餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，正在從“做大規(guī)模”，轉(zhuǎn)向“做對(duì)選擇”。

本文為“2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的圓桌論壇環(huán)節(jié)實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，略有刪減。

在增長(zhǎng)紅利消退、容錯(cuò)空間收緊的當(dāng)下，企業(yè)是優(yōu)先規(guī)模擴(kuò)張，還是回歸模型打磨？是漸進(jìn)優(yōu)化，還是推倒重來(lái)？是踩油門沖刺，還是踩剎車修正？

這些問(wèn)題成為每一個(gè)餐飲品牌必須直面的現(xiàn)實(shí)選擇。

2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)上，在嘉賓商學(xué)創(chuàng)辦人吳婷主持下，北京烹飪協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、全聚德集團(tuán)黨委書(shū)記&董事&總經(jīng)理周延龍，山東凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)趙孝國(guó)，巴比食品創(chuàng)始人劉會(huì)平，世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、新加坡同樂(lè)餐飲集團(tuán)創(chuàng)辦人、總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)周家萌?，北京食通達(dá)科技發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)、麻六記品牌創(chuàng)始人汪小菲，餐見(jiàn)商學(xué)院創(chuàng)始人、院長(zhǎng)白秀峰圍繞《餐飲品牌的選擇題：快與慢、破與立》，給出了各自的答案與路徑。

打破慣性，老字號(hào)最大的風(fēng)險(xiǎn)是“活在自己的賽道里”

吳婷：對(duì)全聚德來(lái)說(shuō)，“全聚德”三個(gè)字既是百年品牌資產(chǎn)，也可能是一種歷史包袱。您有沒(méi)有思考過(guò)一個(gè)問(wèn)題——全聚德的年輕化，是否需要在某種程度上“稀釋”這個(gè)名字本身的重量？關(guān)于“破與立”您是怎么權(quán)衡的？

周延龍：對(duì)于全聚德這個(gè)百年老字號(hào)來(lái)說(shuō)，有一套自己的穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)體系。在新的消費(fèi)形式下一定存在著破與立矛盾的選擇。

全聚德是2007年上市的，上市后經(jīng)歷了大約10年快速發(fā)展的周期。但現(xiàn)在面對(duì)劇烈變化的市場(chǎng)，我們必須重新定位，重新做未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃。過(guò)去6年，全聚德經(jīng)歷了一個(gè)很大的變革周期。

這個(gè)過(guò)程中，最難做的一個(gè)抉擇就是門店主力客群的改變。

十年的快速發(fā)展過(guò)程中，給全聚德加了一個(gè)“旅游型門店”的標(biāo)簽。2016年，我們北京有一家門店創(chuàng)造過(guò)單日營(yíng)業(yè)額260萬(wàn)的紀(jì)錄，當(dāng)時(shí)從早上到晚上11點(diǎn)，一共接待九輪顧客。這對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)是非常大的挑戰(zhàn)，對(duì)客人更是非常大的挑戰(zhàn)，客人就像吃流水席一樣，兩個(gè)小時(shí)不到就換人。那個(gè)時(shí)候每年持續(xù)增長(zhǎng)進(jìn)入了一個(gè)發(fā)展的快車道。

但是我們忽視了客群的定位問(wèn)題——全聚德到底在鎖定什么樣的人群？作為百年老字號(hào)，我們應(yīng)該開(kāi)門笑迎天下客，把所有的客人都服務(wù)好，但是總要有側(cè)重。作為一個(gè)發(fā)源于北京、發(fā)展了160多年的老字號(hào)，全聚德的長(zhǎng)期發(fā)展離不開(kāi)北京本地客群的認(rèn)可。

△北京烹飪協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、全聚德集團(tuán)黨委書(shū)記&董事&總經(jīng)理周延龍

所以，我們拿大店開(kāi)始改造。要改就改大店，改小店動(dòng)不了根本，也不能傳遞出積極變革的信號(hào)。

全聚德三大店做了一個(gè)叫“超大型餐飲門店主題化改造”的實(shí)踐，其實(shí)就是分樓層重新設(shè)計(jì)餐廳主題。原來(lái)的餐飲供給模式是要解決消費(fèi)者吃飯的問(wèn)題，以量取勝，但是現(xiàn)在要以質(zhì)取勝，還要滿足不同客群的需求。

