麥當(dāng)勞是如何科學(xué)管理門店、提高效率的？

本文為漢源東方副董事長賴林勝在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，略有刪減，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我們這次會議的主題是“破繭·新生”。究竟怎樣才能做到破繭新生呢？以下是我的分享。

△漢源東方副董事長賴林勝

把柜臺員工從10+個減到2個，麥當(dāng)勞是怎么做到的？

大家都知道我姓賴，“LAI”這個品牌標(biāo)識不僅是我的姓氏，更代表著三個經(jīng)營步驟。

第一個步驟:Listen to Learn。我們必須多聆聽，真正理解顧客的需求。

首先需要明確誰是我們的顧客，餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)人的不是董事長，而是總服務(wù)員。那么，我們要服務(wù)誰？

首要服務(wù)對象是我們的伙伴。為什么麥當(dāng)勞薪酬不算優(yōu)厚，員工卻都充滿干勁？因為我們讓員工感到快樂。如何了解員工的真實感受？在麥當(dāng)勞，每個門店經(jīng)理每天都有責(zé)任與員工交流，每月舉行員工座談會，通過持續(xù)溝通把握需求，并及時做出改進(jìn)。

這就是第一步——聆聽內(nèi)部顧客（員工）的聲音。

第二，聆聽供應(yīng)商的聲音?；蛟S大家以為接下來該講顧客了，但我要把供應(yīng)商放在更優(yōu)先的位置，因為沒有優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，我們就無法把更好的食物傳遞給顧客。

第三，聆聽顧客的聲音。

在聆聽顧客方面，麥當(dāng)勞怎么花錢、怎么做事的？我們拿出營業(yè)額的2%，用來做三件事：

第一，我們每個月在四大城市做2000份調(diào)研，看顧客是否有不滿意的地方，比如顧客說麥當(dāng)勞薯條不好吃，我們就會全力把薯條做好，在顧客拋棄我們之前，努力改進(jìn)；第二，做一些慈善活動，例如捐款；第三，做一些贊助活動。

第二個步驟：Analyze to Achieve，分析積累才能成就，向競爭對手學(xué)習(xí)。餐飲經(jīng)營者應(yīng)該經(jīng)常讓員工去競爭對手那里考察，不是去找別人的缺點(diǎn)，而是專門學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)。看到別人好的地方要思考：我們怎樣才能做到？回來后就要想辦法改進(jìn)自己的薄弱環(huán)節(jié)，這樣才能持續(xù)進(jìn)步。

△圖片來源：麥當(dāng)勞官方微博

形成復(fù)盤機(jī)制，麥當(dāng)勞的值班經(jīng)理每天都要復(fù)盤，門店損益表每10天進(jìn)行一次復(fù)盤。

優(yōu)秀的經(jīng)理每15分鐘會做一次復(fù)盤，而麥當(dāng)勞規(guī)定必須每小時復(fù)盤一次，因為每個小時都有預(yù)設(shè)的營業(yè)額目標(biāo)。如果第一個小時沒達(dá)標(biāo)，第二小時要追回來、要補(bǔ)救相對容易。如果拖到一整天結(jié)束就追不回來了，一個禮拜后更難挽回，所以必須及時復(fù)盤。

第三個步驟：Innovate to lmprove，連續(xù)突破才能進(jìn)步。

過去麥當(dāng)勞柜臺最忙時需要十幾個員工，現(xiàn)在高峰期往往也只有兩個人值守，平常時段只有一個人。即使是24小時營業(yè)的門店，兩個員工就能完成3000多元的營業(yè)額。關(guān)鍵在于不斷迭代設(shè)備、優(yōu)化人員配置和動線設(shè)計。

以前麥當(dāng)勞每家店需要配備5-6個管理組，現(xiàn)在縮減到2個，其余3個被抽調(diào)出來服務(wù)十家分店，專門負(fù)責(zé)排班調(diào)度、訂貨和設(shè)備維護(hù)。不過這些管理者仍然需要參與值班，因為只有深入現(xiàn)場才能精準(zhǔn)把握訂貨需求。通過這種創(chuàng)新模式，十家門店總共節(jié)省了27個管理崗的人力成本。

