“外婆家會在第100個店停下來，永遠(yuǎn)只做100家店。”

說到“流量餐廳”，外婆家一定榜上有名。

十幾年前大眾餐飲剛興起的時代，只要有外婆家的地方，門口就總是擠滿等位的食客，即便得排隊一兩個小時，食客們也等得心甘情愿。

彼時，外婆家正處于創(chuàng)立的第二個10年。與第一個10年平均每年只開一家店相比，在這個階段，其開店速度可以用“狂飆”來形容。尤其是2013年至2015年間，每年的開店數(shù)量達(dá)到5、60家，也順勢帶火了杭幫菜。

不過，如今這股杭幫菜熱潮已不復(fù)當(dāng)年猛烈，商場里的外婆家依然有人氣，卻很少見到夸張的長龍盛況。曾經(jīng)的開店“狂魔”也開始主動放慢腳步，門店數(shù)量沒有繼續(xù)往上漲。

如今的外婆家，到底過得怎么樣？

01.“餐飲行業(yè)沒有天花板，但我的企業(yè)有”

前幾年，大批餐飲品牌紛紛放加盟、喊出“千店”“萬店”口號的時候，外婆家卻選擇了一條完全相反的路——根據(jù)自身的管理能力，把控門店品質(zhì)，把門店數(shù)控制在100家左右。

這個與主流做法背道而馳的動作，是外婆家創(chuàng)始人吳國平在10年前定下來的目標(biāo)。

2016年前后，吳國平就曾對外表示，“外婆家會在第100個店停下來，永遠(yuǎn)只做100家店。即使開新店，也會是關(guān)一家、開一家”。

在他看來，這是一種順勢而為的經(jīng)營策略。

“得益于時代紅利，過去開十個店，可能十個店都贏；現(xiàn)在開十個店，有一兩個店輸?shù)艟秃苈闊??！眳菄奖硎?，無論是以前的快速拓店，還是現(xiàn)在的規(guī)模收縮，外婆家一直在跟著時代的發(fā)展前進，只是在不同的階段，做出了不同的選擇。

△圖片來源：外婆家

回過頭看，外婆家抓住的第一輪趨勢，是借力中國商業(yè)綜合體的發(fā)展浪潮。

外婆家最初是從街邊店起步的，但隨著門店增多，吳國平漸漸發(fā)現(xiàn)這種選址受限于太多非標(biāo)準(zhǔn)化的因素。“找個街邊鋪位，合同可能十個人十個樣，業(yè)主的想法也各不相同，這不利于品牌的整體發(fā)展?！?/p>

而購物中心的興起，帶來了相對統(tǒng)一的管理和規(guī)范的合同，為連鎖餐飲提供了更好的發(fā)展土壤。“只要能承受得起租金，大家就按合同辦事，有契約精神在?！眳菄交貞浀溃偌由仙虉鋈肆鬏^為集中，也為餐飲品牌帶來了更高的翻臺率和營收。

外婆家抓住這一機遇，將主戰(zhàn)場從社區(qū)轉(zhuǎn)向商場，借助商業(yè)地產(chǎn)的東風(fēng)快速擴張。直到今天，外婆家仍有近九成門店開在購物中心里。

△圖片來源：外婆家官方微博

第二次順勢，是準(zhǔn)確預(yù)判了餐飲市場走向。

“餐飲行業(yè)是沒有天花板的，但對于我個人、我的企業(yè)來說，（天花板）肯定是有的?！痹趨菄娇磥?，餐飲市場始終有著較大的想象空間，在不同的時代背景下，總有新的機會涌現(xiàn)，但企業(yè)的能力卻是有限的，不可能無限擴張。

基于這一判斷，外婆家選擇不再追求門店數(shù)量的增長，而是主動收縮低效門店、優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)，把節(jié)奏控制在自身能力范圍之內(nèi)。

如今回過頭看，這一策略也正好契合了行業(yè)環(huán)境的變化。

近年來，餐飲市場的競爭越來越激烈，這種壓力在短期內(nèi)很難得到緩解。究其原因，是供需關(guān)系出現(xiàn)問題，消費者數(shù)量沒變，餐飲門店卻越開越多，供過于求已是常態(tài)。