我們?cè)诤推介T店打造了全聚德博物館和跨度為三層的立體“中華一絕·空中四合院”；王府井店的二層三層和故宮文化合作打造了“全聚德·宮囍龍鳳呈祥”主題餐廳，四層和五層是“京夢(mèng)王府·四季煙火”主題餐廳，突出王府井商圈的底蘊(yùn)和它的符號(hào)；前門起源店，我們做了一個(gè)160平米的3D體驗(yàn)式沉浸式餐廳，叫“品·味光影主題餐廳”。同時(shí)，在臨前門大街的街鋪，為了配合北京的中軸申遺，我們打造了“全聚德中軸食禮”的線下餐飲和食品體驗(yàn)店，那里下午有下午茶，晚上有烤鴨簡(jiǎn)餐，還集合了伴手禮。

經(jīng)過(guò)幾年的努力，我可以跟大家分享一個(gè)小小的成績(jī)：2026年，全聚德驚喜地迎來(lái)了八年來(lái)單日銷售額表現(xiàn)最好的元旦和除夕。

這種改變“破”的是我們傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)的理念和慣性。這種慣性是一個(gè)無(wú)形的壁壘，把老字號(hào)鎖在了自己搭建的賽道，這個(gè)賽道別人進(jìn)不來(lái)，選手只有自己。所以企業(yè)跑得快也好，跑得慢也好，冠軍永遠(yuǎn)是自己，因?yàn)闆](méi)有對(duì)手。但是這對(duì)老字號(hào)的健康、持續(xù)發(fā)展是沒(méi)有意義的。

打破慣性、走出這個(gè)賽道后才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)北京有這么多優(yōu)秀的企業(yè)都在賣烤鴨，并且在客單價(jià)、就餐模式、客群吸引力營(yíng)造上，走出了新路子。老字號(hào)破除傳統(tǒng)賽道后，才發(fā)現(xiàn)自己有短板和欠缺。我們努力做的就是擁抱年輕人。

“立”其實(shí)就是打通和本地消費(fèi)者的消費(fèi)渠道，擁抱未來(lái)消費(fèi)主流群體的渠道。通過(guò)“一破一立”，也為全聚德集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展指明了方向，就是更好推進(jìn)“餐飲+食品”雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展的模型，努力擁抱消費(fèi)主流群體，做一個(gè)年輕化、數(shù)字化、有活力的老字號(hào)。

△圖片來(lái)源：全聚德

吳婷：全聚德現(xiàn)在也推進(jìn)食品板塊業(yè)務(wù)，做了預(yù)制食品，目前的效果怎么樣？關(guān)于全聚德未來(lái)的調(diào)整方向，您后續(xù)會(huì)有哪些動(dòng)作？

周延龍：全聚德堂食餐廳是沒(méi)有預(yù)制菜的，我們的預(yù)制菜只呈現(xiàn)在食品板塊，就是包裝的食品。全聚德做預(yù)制菜應(yīng)該算做得早的，30年前就做了一款產(chǎn)品真空烤鴨，把烤鴨烤好之后通過(guò)速封真空包裝的形式變成商品。這款產(chǎn)品也成為了北京的旅游伴手禮，總體銷量非常棒。

現(xiàn)在全聚德也要做烤鴨產(chǎn)品的升級(jí)，要盡可能把好味道傳遞到每個(gè)家庭的餐桌上。我們?cè)瓉?lái)的預(yù)制烤鴨產(chǎn)品是常溫、整只、不切不片，是比較簡(jiǎn)單的包裝。但現(xiàn)在這種形式是不行的，我們陸續(xù)推出了2.0、3.0的烤鴨產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)迭代到了4.0“手工片制烤鴨”，就是切好的烤鴨產(chǎn)品，它更像是我們優(yōu)勢(shì)餐飲產(chǎn)品的食品化轉(zhuǎn)型。手工片制烤鴨系列產(chǎn)品每年都保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)，已經(jīng)持續(xù)了四年，我對(duì)這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)有很大的期待。

