調(diào)價格。具體措施方面，一是調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格，讓消費者以同樣的價格品嘗到更多產(chǎn)品；二是基于品牌的健康定位，逐步實現(xiàn)所有門店的產(chǎn)品矩陣“去油炸化”，節(jié)省下大量用油成本；三是增加一些高價值產(chǎn)品，向上拓寬價格帶，覆蓋更多客群。

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：大龍燚一些社區(qū)門店的客單價下調(diào)了5-8元。對于大龍燚來說，這是向消費者讓利的一種方式。為了適應(yīng)外地消費者，大龍燚調(diào)整了鍋底的配方，出了川渝，大多數(shù)消費者吃不了那么辣，省下來的成本也可以讓利給消費者。

不過，大龍燚也通過對店型進行創(chuàng)新，讓部分店型穩(wěn)住了客單價。其中，曠野風門店通過服務(wù)員年輕化、菜品擺盤美化、用餐環(huán)境美化等調(diào)整，穩(wěn)住了客單價。大龍燚火鍋·民謠酒館店的客單價則上浮了少許，但顧客沒給出負面反饋，因為這種店型提供的情緒價值和體驗更豐富。

04.關(guān)于2026年的價格戰(zhàn)：難言樂觀

紅餐網(wǎng)：2026年，價格戰(zhàn)會有所緩解還是更激烈？

米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉：價格戰(zhàn)一定會延續(xù)，因為降價是最簡單的事情，簡單的事情一定會有人做。

阿賽小面創(chuàng)始人羅導：從中長期看，目前價格戰(zhàn)沒有到底，還會持續(xù)。

gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏：2026年市場上的價格競爭還會持續(xù)，甚至更加激烈，但單純“殺價”的有效性正在下降。消費者在關(guān)注價格的同時，對品質(zhì)與體驗的要求不斷提高。

串小白燒烤創(chuàng)始人尹向平：2026年價格戰(zhàn)會愈演愈烈，我們也有可能被卷進價格戰(zhàn)。當然這取決于同行，我們不做第一個打價格戰(zhàn)的品牌，如果同行的價格戰(zhàn)影響到串小白的經(jīng)營，我們只能選擇跟進，老板可以少賺一點，讓門店活下來才是關(guān)鍵。

△串小白廣州金沙洲店；圖片來源：紅餐網(wǎng)攝

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：價格戰(zhàn)會不會打得更激烈，很難下定論。雖然很多人都在談消費降級，但我們發(fā)現(xiàn)不完全是這樣的情況。2025年下半年開始我們做了幾個新項目，有的項目的低價套餐其實并沒有特別吸引消費者，他們到店后還是喜歡從菜單上點菜。

所以，低價團購用來做第一波流量、迅速把門店打爆的策略沒問題，但持續(xù)做低價的話，不見得會有太好的效果，因為消費者對品質(zhì)還是有一定要求，品牌自身也不可能持續(xù)燒錢做低價，這種生意是不可持續(xù)的。

但這不意味著2026年餐飲價格戰(zhàn)的情況會緩解，因為市場上永遠有攪局者。比如有些品牌的策略是通過燒錢來占領(lǐng)市場，把競爭對手都打垮，形成區(qū)域性壟斷后再把價格漲回去，這種不可控因素很常見。

蛙來噠創(chuàng)始人羅清：市場競爭會兩極分化。想明白怎么做經(jīng)營、有一系列策略和思考的品牌，會脫離價格戰(zhàn)，也不需要進入價格戰(zhàn)。一些沒有真正的經(jīng)營策略、純粹靠卷價格的品牌，會陷入愈演愈烈的價格戰(zhàn)中。所以是朝兩個方向發(fā)展。