很多餐企完全可以通過這鐘技術(shù)革新實現(xiàn)降本增效。

餐盤里不能吃的裝飾都是浪費(fèi)，好看又能吃的東西才有價值

第一名與第二名的差距往往具有決定性意義。以奧運(yùn)會跳水冠軍為例，全紅嬋奪冠后家喻戶曉，但亞軍是誰卻鮮有人知。這種關(guān)注度斷層在商業(yè)領(lǐng)域同樣存在，即便是0.01秒的微小差距，市場給予冠亞軍的資源傾斜卻是天壤之別。

因此，我們必須致力于成為細(xì)分領(lǐng)域的TOP1——這里的“T”代表Talent（人才），而人才甄選正是企業(yè)發(fā)展的核心命題。

我們面試員工時只看4個條件：第一服務(wù)意識，不空談理論，通過“你體驗過的最佳服務(wù)案例”“接到投訴以后怎么去解決”等具象問題，考察其服務(wù)思維；第二個人衛(wèi)生，個人衛(wèi)生搞不好，餐廳的衛(wèi)生也不會好；第三工作激情，有激情，什么事情都能做好；第四，團(tuán)隊精神。

麥當(dāng)勞招聘經(jīng)理有9個條件，但面試通過了不代表人選一定合適，有些人能說得天花亂墜，但實際工作可能一塌糊涂。

麥當(dāng)勞如何解決這個問題？首先，員工入職后，先讓其工作4個小時，通過實際工作的方式來觀察員工，比單純詢問更能了解員工的真實情況。

其次，對于應(yīng)聘經(jīng)理崗位的人員，會先給他安排3天試用時間。在這3天里，能觀察到他們在多個方面的表現(xiàn)。麥當(dāng)勞會安排3輪面試，過程中不僅僅觀察應(yīng)聘人員的弱點(diǎn)，更要觀察他的優(yōu)點(diǎn)，例如：溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作是否有計劃等等，在試工的過程中，依據(jù)他的表達(dá)結(jié)合實際的表現(xiàn)，綜合評估。

例如，第一個面試官在面試時發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者溝通能力相對較弱，但這并不意味著他的工作能力差，只是面試時的初步表現(xiàn)，讓其進(jìn)入到第二輪面試。第二個面試官在面試時就會格外關(guān)注溝通能力這方面。當(dāng)應(yīng)聘者進(jìn)行第三次面試，由營運(yùn)部經(jīng)理面試時，經(jīng)理也會關(guān)注其在溝通能力方面的優(yōu)點(diǎn)，觀察其做事方式，最后再決定是否錄用。

需要注意的是，人力資源部的職責(zé)不是直接招聘人員，而是為企業(yè)尋找符合需求的人員。

舉個例子，比如說人力資源部要找一個工程部的經(jīng)理，他真的會找嗎？能找得到合適的嗎？如果連專業(yè)問題都不懂怎么問，光看學(xué)歷有什么用？麥當(dāng)勞是誰用人誰面試。因為用人部門最了解專業(yè)需求，而且他招來的人要自己承擔(dān)責(zé)任。

麥當(dāng)勞員工工資并不算高，為什么員工甘愿留下？根據(jù)馬斯洛需求理論，人生的最高境界是受人尊重、實現(xiàn)自我價值。（麥當(dāng)勞、肯德基等）大公司就是用有限薪資幫員工創(chuàng)造了價值感。

TOP中的“O”代表Opportunity機(jī)會。大家常說行業(yè)很“卷”，但我們要以更積極的視角看待未來，關(guān)鍵在于如何將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

這需要回歸商業(yè)本質(zhì)，就像麥當(dāng)勞在2000年遭遇危機(jī)時的選擇：重新聚焦基本功。當(dāng)時他們通過堅守品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、物有所值四大核心重獲市場，這些原則至今仍在被行業(yè)沿用。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，“物有所值”不等于廉價，而是要讓顧客發(fā)自內(nèi)心覺得值得。