紅餐網(wǎng)專欄作者、豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅曾算過一筆賬，按中國城鎮(zhèn)人口推算，餐飲市場的合理容量大約在350萬家門店，但現(xiàn)在的實際數(shù)量已達(dá)將近3倍。

因此，當(dāng)不少餐飲品牌還在內(nèi)卷中艱難求生時，外婆家早早就調(diào)整策略，停止快速擴張，反而保持了相對穩(wěn)定的發(fā)展。

△圖片來源：外婆家小紅書賬號

第三次，是抓準(zhǔn)了消費習(xí)慣變化的趨勢。

隨著消費者對用餐便捷性的需求越來越高，外賣成為重要的消費方式之一。但對于主打堂食的餐飲品牌來說，門店原有的動線設(shè)計、后廚產(chǎn)能、出餐節(jié)奏都是圍繞到店體驗設(shè)計的，與外賣的高效出餐、便攜包裝等需求存在著一定差異。

用餐高峰期，可能還會出現(xiàn)先出外賣單還是堂食單的矛盾，既降低堂食顧客的體驗感，也無法保證外賣的出餐時效。因此，當(dāng)外賣訂單增長到一定規(guī)模時，原有的堂食模型便難以支撐。

為了給堂食門店“減壓”，同時真正承接住外賣需求，2024年，外婆家推出到家店模型“外婆送到家”。公開數(shù)據(jù)顯示，去年7、8月，外婆送到家實現(xiàn)了生意增長230%的突破，還跑出了5家月銷量過10000單的“萬單店”。

此外，紅餐大數(shù)據(jù)顯示，目前外婆送到家已開出近百家門店，規(guī)模已接近外婆家主品牌。

02.無論市場怎么變，剛需品類永遠(yuǎn)有機會

外婆家在門店模型、擴張節(jié)奏上做過不少調(diào)整，但從第一家店開業(yè)至今一直堅持不變的，是做家常菜的定位。

這聽起來略顯平常的定位，卻是外婆家的護城河。

大眾中餐本身就是一門剛需高頻的生意，生命周期和受眾都相對穩(wěn)定。外婆家的slogan是“好吃家常菜，天天外婆家”，吳國平將其概括為“幫你做飯，解決日常用餐的需求”。當(dāng)消費者不想做飯、不會做飯，或者家里來了客人需要簡單招待時，外婆家就是那個可以信賴的選擇。

△圖片來源：外婆家官方微博

從產(chǎn)品端看，外婆家的菜品涵蓋了茶香雞、龍井蝦仁、杭州醬鴨、外婆紅燒肉、糖醋里脊、板栗燒雞等產(chǎn)品，這些菜既是杭幫菜的代表性菜品，也是大眾熟悉的家常菜，口味普適性強，適合家庭日?！跋吗^子”。

目前，外婆家的人均消費為50-60元，相比商務(wù)宴請的價格帶，外婆家的定價更具吸引力，同時不卷入快餐賽道的激烈競爭，正好守住了家常菜的定位。

為了讓消費者吃得“值”，外婆家還在就餐環(huán)境上下足了功夫。裝修上堅持一店一景，包含了江南水鄉(xiāng)、工業(yè)風(fēng)、民國風(fēng)等多種主題。消費者在商場里花人均幾十塊的價格，就能享受有格調(diào)的用餐環(huán)境。

△圖片來源：外婆家

“客人永遠(yuǎn)既要面子，又要里子?！眳菄秸J(rèn)為，面子是環(huán)境、服務(wù)和菜品的呈現(xiàn)，里子是實實在在的價格。好吃的食物、優(yōu)雅的環(huán)境、合適的價格，三者疊加起來，就是消費者今天常說的“質(zhì)價比”。外婆家找準(zhǔn)了三者的平衡點，消費者覺得值，自然會多光顧，復(fù)購率也就撐起來了。

但守住質(zhì)價比，說起來容易，做起來難。消費者今天覺得值，明天覺得值，不代表后天還能覺得值。要持續(xù)兌現(xiàn)這個承諾，就必須保證每一家店、每一道菜都穩(wěn)定在同一個水準(zhǔn)線上。