05.關(guān)于2026年的機會：西餐、日料、漂亮飯和性價比

紅餐網(wǎng)：2026年，哪些機遇或趨勢值得關(guān)注？

黑手制面聯(lián)合創(chuàng)始人仇姜帆：選擇意面品類的原因在于，西餐賽道目前還沒有全國性的、特別頭部的連鎖品牌，薩莉亞、麥當勞、肯德基的本質(zhì)是西式快餐。而相比火鍋等競爭激烈的賽道，從西餐賽道切入會相對容易一些。同時，西餐品類具備溢價優(yōu)勢，一份意大利面賣40+元可能很常見，但一碗普通的中式面賣40+元，大概率會被網(wǎng)友罵。

所以，西餐是一個有溢價優(yōu)勢、競爭不充分的品類。當然，當火鍋、烤肉、燒烤這些品類的競爭越來越激烈，很多從業(yè)者可能會尋找一些新的賽道，西餐賽道雖然有一定門檻，但不可否認它是一個發(fā)展得比較好的賽道，所以今年西餐品類的競爭可能會加劇。

△圖片來源：紅餐網(wǎng) 攝

因為黑手制面是一個新品牌，我們開第一家店的時候很多人說，又是一個設(shè)計師做的餐廳、又是一家網(wǎng)紅店。

但事實是，經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，我們的商業(yè)模式得到了驗證。過去一些帶有負面情緒的網(wǎng)紅、營銷等標簽，現(xiàn)在已經(jīng)是餐飲經(jīng)營的標配了。因為現(xiàn)在是流量時代，一家店如果沒有先成為網(wǎng)紅店，甚至都活不下去。如果一家店沒有產(chǎn)品美學、空間美學的設(shè)計，消費者可能都不愿意在里面停留。

所以，未來10年餐飲競爭的一個重點是美學品味。當然，對于餐飲經(jīng)營來說，口味永遠是重要的。但在這個基礎(chǔ)之上，如何呈現(xiàn)你的產(chǎn)品、用什么器具、什么樣的賣相更好看，都會是接下來不可忽視的競爭因素。過去廚師可能學炒菜就行了，但現(xiàn)在消費者的審美水平在提高，倒逼廚師、研發(fā)人員的審美提升。

米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉：目前市場上的漂亮飯以山野風為主，山野風是一種設(shè)計風格，設(shè)計風格可能會周期性地輪回，但“漂亮”會是長期的趨勢。如今人們每天需要在社交媒體中消耗不少時間，餐廳具備“漂亮”屬性，會得到更好的傳播。

目前市場上的漂亮飯餐廳溢價都相對較高，不可否認，消費者需要這些能帶來比較高的情緒價值的餐廳，但整個市場是否需要數(shù)量如此多的高溢價的餐廳，還有待觀察。所以，平價的漂亮飯更有機會穿越周期。把周期拉長來看，不管在什么樣的經(jīng)濟周期中，平價優(yōu)質(zhì)的品牌總能發(fā)展得比較好，麥當勞、薩莉亞這些全球性連鎖品牌，都是打性價比的。所以，接下來平價漂亮飯是機會。

結(jié)合米倉食堂來看，日料、日式風味的機遇大于風險。這幾年日料賽道經(jīng)歷了很多波折，但現(xiàn)在壽司郎、日料又火了起來，這說明，消費者已經(jīng)比較理性，能夠把一種風味和其他因素區(qū)分清楚。

如今還有大量日企、日本餐飲品牌到內(nèi)地投資、開店，比如鳥貴族、壽司郎這幾年開店勢頭都很猛。雖然日料賽道的天花板可能不如川、湘、粵等大菜系，但不可否認的是它目前是一個熱門的大賽道，且競爭不太激烈，所以接下來日料還是非常有潛力的賽道。

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：大龍燚曠野風店的效果是超出預(yù)期的。我們沒有把第一家曠野風店開在成都，是因為當時團隊認為，成都的消費者可能更注重鍋底的味道、食材品質(zhì)，在成都開曠野風店會爆紅的概率不大。