基于這個邏輯，我們可以推導(dǎo)出留住顧客的五個價：

第一個“心價”，也就是顧客內(nèi)心對產(chǎn)品的心理價位。比如我們做鮑魚壽司，消費(fèi)者普遍認(rèn)為不應(yīng)低于10元/個，那我們就定9.9元/個。雖然9.9元也并不算很便宜，但因為沒有超過鮑魚壽司在消費(fèi)者心目中的價位，所以消費(fèi)者感到很有性價比。而我們的成本也能控制在合理范圍內(nèi)，供應(yīng)商提供的整只鮑魚單價為5-6元，經(jīng)切割加工后的單份成本約為2-3元，實際成本率控制在20%-30%。

所以餐廳首先要有這種引流型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的特點(diǎn)在于，顧客對其市場價有普遍認(rèn)知，或者說主觀上認(rèn)為這類產(chǎn)品屬于高價品類。我們的目標(biāo)客群是年輕群體，他們其實并不了解食材實際行情。就像黑松露，實際成本未必高，但消費(fèi)者心理認(rèn)知就是“高級食材”。

第二是“顏價”。比如鮑魚壽司，鮑魚及鮑魚殼本身的色彩再上配料的顏色，讓整個壽司看起來顏色豐富、層次分明。同時，壽司的配料既要好看，也要確保顧客能吃，擺在桌上卻不吃的東西都是浪費(fèi)，只有放在食物中既好看又能吃的東西才有價值。

第三是質(zhì)價。品質(zhì)好壞除了原材料，燈光也很重要，好的燈光能在視覺上“提升產(chǎn)品的品質(zhì)”。

第四是物價。餐廳定價高不高，要和附近的餐廳來比較。不要想著先成為所在城市的第一名，而是要成為這條街“最靚的仔”。

成為“最靚的仔”的關(guān)鍵是QSCV——品質(zhì)(Quality)、服務(wù)(Service)清潔（Cleanliness）、價值(Value)。

第五是情緒價值。住過亞朵酒店的人知道，入住時和離開時酒店都會送你一瓶水，寓意順風(fēng)順?biāo)?。此外，情緒價值不僅要給顧客，更要給員工——員工上班時開心，服務(wù)自然就會好。

△圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

TOP法則中的“P”代表Patience（耐心）。

餐飲經(jīng)營不是投了錢就能立刻看到效果，必須要有耐心。投入資金后，未滿3-6個月，根本不可能見效。試問麥當(dāng)勞、可口可樂做不做廣告？當(dāng)然要做！因此，必須通過廣告才能讓人知曉品牌。不做廣告就絕對不可能產(chǎn)生效果，現(xiàn)在費(fèi)大廚能這么成功，除了產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境之外，還要依靠廣告營銷不斷地把品牌植入消費(fèi)者的心中。

另一個關(guān)鍵是選址。找店面不能只看價格是否便宜。現(xiàn)場有位我的學(xué)員馬總就是典型案例，他的100平方米炸醬面店選到了最佳位置，雖然只有14張餐桌，但月營業(yè)額達(dá)130萬到160萬，日均5萬元營收，現(xiàn)在他開出了十幾家門店，都盈利頗豐。

選址決定品牌價值，位置優(yōu)越自然提升品牌形象。想要成功出圈、做好運(yùn)營，必須關(guān)注兩件事：選址（占70%）和運(yùn)營（占30%）。

美國知名中餐廳熊貓餐廳的創(chuàng)始人只專注于兩件事：第一是人才選拔，應(yīng)聘者通過用人部門的面試之后，則進(jìn)入最終面試環(huán)節(jié)，同創(chuàng)始人進(jìn)行交流；第二是選址，創(chuàng)始人必親自考察新的餐廳位置，對于選址親自把關(guān)。

熊貓餐廳共有2000多家門店，年營收達(dá)60億美元。我曾帶中國企業(yè)家去取經(jīng)，向熊貓?zhí)釂枺骸白畲蠼逃?xùn)是什么？”收到的答案是：盲目擴(kuò)張導(dǎo)致大量閉店?，F(xiàn)在，熊貓每年穩(wěn)開30家新店且全部實現(xiàn)盈利。它的資產(chǎn)有三分之二是企業(yè)自己買的，部分的店鋪也是買的，以后這個品牌的物業(yè)資產(chǎn)不得了。