因此，外婆家加強內(nèi)部品質(zhì)管控，每一季度都會有品質(zhì)排名。

吳國平對此看得很清楚，不能盲目快速擴張，必須做好服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)，否則，今天這家店食材打折，明天那家店服務(wù)縮水，消費者對品牌的信任就會一點點被消耗掉。

“有些幾十年的老品牌突然之間就沒了，我心里面也怕的，所以外婆家還是以穩(wěn)健為主?！痹趨菄娇磥?，與其盲目追求規(guī)模，不如在自己能力范圍內(nèi)把每一家店做好。

03.餐飲“紅石榴時代”，外婆家選擇“斷舍離”

除主營品牌外，外婆家在副牌的布局上同樣持謹(jǐn)慎態(tài)度。

如今，中國餐飲業(yè)迎來“紅石榴時代”。

“紅石榴”指海底撈推出的“紅石榴計劃”，此項戰(zhàn)略旨在火鍋之外尋找新的增長點。根據(jù)最新財報，截至2025年上半年，海底撈旗下有小嗨愛炸、拾?耍、焰請烤肉鋪子等14個餐飲品牌，涵蓋烘焙、炸雞、烤肉、小火鍋等多個賽道。

不止海底撈，但凡有點底子的餐企，都在忙著“生二胎”。比如百勝中國旗下的必勝客接連推出必勝炙烤串、必勝漢堡兩大獨立副牌，呷哺呷哺也開出了呷哺牧場、呷牛排等新品牌。

事實上，外婆家也曾是副牌玩得最“兇”的那一個。從2007年起，陸續(xù)推出指福門、第二樂章、爐魚、鍋小二、動手吧、三千尺、宴西湖、豬爸等近20個副牌，高峰時期副牌門店總數(shù)接近200家。

但吳國平用“腦子發(fā)熱”來總結(jié)這一輪副牌探索，他認(rèn)為，組織能力沒跟上，是導(dǎo)致部分副牌沒能繼續(xù)經(jīng)營下去的關(guān)鍵因素。

“組織沒變革，管理還是捆在一起的，做再多副牌，還是一個大家庭沒分家?！睋?jù)吳國平回憶，當(dāng)時外婆家集團的管理體系太集中，沒有根據(jù)不同品牌分出獨立的項目組，進而導(dǎo)致資源分散、顧此失彼的情況，這也是很多餐企打造多品牌矩陣時遇到的共性問題。

當(dāng)然，并非所有企業(yè)都不適合做副牌，對于海底撈、百勝中國這類大集團來說，探索更多增長點幾乎是必然選擇。

△圖片來源：外婆家

但對于大多數(shù)中小餐企來說，盲目做副牌，風(fēng)險遠(yuǎn)大于機會。如果自身的組織、運營、資源能力不足以支撐多品牌發(fā)展，貿(mào)然擴張只會讓整個企業(yè)陷入困境。

想明白這一點后，外婆家果斷開始“斷舍離”，接連關(guān)停部分虧損或無發(fā)展空間的副牌。

目前，外婆家旗下僅保留爐魚、老鴨集、蒸年青、杭兒風(fēng)、金牌外婆家等副牌，不再追求“大而全”?！昂屯馄偶蚁啾?，這幾個副牌模型更輕、規(guī)模更小，能更好地管理和運營?！眳菄秸f。

結(jié) 語

談及外婆家的未來規(guī)劃時，吳國平表示：“我們現(xiàn)在沒想過?！?/p>

在行業(yè)普遍焦慮、人人都在考慮下一步該怎么做的時候，這個回答略顯意外，但又在情理之中。

或許正是因為想清楚了，把目光聚焦在當(dāng)下，守好現(xiàn)有的店，做好每一道菜，把能掌控的事做扎實，才不去想更遙遠(yuǎn)、更宏大的目標(biāo)。

這或許也是外婆家能走過近30年的答案。

本文由紅餐網(wǎng)(ID：hongcan18)原創(chuàng)首發(fā)，作者：盧子言；編輯：王秀清。