△圖片來源：大龍燚曠野鮮火鍋小紅書賬號

后來我們團隊復(fù)盤覺得，這個判斷確實有失誤，存在一些固化思維，想當然地認為消費者不會太在意門店場景夠不夠漂亮，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其實并不是這樣的，我們應(yīng)該早一點把更多門店改成曠野風店。除了首店（廣州店）爆火，后來陸續(xù)開了一批曠野風店市場反響都不錯，比如南京的門店，幾乎沒有做宣傳的情況下，門店客流有顯著增加，客群也更年輕化了。

gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏：餐飲行業(yè)正從“流量紅利”轉(zhuǎn)向“生活方式紅利”。情緒價值與社交體驗將成為核心競爭力；全時段經(jīng)營將從簡單延展轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動；價格戰(zhàn)將升級為價值戰(zhàn)，真正的競爭力來自供應(yīng)鏈能力；同時，餐飲與零售的邊界將進一步模糊，具備生活方式屬性的品牌將擁有更大的成長空間。

阿賽小面創(chuàng)始人羅導：粉面賽道依然擁擠，因為粉面是剛需且容易做出性價比。接下來這個賽道拼的還是品牌的綜合能力，顧客為什么選擇你不選擇別人、你有哪些差異化優(yōu)勢？

所以，接下來極致性價比的競爭會越來越激烈，但和單維度的價格戰(zhàn)不同，極致性價比是一種綜合能力。

△圖片來源：阿賽小面

以阿賽小面為例，我們給供應(yīng)鏈部門設(shè)定的KPI是每個月都要有產(chǎn)品降價，背后的邏輯是通過不斷提升規(guī)模，增加采購量以降低原料成本，并把這些節(jié)省下來的成本直接讓利給顧客，以增加對顧客的吸引力，從而反哺經(jīng)營、進一步擴大規(guī)模，實現(xiàn)極致性價比的飛輪效應(yīng)。但這條路是很辛苦的，不見得每個品牌都愿意做，這也是阿賽小面的優(yōu)勢所在。

06.關(guān)于2026年的計劃：聚焦門店經(jīng)營質(zhì)量

紅餐網(wǎng)：2026年，品牌有哪些計劃？

蠔門九式創(chuàng)始人陳漢宗：不會拓店，但會根據(jù)市場變化調(diào)整現(xiàn)有門店，把蠔門九式經(jīng)營好。另外，2025年我們在“廣州精品美食周”活動做了一個快閃店，高峰期一天的收入能做到十多萬元，接下來這種模式值得繼續(xù)嘗試。除了門店模式，蠔門九式會持續(xù)深耕生蠔這個大單品，通過產(chǎn)品賦能的形式與其他餐飲品牌或星級酒店合作。

△圖片來源：蠔爺公眾號

多嘴超級肉蟹煲品牌創(chuàng)始人肖巖松：2026年是多嘴超級肉蟹煲十周年，我們準備做一系列升級，包括裝修和產(chǎn)品的升級。除了繼續(xù)聚焦肉蟹煲品類，我們會進一步強化鮮活的概念，雖然之前也是用鮮活食材，但沒有把這件事放到“臺面上”給顧客看到。因此，在顧客現(xiàn)點、門店現(xiàn)殺現(xiàn)做這個鏈條的基礎(chǔ)上，我們要把鮮活感做得更足一些，讓顧客看到。

gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏：2026年，gaga鮮語重點聚焦內(nèi)生性增長，核心在兩方面：一是通過中央工廠 2.0 持續(xù)推進供應(yīng)鏈降本增效，把效率轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品品質(zhì)；二是提升單店經(jīng)營質(zhì)效，通過精細化運營和服務(wù)升級，實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)的增長。