船大難掉頭，但凱瑞選擇了多品牌重塑

吳婷：凱瑞這兩年密集布局了很多新賽道和新品牌，在外界看來(lái)是全面開(kāi)花。但也有人會(huì)說(shuō)，精力這么分散，很難把任何一個(gè)做深，您如何回應(yīng)這個(gè)質(zhì)疑？凱瑞的核心戰(zhàn)略是什么？

趙孝國(guó)：凱瑞是來(lái)自山東濟(jì)南的一個(gè)非典型性餐飲企業(yè)，在餐飲、星級(jí)酒店、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈深耕了30多年。

去年，我們這一代企業(yè)基本被貼上了“老登”的標(biāo)簽，我們?cè)瓉?lái)的商業(yè)模式都要重塑，這是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程，但也是必要的過(guò)程。

在國(guó)內(nèi)，凱瑞是做中式正餐連鎖化的先行者，從中央廚房、品牌到供應(yīng)鏈，凱瑞較早建立起完整的連鎖體系。我們當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)紅利期做了很多重資產(chǎn)的配置，最大的門店能有五六千平方米，一般的中型店也有一兩千平方米。

△山東凱瑞商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)趙孝國(guó)

但是隨著紅利期過(guò)去以后，品牌今天的虹吸力不足以支撐這么大的門店，丟又丟不掉，轉(zhuǎn)又不可能。我們就開(kāi)始考慮，整個(gè)集團(tuán)品牌的重塑，根據(jù)大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，我們給顧客重新畫(huà)像，把企業(yè)拆分成“一上一下、一左一右、一平臺(tái)”。

“上”就是品質(zhì)餐飲，堅(jiān)守泉客廳、申客廳的品質(zhì)餐飲定位，這幾年堅(jiān)持下來(lái)效果越來(lái)越好。

“下”就是聚焦剛需市場(chǎng)，我們打造了一個(gè)新品牌叫隱香小館·現(xiàn)熬雞湯面，9.9元就可以吃一份工作餐，在可復(fù)制的門店模型上下功夫。

我們還有些品牌轉(zhuǎn)型更加貼近社區(qū)，貼近20年前那批忠實(shí)的顧客，那個(gè)時(shí)候40多歲的顧客現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到60多歲，他們的消費(fèi)習(xí)慣在改變。我們要轉(zhuǎn)型擁抱這些顧客，所以做了社區(qū)餐飲，這些改革也起到良好的作用。

比如做粵式休閑餐飲的“高第街”，到今年為止已經(jīng)是一個(gè)22年老品牌，年輕人不太喜歡，老顧客也覺(jué)得它與自己需求漸行漸遠(yuǎn)，我們就把它改成了“觀粵·廣東小館”，讓顧客能看得見(jiàn)好食材、好口味，甚至好互動(dòng)，觀粵·廣東小館品牌店也成了排隊(duì)王。

“左”是深挖山東的地市菜系，比如博山菜館、濟(jì)南菜館、菏澤菜館等。

“右”就是聚焦新年輕消費(fèi)群體。我們?cè)跐?jì)南的老商埠做了一個(gè)無(wú)界食堂——觀埠·GoodBow，擁抱年輕人，更加互動(dòng)化、國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化、藝術(shù)化，引入了瑪格麗特比薩、美式烤肉等產(chǎn)品，打破了對(duì)中餐形式的固有認(rèn)知，重新塑造門店。

△圖片來(lái)源：山東凱瑞商業(yè)集團(tuán)

“一平臺(tái)”就是“餐飲+文旅”結(jié)合，包括我們承接了山東省的“好客山東·齊魯1號(hào)”旅游列車的運(yùn)營(yíng)，還有一些高速公路服務(wù)區(qū)、高鐵站的經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)年凱瑞的發(fā)展沾了國(guó)家改革開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人口出生率高等紅利?，F(xiàn)在紅利消退，我們要撕掉老的標(biāo)簽，擁抱當(dāng)下的新消費(fèi)、新動(dòng)能和新的顧客。

船大不好掉頭，現(xiàn)在我也感覺(jué)到，一個(gè)幾千平米的店要想轉(zhuǎn)型確實(shí)有困難，但是信心比黃金更加寶貴。

吳婷：凱瑞商業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有沒(méi)有思考，到底哪一條賽道或者哪個(gè)方向是未來(lái)最具潛力的呢？