關(guān)于選址策略，首先要明確產(chǎn)品定位。以馬總的炸醬面為例，主要客群除了北京本地人就是游客，因此必須搶占人流密集的旅游區(qū)——南鑼鼓巷、前門、王府井。等品牌成熟后，再向老北京聚居區(qū)擴(kuò)展。

另外，近期我們在深圳、北京等核心城市發(fā)現(xiàn)了大量優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，目前正是布局良機(jī)。

辦公室日常開銷是“吸血鬼”，豪華辦公室能拆就拆

“LAI”和“TOP法則”這兩項看似很簡單，但很多人不一定都能做得到，所以執(zhí)行層面也很重要，接下來分享一下執(zhí)行層面的值班管理的策略。

麥當(dāng)勞的值班管理之所以重要，是因為值班管理可以把餐廳的品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生等提供給顧客，和負(fù)責(zé)完成門店的營業(yè)額目標(biāo)。

值班管理的核心涉及人員、物料、設(shè)備和生產(chǎn)程序的管理。

人員管理的目標(biāo)是將人放在正確的位置，使其發(fā)揮更大效率，包括如何培訓(xùn)和使用。物料管理需確認(rèn)今日預(yù)估營業(yè)額與貨物儲備是否匹配。設(shè)備管理需根據(jù)生產(chǎn)量調(diào)整設(shè)備使用以節(jié)省能源，同時檢查設(shè)備是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)。生產(chǎn)程序必須嚴(yán)格遵循既定標(biāo)準(zhǔn)，必須每日保持品質(zhì)，滿足顧客的期待。

當(dāng)人員、物料、設(shè)備、生產(chǎn)程序都到位時，顧客自然會來，營業(yè)額目標(biāo)自然會達(dá)成，樓面運(yùn)營也自然順暢。如果當(dāng)日營業(yè)額未達(dá)標(biāo)，門店需及時補(bǔ)救，例如上街派發(fā)傳單等。我當(dāng)年擔(dān)任麥當(dāng)勞門店經(jīng)理時每15分鐘復(fù)盤一次，因為復(fù)盤間隔越短，調(diào)整見效的機(jī)會越大。值班管理的核心好處在于維持QSC（品質(zhì)、服務(wù)、清潔）的穩(wěn)定。

值班分為值班前、值班中、值班后。

值班前的準(zhǔn)備包括安排計劃、檢查產(chǎn)品庫存量等，以及正確完成值班前檢查和巡視路線。

值班時，值班經(jīng)理一定不能坐在工作站，要跟顧客聊天和員工聊天，眼里要能看到所有的程序。值班經(jīng)理是追蹤者，公司制定的所有標(biāo)準(zhǔn)沒有追蹤就等于0。

很多時候我們?nèi)菀缀雎灾匾揖o急的事項，比如遇到顧客投訴時，總是耗費(fèi)大量時間處理。其實根源在于我們未能優(yōu)先做好“不緊急但重要”的事務(wù)——比如員工訓(xùn)練。只要訓(xùn)練到位，很多問題根本不會發(fā)生。因此各位管理者務(wù)必重視培訓(xùn)，包括值班前的準(zhǔn)備和工作時間管理。

我們工作時，正確的事務(wù)處理優(yōu)先級應(yīng)該是先處理緊急事務(wù)，但現(xiàn)實中我們往往總在彌補(bǔ)本該提前做好的基礎(chǔ)工作。

老板在巡店時也有一些需要注意的地方。比如，要提前告訴員工你要去哪家店巡店。如果老板說：“今天去A店，明天去B店”，員工絕對會提前布置得漂漂亮亮，當(dāng)天營業(yè)額也會上漲，因為每個人都要在老板面前表現(xiàn)自己有多能干。