07.關(guān)于2026年的建議：腳踏實地，為顧客創(chuàng)造價值

紅餐網(wǎng)：有哪些建議可以給到餐飲同行或創(chuàng)業(yè)者們？

大龍燚火鍋創(chuàng)始人柳鷙：腳踏實地。世界的變化太快了，守正出奇，要緩步前進，千萬不要激進，比如我們現(xiàn)在投的都是十幾萬元的項目。然后去盡量去做一些增量，同時把自己的內(nèi)功練好。我們持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部的流程、賽馬機制和員工培訓。首先要活下來才能活得更好。大家都比較迷茫的時候，更應(yīng)該沉住氣，把自己能夠看得見、摸得著、做得好的事情做好。

黑手制面聯(lián)合創(chuàng)始人仇姜帆：快速增長、一招鮮的時代已經(jīng)過去了。以前餐飲老板們聚餐聊天，大家都在報數(shù)，今年要開200家店、500家店?，F(xiàn)在規(guī)模產(chǎn)生的虹吸效應(yīng)已經(jīng)消失了，扎扎實實把一款產(chǎn)品做好，把一家門店的利潤、運營做好，才是未來餐飲品牌的發(fā)展路徑。中國餐飲市場粗放式的發(fā)展期已經(jīng)結(jié)束，餐廳很難通過提升單一維度的競爭力，就可以讓消費者愿意買單，提升綜合能力和復(fù)購率才是最重要的。

gaga鮮語創(chuàng)始人馮敏：在不確定的環(huán)境中，最重要的是回歸基本功，守住確定性。不要陷入低效價格競爭，而應(yīng)通過供應(yīng)鏈和組織效率構(gòu)建長期優(yōu)勢；不要盲目復(fù)制單一模型，而要根據(jù)場景精準匹配店型；同時，要打造流程型組織，減少內(nèi)部消耗，形成真正不可替代的組織力。餐飲是一場長期主義的賽跑，唯有清晰使命與持續(xù)執(zhí)行，才能走得更遠。

△圖片來源：gaga鮮語公眾號

蛙來噠創(chuàng)始人羅清：2026年以及往后，經(jīng)營挑戰(zhàn)會越來越嚴峻，所以未來的機會在于“管理”。餐飲行業(yè)過去二十多年的快速發(fā)展，讓從業(yè)者掙錢還是相對簡單，精細化管理的程度還不夠高，不少餐企在各個維度的管理還比較粗放，包括從總部各個職能部門的運營，到門店的運營管理。精細化運營需要整個團隊能力的全面轉(zhuǎn)型、升級，現(xiàn)在才是真正考驗組織力的時候。

米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉：還是更多地去觀察顧客，對顧客的需求進行捕捉和理解，然后轉(zhuǎn)變成企業(yè)內(nèi)部的一些行動，而不是一味地跟風。相比遇到所謂的風口后立馬去調(diào)頭去追，基于顧客的需求開發(fā)定制化的服務(wù)更重要。

師烤豆花烤魚聯(lián)合創(chuàng)始人龐德：如果是初創(chuàng)品牌，建議重點做好成本把控，過去市場上有各種各樣的紅利，品牌紅利、人口紅利、商場紅利，但現(xiàn)在這些紅利基本都消失了，初創(chuàng)品牌一定要有充足的資金去抵御風險。

△圖片來源：師烤豆花烤魚小紅書賬號

另外，還有很多品類值得重新做一遍，云貴川菜系通過“漂亮飯”品牌，以品質(zhì)升級和顏值打造，精準錨定了追求生活儀式感的新一代消費者，為傳統(tǒng)品類升級，在競爭中脫穎而出，廣州的一個品牌把餃子店重做一遍也做得很火，所以很多傳統(tǒng)品類重新定義一下，還是能夠取得一定增長的。

武林廚神創(chuàng)始人潘元德：從我做餐飲20多年的經(jīng)驗來看，餐飲經(jīng)營必須以顧客為中心，顧客才是經(jīng)營好一個企業(yè)本質(zhì)。所以我們在思考如何去變革的時候，唯一的目的和價值，還是為顧客創(chuàng)造價值，讓他們吃得更好更健康。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：王璐。