趙孝國(guó)：我們是不同的賽道，配備不同的團(tuán)隊(duì)，比如品質(zhì)賽道有精品事業(yè)部，剛需賽道就是創(chuàng)新事業(yè)部負(fù)責(zé)。一個(gè)企業(yè)完全拆分成不同的事業(yè)部門，負(fù)責(zé)不同的業(yè)務(wù)。

嚴(yán)格意義講，紅利期只要有膽量，只要拿到鋪面就可以掙到盆滿缽滿。比如在商場(chǎng)mall處于紅利期的時(shí)候，我們開(kāi)一個(gè)店最快兩個(gè)半月就可以收回投資。我認(rèn)為，這樣的日子今后不太可能有。

但是凱瑞這么大的企業(yè)，如果不重新塑造是一件極其危險(xiǎn)的事情。在這個(gè)過(guò)程中，我們也是逐步調(diào)整，是點(diǎn)著剎車往前走，我們不是快車，也沒(méi)有剎死車，企業(yè)總歸還是要發(fā)展的。在發(fā)展過(guò)程中，我們還是會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，而企業(yè)管理者存在的意義就是解決問(wèn)題。

巴比為什么主動(dòng)選擇少賺幾千萬(wàn)？

吳婷：俗話說(shuō)“不破不立”“破舊立新”，但“破”是有代價(jià)的——關(guān)店、砍品牌線、放棄熟悉的模式。過(guò)去兩年，您做過(guò)最難下手的一個(gè)“破”是什么？

劉會(huì)平：巴比食品現(xiàn)在在全國(guó)開(kāi)了6000家包子店，同時(shí)也是一家餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。

這兩年，我最痛苦的事可能還是“割自己的肉”。為了做更好的產(chǎn)品，我們確定了“鮮食好吃”戰(zhàn)略。我們以前做各種點(diǎn)心，用到的大量原料是冷凍肉。但是冷凍肉跟冷鮮肉口感是有差別的，價(jià)格也是有差異的。

△巴比食品創(chuàng)始人劉會(huì)平

我們確定了“鮮食好吃”戰(zhàn)略后，優(yōu)先產(chǎn)品質(zhì)量提升，必然要用冷鮮肉，每公斤原料的成本上漲1塊左右。按巴比食品一年的采購(gòu)量，這個(gè)舉措損失了兩三千萬(wàn)的利潤(rùn)，這是比較痛苦的一個(gè)抉擇。

吳婷：巴比食品靠包子起家、靠標(biāo)準(zhǔn)化上市。現(xiàn)在又加拌面、煎餃、堂食……我想問(wèn)一個(gè)直接的問(wèn)題：這是巴比在主動(dòng)進(jìn)化，還是因?yàn)榘舆@個(gè)單品已經(jīng)到了增長(zhǎng)天花板，必須找新出路？

劉會(huì)平：巴比的改變有主動(dòng)也有被動(dòng)的成分。被動(dòng)是因?yàn)椋^(guò)去兩三年餐飲行業(yè)的單店?duì)I業(yè)額平均下降了30%，我們也在下降。在這種情況下，不變革可能有大量的店關(guān)掉。

當(dāng)然也有主動(dòng)的成分，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)想要持久發(fā)展，必須時(shí)時(shí)刻刻都要去改變，要精進(jìn)企業(yè)實(shí)力。我們改革的成效還是蠻驚人的，去年單店模型改變以后，有的單店?duì)I業(yè)額翻了一番，部分門店翻了三番。

我們有兩個(gè)舉措值得大家參考，第一，做全時(shí)段經(jīng)營(yíng)。原來(lái)巴比主要賣大包子，70%的營(yíng)業(yè)額來(lái)自早餐時(shí)段。后來(lái)我們擴(kuò)充了品類，增加了小籠包、湯、粥、拌面等產(chǎn)品，就能從早晨一直賣到晚上，做全時(shí)段經(jīng)營(yíng)了。經(jīng)營(yíng)空間也做了適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大，門店面積從原來(lái)的20平方到現(xiàn)在的40、50平方。這些改變讓我們的營(yíng)業(yè)額提升了2-3倍。