奉勸各位老板，豪華辦公室能拆就拆，拆不了的分租出去。辦公室不要裝修得太豪華、太舒適，如果辦公室裝修得太豪華，員工就都不愿意走出去、走進(jìn)一線門店了。

老板要重視一線門店的情況，因為只有門店能給你賺錢，辦公室日常開銷就是“吸血鬼”！

提升餐廳營業(yè)額只需關(guān)心來客數(shù)，來的顧客多了隔壁店就會倒閉

值班管理時各位還要思考：每一個環(huán)節(jié)我們要做什么事、達(dá)成怎樣的目標(biāo)。

第一，建立值班溝通群組。匯總前一日工作中遺留的問題，預(yù)判次日可能發(fā)生的情況。例如，發(fā)現(xiàn)龍蝦庫存不足時，及時調(diào)整當(dāng)晚主推菜品，將龍蝦替換為帝王蟹。

第二，分解營業(yè)額目標(biāo)管理。明確每日及每小時的營業(yè)額目標(biāo)，分析前一日的目標(biāo)完成度，根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)動態(tài)調(diào)整當(dāng)日目標(biāo)。

第三，制定推廣活動方案。確保每項推廣活動具備明確目標(biāo)。

第四，執(zhí)行值班前巡視機(jī)制。通過巡查識別潛在運(yùn)營風(fēng)險，同時發(fā)掘可以提升服務(wù)質(zhì)量的潛在機(jī)會點(diǎn)。

第五，實施動態(tài)班表管理。根據(jù)員工專長來安排崗位，將具體任務(wù)寫到值班表上，然后對員工的執(zhí)行效果進(jìn)行追蹤。

第六，預(yù)估營業(yè)額。營業(yè)額的影響因素有天數(shù)、天氣、大環(huán)境、小社區(qū)、餐廳改造、運(yùn)營平臺、營銷活動。

值班前、值班中、值班后具體要注意哪些要點(diǎn)？

首先，值班前的準(zhǔn)備。值班前的準(zhǔn)備包括值班前檢查表和檢查標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)和表格都是必需的。檢查表涵蓋準(zhǔn)備、外圍、等候區(qū)、擋區(qū)、吧臺等區(qū)域，尤其要對洗手間進(jìn)行檢查。

其次，值班時的檢查方式為巡視，值班經(jīng)理應(yīng)按照餐廳布局，從干凈區(qū)域巡視到較臟區(qū)域，避免從臟的地方開始巡視。同時，在巡視時餐廳內(nèi)只能有值班經(jīng)理一人可以說話，而非廚師長。

因為店經(jīng)理直接接觸顧客，能了解顧客需求，而廚師長的工作重點(diǎn)不在此。也可培養(yǎng)廚師長成為店長來解決問題，參考外國西餐廳，廚師長也會到外場與顧客交流，在西餐經(jīng)營中通常是外場管理內(nèi)場，中餐也鼓勵采用這種模式。

巡視時間與頻率方面，巡視路線的檢查應(yīng)每15 - 30分鐘進(jìn)行一次。餐廳越忙，巡視間隔越短，以15分鐘為宜；不忙時可30分鐘巡視一次，因為忙碌時更容易發(fā)現(xiàn)問題。巡視方向，巡視應(yīng)從外到內(nèi)進(jìn)行。

巡視時，餐廳的招牌很重要。招牌不干凈、燈有損壞不亮，都會影響顧客是否進(jìn)店。顧客選擇餐廳有兩種方式，一種是顧客為了方便而選擇餐廳，這種情況下餐廳的招牌要大；另一種是知名老店，招牌即便不大，顧客也會主動找上門。

不要盲目效仿日本百年老店的店招，人家有深厚的歷史底蘊(yùn)，顧客即便閉上眼都能找到店門。招牌相當(dāng)于廣告，晚上不要為了省電而關(guān)閉招牌燈。

第三，值班中要巡視檢查，值班后要總結(jié)復(fù)盤。

我們要按照顧客行走的路線來檢查，看看問題究竟出在哪里。依據(jù)顧客的行走路線檢查后，再進(jìn)行復(fù)盤。復(fù)盤時思考今天自己的行為哪些是對的，哪些是不對的。對的行為繼續(xù)保持，不對的行為則停止。同時，要學(xué)習(xí)他人好的做法并開始實踐。