△圖片來(lái)源：巴比食品

第二，是我們2023年確定的“鮮食好吃”戰(zhàn)略。我認(rèn)為任何企業(yè)做餐飲，最終講的都是產(chǎn)品質(zhì)量。除了烹飪技法好以外，產(chǎn)品質(zhì)量最重要的是食材好、新鮮。2024年開(kāi)始，我們就下定決心全部用鮮肉。不僅是肉類新鮮，蔬菜也追求極致新鮮。雖然目前效果還不是特別明顯，但是我相信這對(duì)以后的生意會(huì)有提升。

同樂(lè)42年：破一次容易，次次都敢破才難

吳婷：過(guò)去兩年，同樣的市場(chǎng)環(huán)境，大家的選擇卻很不一樣——有人踩油門，有人踩剎車。您這兩年，是主動(dòng)選擇了某個(gè)節(jié)奏，還是被市場(chǎng)推著走的？

周家萌：同樂(lè)餐飲來(lái)自新加坡，疫情之后很多餐飲企業(yè)都踩油門，開(kāi)店擴(kuò)張，還有一些國(guó)外的餐飲企業(yè)入駐新加坡。這時(shí)候餐飲業(yè)很卷，但我們的選擇不是踩剎車，只是放慢節(jié)奏觀察市場(chǎng)情況，優(yōu)化現(xiàn)有的品牌。

目前，同樂(lè)餐飲集團(tuán)有16個(gè)品牌，關(guān)于品牌整合和優(yōu)化還有大量工作要做，所以這段時(shí)間不急于開(kāi)店。

△ 世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、新加坡同樂(lè)餐飲集團(tuán)創(chuàng)辦人&總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)周家萌

吳婷：同樂(lè)是較早將中餐帶向國(guó)際的品牌之一。站在今天回看，您認(rèn)為中餐走向世界，最大的障礙究竟是“口味”還是“認(rèn)知”？當(dāng)“快”意味著規(guī)模化復(fù)制，“慢”意味著精耕在地文化時(shí)，您如何在這兩者之間做戰(zhàn)略取舍？

周家萌：同樂(lè)餐飲是1984年創(chuàng)立于新加坡的企業(yè)，1992年第一次出海，到印度尼西亞的雅加達(dá)開(kāi)店。因?yàn)樾录悠滦?，我們?chuàng)立第一個(gè)品牌的時(shí)候，就沒(méi)想過(guò)只是在新加坡國(guó)內(nèi)開(kāi)店，一定要向國(guó)外拓店。

不管什么品牌，到另一個(gè)國(guó)家都要進(jìn)行在地化，一定要接地氣。比如印度尼西亞的雅加達(dá)跟泗水口味就不一樣，在雅加達(dá)的消費(fèi)者一般口味比較重。2004年，同樂(lè)餐飲第一次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在成都、上海、北京、武漢都開(kāi)店，這四個(gè)地方的口味也都不太一樣。所以我們必須進(jìn)行在地化的改變。最近我們到菲律賓開(kāi)店，菲律賓人的口味比較偏甜，比較喜歡偏向廣東或者福建口味的產(chǎn)品。

所以每個(gè)地方都有每個(gè)地方的特性，不能因?yàn)槲业牟嗽谛录悠潞苁軞g迎，就原原本本把這個(gè)味道輸出去，這是不實(shí)際的。

△圖片來(lái)源：同樂(lè)餐飲集團(tuán)官方公眾號(hào)

剛才我們講的這個(gè)主題是“快與慢、破與立”，我們剛進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候要快，要讓更多人知道你的品牌。但是發(fā)展到一定階段就要慢、要沉淀，要建立信譽(yù)，讓消費(fèi)者信任你的品牌，而不是繼續(xù)快下去。

說(shuō)到“破與立”，破很容易，立不容易。同樂(lè)餐飲是一家經(jīng)營(yíng)了42年的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好多次的變遷，能夠生存到今天是因?yàn)檫^(guò)去敢于破和立。我們的創(chuàng)始品牌以前叫“同樂(lè)魚(yú)翅酒家”，后來(lái)因?yàn)轸~(yú)翅在消費(fèi)和環(huán)保層面引發(fā)爭(zhēng)議，2015年之后，我們把“魚(yú)翅”兩個(gè)字從品牌名里取消掉了，叫“同樂(lè)酒家”，還對(duì)整個(gè)產(chǎn)品、門店設(shè)計(jì)全部進(jìn)行了大修改，這是一次“破”。今天的同樂(lè)酒家以融合菜、粵菜為主，其他菜為輔。

“破”要放棄過(guò)去成功的經(jīng)歷，有時(shí)候還要放下面子。我們有些子品牌發(fā)展了二三十年，現(xiàn)在生意逐年在下降，并不是因?yàn)楫a(chǎn)品做得不夠好，而是因?yàn)槭袌?chǎng)改變了，消費(fèi)者口味改變了。同樂(lè)餐飲有一個(gè)子品牌叫“老北京”，開(kāi)了30年，剛開(kāi)始的時(shí)候生意特別好，但隨著越來(lái)越多中國(guó)品牌入駐新加坡，老北京已經(jīng)行不通了。因?yàn)樵谙M(fèi)者的認(rèn)知里，你叫“老北京”必須很地道。我們也面臨“破”還是其他調(diào)整的選擇。

做企業(yè)，本質(zhì)就是，為員工、消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值

吳婷：麻六記六年時(shí)間開(kāi)了50家全國(guó)直營(yíng)門店，麻六記川味小吃集開(kāi)了近200家加盟門店，最近又在做一些新的布局和調(diào)整，比如開(kāi)了小麻六記子品牌，這屬于“快”。但在餐飲底層邏輯中，口味穩(wěn)定性、員工培訓(xùn)是慢功夫。您在企業(yè)中，是如何建立機(jī)制來(lái)平衡這種“快”與“慢”的呢？

汪小菲：麻六記品牌自2020年創(chuàng)立，企業(yè)內(nèi)部很多核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)都需要再鞏固。麻六記集團(tuán)看似是一個(gè)成立6年的企業(yè)，但團(tuán)隊(duì)在餐飲行業(yè)經(jīng)歷了將近30年，積累了很多經(jīng)驗(yàn)，這也是我們面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)始終保持清醒的底氣：企業(yè)怎么變得更好，提供更好的產(chǎn)品給消費(fèi)者，才是最重要的。

過(guò)去一年，我們公司做了三個(gè)比較重大的改變。

第一，將麻六記川味小吃集的擴(kuò)張改為品招模式，保證品牌的開(kāi)店質(zhì)量。從創(chuàng)業(yè)第一天，我們就在想怎么能跳脫傳統(tǒng)的開(kāi)店模式，通過(guò)其他的方式服務(wù)消費(fèi)者。所以我們做了零售板塊，把麻六記門店研發(fā)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為零售產(chǎn)品，比如酸辣粉、小旺腸，這占了公司營(yíng)收的一大部分。

后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)酸辣粉有穩(wěn)固的供應(yīng)鏈和消費(fèi)市場(chǎng)了。就把酸辣粉從線上零售搬到了線下店，門店模型從20平米到檔口店到60平米的商場(chǎng)店不等。一開(kāi)始，麻六記酸辣粉線下店跑得很快，但為了保證開(kāi)店質(zhì)量，我們?nèi)ツ陜?yōu)化了機(jī)制，現(xiàn)在門店數(shù)在200家左右。

△北京食通達(dá)科技發(fā)展有限公司董事長(zhǎng)、麻六記品牌創(chuàng)始人汪小菲

第二，按照國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)提升供應(yīng)鏈質(zhì)量。過(guò)去一年，在酸辣粉產(chǎn)品端，我們拋棄了傳統(tǒng)的代工模式，開(kāi)始重新研發(fā)產(chǎn)品、提升工廠加工品質(zhì)。今年，全新的酸辣粉、復(fù)合調(diào)味品兩大生產(chǎn)線將正式投產(chǎn)，確保產(chǎn)品的穩(wěn)定還有供應(yīng)的時(shí)效。

第三，不斷打磨和提升我們的品牌。去年，我們推出了新品牌小麻六，因?yàn)槲覀兛吹搅朔且痪€地區(qū)這個(gè)更有活力的市場(chǎng)，數(shù)據(jù)顯示，每年城鎮(zhèn)新增就業(yè)1200萬(wàn)人，很多一線城市年輕人回到縣城創(chuàng)業(yè)，他們的生活成本更低。小麻六就是看到了這樣的市場(chǎng)，現(xiàn)在在石家莊和泉州開(kāi)了兩家店，把人均消費(fèi)拉到70元左右。目前來(lái)看是非常成功的，最忙的時(shí)候單店一天可以接待700—800人。