復(fù)盤的第一步是評估結(jié)果與目標(biāo)。比如，設(shè)定了今天要和多少人聊天這個目標(biāo)，最后有沒有達(dá)成？營業(yè)額有沒有達(dá)成？經(jīng)營始終追求的是營業(yè)額，而不是人均消費(fèi)。

營業(yè)額取決于來客數(shù)和人均消費(fèi)，但我們只需關(guān)注來客數(shù)，不用太在意人均消費(fèi)。因為一條街各家餐廳的人均消費(fèi)大致是固定的，當(dāng)你的來客數(shù)增多，隔壁店的生意就會變差甚至倒閉，這樣你的生意就會更好。而且市場占有率是靠顧客多次光顧才起作用的，不要宰客，否則顧客下次就不會再來了。我們需要通過營業(yè)額目標(biāo)是否達(dá)成，來倒推、評估工作的具體內(nèi)容。

其次，復(fù)盤時要與伙伴和其他管理組進(jìn)行溝通，然后和下個班次的經(jīng)理做好交接工作。麥當(dāng)勞的值班排班在一個月前就安排好了，之所以要提前這么久安排，是因為要給員工充分的準(zhǔn)備時間，當(dāng)他們知道自己下個月幾號要值班，為了升職加薪，會愿意在值班時好好表現(xiàn)。所以我們給每個員工提前準(zhǔn)備值班的時間，就是為了滿足他們好好表現(xiàn)的規(guī)劃和想法，從而幫助他們升職加薪。

經(jīng)營狀況不佳的門店，6個月后就該砍掉

接下來講一下利潤管理。

若一家門店經(jīng)營狀況不佳，連續(xù)6個月都出現(xiàn)虧損情況，我們應(yīng)該以改善方案來支持餐廳繼續(xù)經(jīng)營1-2個月，以此來觀察餐廳的虧損狀況是否有所改變，如果改善2個月之后，仍然處于虧損狀態(tài)，那么我們就應(yīng)該及時終止餐廳的經(jīng)營，及時止損。

表現(xiàn)不好的員工一定要辭退。優(yōu)秀的員工往往不愿意和表現(xiàn)差的員工一起工作，因為優(yōu)秀的員工忍受不了對方會選擇辭職，如果老板不及時辭退差的員工，最后企業(yè)留下的就都是“庸才”。

再說制作損益表，不要讓你的配偶來負(fù)責(zé)財務(wù)工作，配偶可以負(fù)責(zé)收支管理，但財務(wù)工作要交給專業(yè)的財務(wù)人員。因為利潤在損益表中體現(xiàn)得很重要，如何改善損益表、如何賺取更多的利潤，配偶原則上沒有這樣的能力和經(jīng)驗。

近期有一家知名餐飲企業(yè)聘請了麥當(dāng)勞的前首席財務(wù)官（CFO），因為他是財務(wù)方面的專業(yè)人士，能為企業(yè)創(chuàng)造效益。一家店讓配偶幫忙管理沒問題，但如果是多家店，就別這么做了。

在市場上，財務(wù)人員是最值錢的。

門店的損益表很重要，一定要結(jié)構(gòu)清晰。損益表的結(jié)構(gòu)應(yīng)清晰、全面且具有可分析性，便于查看。并且要有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不要每個損益表都進(jìn)行修改。

損益表中應(yīng)包含本月實際、去年本月、本月預(yù)算、本年累計等數(shù)據(jù)，因為沒有比較就難以發(fā)現(xiàn)問題。麥當(dāng)勞要求每個月、全年都實現(xiàn)業(yè)務(wù)成長，所以需要通過這些數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)損益情況。

在損益表分析中，第一個關(guān)鍵指標(biāo)是毛利，第二個是可控費(fèi)用和可控利潤，第三個是不可控費(fèi)用。不可控費(fèi)用不在店經(jīng)理的管理范疇內(nèi)，麥當(dāng)勞只對可控費(fèi)用進(jìn)行管控和考核，不可控費(fèi)用不納入考核范圍。