目前，我們既有麻六記直營(yíng)店，也有麻六記川味小吃集的加盟店，未來(lái)小麻六也會(huì)依托各個(gè)區(qū)域的合作伙伴進(jìn)行開(kāi)店。

吳婷：麻六記是“線上+線下”“直營(yíng)+加盟”一起做，您更側(cè)重哪些業(yè)務(wù)？未來(lái)哪個(gè)業(yè)務(wù)是主流？

汪小菲：線上也好，線下也好，只是渠道不同。我們各個(gè)部門有獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和負(fù)責(zé)人，都是獨(dú)立核算。比如我們做直播、零售是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，加盟體系是另一個(gè)全新團(tuán)隊(duì)。我覺(jué)得以老的慣性思維做新品類會(huì)有影響，所以我們都是獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、分開(kāi)考核。

不管是做麻六記、川味小吃集還是小麻六，我們的基因始終圍繞四川的口味延伸，唯一不變的就是背后的產(chǎn)品、人才、供應(yīng)鏈的團(tuán)隊(duì)。

△圖片來(lái)源：麻六記

去年麻六記集團(tuán)的營(yíng)收增長(zhǎng)了，但利潤(rùn)不是增長(zhǎng)最快的一年，今年我們要繼續(xù)優(yōu)化。因?yàn)槲矣X(jué)得，做企業(yè)的本質(zhì)就是為員工、消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。

杭州餐飲“四小龍”的共同點(diǎn)，不像餐飲企業(yè)

吳婷：現(xiàn)在有一些發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)的細(xì)分賽道和餐飲品牌。您有沒(méi)有注意到一些還不錯(cuò)的餐飲品牌或者說(shuō)細(xì)分賽道，簡(jiǎn)單跟我們分享一下。在您看來(lái)，這些逆勢(shì)增長(zhǎng)的品牌、品類，有哪些共性特征？

白秀峰：我認(rèn)為杭州餐飲界有“四小龍”——古茗、許府牛、麥記牛奶和雞柳大人。可能除了古茗，大家都是這兩年才聽(tīng)說(shuō)另外三家品牌的，因?yàn)樗麄兌际沁@兩年比較火，但是實(shí)際上在各自的品類中已經(jīng)深耕了很多年。

通過(guò)杭州“四小龍”，也能看出未來(lái)餐飲行業(yè)發(fā)展的邏輯。

第一，你選擇的品類是有生命力的，是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗(yàn)證的，只不過(guò)今天可能換一種方式重新做。

第二，今天的組織能力跟過(guò)去完全不一樣了，有很大的迭代。我們觀察這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)很有意思，他們已經(jīng)不再像餐飲企業(yè)了，更像是互聯(lián)網(wǎng)公司，給消費(fèi)者的情緒價(jià)值滿滿的。

△餐見(jiàn)商學(xué)院創(chuàng)始人&院長(zhǎng)白秀峰

今天有很多人來(lái)杭州，可能都想順帶了解杭州餐飲。從經(jīng)營(yíng)角度，杭州餐飲有三點(diǎn)值得借鑒：

第一，務(wù)實(shí)。杭州餐飲是非常務(wù)實(shí)的，杭州的從業(yè)者，不管是“老登、中登、新登”都是極度務(wù)實(shí)，專注在門店經(jīng)營(yíng)。

第二，創(chuàng)新。杭州是“互聯(lián)網(wǎng)之都”，是個(gè)數(shù)字化城市，杭州餐飲的創(chuàng)新意識(shí)是很強(qiáng)烈的，比如說(shuō)掃碼點(diǎn)餐最早是從杭州誕生的。

第三，節(jié)奏。今天的主題“快與慢”，用另外一個(gè)詞表述就是節(jié)奏，大家怎么把握企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。比如杭州的老牌企業(yè)外婆家，創(chuàng)始人吳國(guó)平就經(jīng)常聊“節(jié)奏”，他對(duì)于企業(yè)在什么階段該加速還是收縮，對(duì)整個(gè)節(jié)奏把握很清醒。