損益表的第一大項是營業(yè)收入。需要注意的是，打折金額應(yīng)該算成營銷推廣費(fèi)用，明確由哪個部門負(fù)責(zé)開展該項推廣活動，則相應(yīng)的營銷費(fèi)用算在該部門里，例如，若營銷活動由市場部負(fù)責(zé)，則費(fèi)用由市場部承擔(dān)；若營銷活動是門店負(fù)責(zé)，則營銷費(fèi)用由門店承擔(dān)。分開計算有助于更清晰地進(jìn)行考核。

第二大項是營業(yè)成本，具體涵蓋食品成本、包材成本以及運(yùn)輸成本。

第三大項是可控費(fèi)用，這類費(fèi)用可以通過營運(yùn)手段進(jìn)行改善。而不可控費(fèi)用則不在餐廳經(jīng)理的考核范圍內(nèi)。

損益表的計算方法：凈產(chǎn)品營業(yè)收入-營業(yè)成本-可控費(fèi)用=可控利潤。

每個月的損益表一定要進(jìn)行對比。每個月25號左右，麥當(dāng)勞會根據(jù)年度計劃損益表進(jìn)行門店業(yè)績預(yù)估，如果預(yù)估出來的數(shù)額低于年度計劃損益表，門店團(tuán)隊也不能更改計劃，而是要想辦法達(dá)成營業(yè)額目標(biāo)。如果預(yù)估出來的數(shù)額高于年度計劃，那么門店要根據(jù)新的預(yù)估數(shù)據(jù)來調(diào)整年度計劃損益表。

這意味著，門店營業(yè)額數(shù)據(jù)只能高于年度計劃損益表而不能低于。

每個月的11號、21號和30號，門店都要對照年度計劃損益表來預(yù)估業(yè)績，這樣做的好處是能夠及時得到反饋，比如，如果11號預(yù)估出來的結(jié)果低于損益表，那么門店接下來就要抓緊改進(jìn)，到21號又預(yù)估業(yè)績時，就能看出這10天的改進(jìn)到底有沒有見效。以此類推，到30號預(yù)估時，又能對此前10天的調(diào)整效果進(jìn)行評價。

也就是說，麥當(dāng)勞每10天會做一次營業(yè)額預(yù)估，通過對比年度計劃損益表，門店就能知道哪些方面做得對、哪些方面做得不對，從而及時調(diào)整策略。

成本分類中有固定成本，即營業(yè)額發(fā)生變化時保持相對固定的成本，比如管理組工資、保險等。損益表的意義在于讓大家了解什么是邊際利潤。邊際利潤等于營業(yè)額減去變動成本，但這并不意味著就賺錢了，多出來的這部分錢就是邊際利潤。不過，要減去固定費(fèi)用后才算是真正賺錢。看一家企業(yè)是否賺錢，就要計算邊際利潤，邊際利潤率等于100%減去變動成本的百分比。

當(dāng)我們的總收入、邊際成本處于相應(yīng)位置時，這里就是邊際利潤。如果固定成本大于邊際利潤，那就是虧損；如果固定成本等于邊際利潤，那就是平衡保本；如果固定成本小于邊際利潤，那就意味著賺錢了。

計算公式是：邊際利潤=營業(yè)收入總額-變動成本總額=固定成本+利潤；邊際利潤率= 100% -變動成本率；保本營業(yè)額=固定成本÷邊際利潤率。保本點(diǎn)的計算一定要用真的損益表，就是已經(jīng)發(fā)生過的損益。

營業(yè)額提升基本策略包括提升翻臺率、提升桌椅使用率，具體做法有帶位、拼桌、分桌以及延長營業(yè)時間。

提升翻臺率受多種因素影響，比如安排位置、點(diǎn)菜速度以及桌椅的安排方式。

現(xiàn)在很多餐廳每張桌子配4張椅子，認(rèn)為這樣能多賺錢，其實這是不明智的。目前普通餐廳平均每桌有2.12個客人，所以，餐廳的桌子應(yīng)該設(shè)計成能夠拼在一起的2座餐桌，而且要有足夠的移動空間，分開時能給2個人提供座位，拼起來后能給4人、6人提供座位。

點(diǎn)菜速度、廚房出餐速度、桌椅的安排以及帶位的位置等，都是影響翻臺率的因素。