讓天下沒(méi)有難做的餐飲。

3月24日-26日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦的2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)暨第35屆HCC全球餐飲產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)在杭州舉辦。

其間，馬來(lái)西亞崛起餐飲商學(xué)院首席講師陳泳任接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄:

您長(zhǎng)期在馬來(lái)西亞做餐飲培訓(xùn)，同時(shí)關(guān)注中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展。結(jié)合您的觀察，馬來(lái)西亞與中國(guó)餐飲市場(chǎng)在消費(fèi)習(xí)慣、經(jīng)營(yíng)模式和品類趨勢(shì)上的共通點(diǎn)與區(qū)別分別在哪里？

陳泳任：從我的視角來(lái)看，馬來(lái)西亞市場(chǎng)可以用一好一壞來(lái)概括。

好消息是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展節(jié)奏比國(guó)內(nèi)慢5到10年，堪稱“遍地黃金”，不少中國(guó)品牌進(jìn)入后都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

但壞消息是，這種成功大多只是短期現(xiàn)象。很多品牌出海時(shí)，只是簡(jiǎn)單把國(guó)內(nèi)成熟模式直接復(fù)制過(guò)去，而真正可持續(xù)的品牌出海，必須做好本土化適配。

以消費(fèi)習(xí)慣為例，馬來(lái)西亞有三大民族，如果只是照搬中餐口味，受眾基本只有華人群體。當(dāng)?shù)厝丝谡急燃s70%的馬來(lái)人，口味偏甜、不適應(yīng)麻辣，產(chǎn)品必須針對(duì)性調(diào)整，才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。消費(fèi)者通常愿意給新品牌一次嘗鮮機(jī)會(huì)，初期往往排隊(duì)火爆，但能否長(zhǎng)期立足，關(guān)鍵就看本土化做得夠不夠深。

經(jīng)營(yíng)模式上同樣存在差異。國(guó)內(nèi)餐飲體系成熟，標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化程度高；而馬來(lái)西亞仍以夫妻店為主，老板多靠個(gè)人能力經(jīng)營(yíng)，雖然缺乏體系化管理，但人情味足、客情關(guān)系緊密。此外，當(dāng)?shù)責(zé)o法全部聘用華人員工，需要大量外籍員工，在人員管理上也比國(guó)內(nèi)更具挑戰(zhàn)。

近幾年中馬餐飲文化交流越來(lái)越多，中國(guó)奶茶、火鍋?zhàn)哌M(jìn)馬來(lái)西亞，馬來(lái)西亞肉骨茶、娘惹菜也受到中國(guó)消費(fèi)者追捧。這種雙向交流能給兩國(guó)餐飲行業(yè)帶來(lái)哪些新機(jī)遇？

陳泳任：這種交流會(huì)形成新的產(chǎn)品基因，我稱之為“超級(jí)混合品類”。

將中國(guó)味道與馬來(lái)西亞道地風(fēng)味結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生很多創(chuàng)新的融合菜色。例如楊國(guó)福麻辣燙，就推出了與馬來(lái)西亞娘惹菜“拉沙”結(jié)合的產(chǎn)品。

無(wú)論是中國(guó)市場(chǎng)還是馬來(lái)西亞市場(chǎng)，餐飲創(chuàng)業(yè)者都面臨內(nèi)卷、盈利難、經(jīng)營(yíng)不規(guī)范等問(wèn)題。從講師角度來(lái)看，這些共性問(wèn)題的核心根源是什么？

陳泳任：第一，缺乏系統(tǒng)化思維。很多人進(jìn)入餐飲行業(yè)還帶著理想化的想法，認(rèn)為行業(yè)門檻低、雇個(gè)廚師就能輕松盈利。但如今的餐飲早已是高度專業(yè)化的領(lǐng)域，必須依靠系統(tǒng)化能力實(shí)現(xiàn)可持續(xù)復(fù)制。

第二，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。不少人把餐飲當(dāng)作快速變現(xiàn)的現(xiàn)金生意，沒(méi)有長(zhǎng)期主義理念，一味追求短期爆紅，盲目跟風(fēng)扎堆入場(chǎng)，最終只能陷入惡性價(jià)格戰(zhàn)。

第三，缺乏深耕精神。資本入局后，大家普遍認(rèn)為餐飲可以快速規(guī)?；瘮U(kuò)張，往往單店模型還未跑通，就急于開(kāi)出兩家、三家乃至十家門店，最終復(fù)制出來(lái)的不是盈利門店，而是問(wèn)題門店。

△馬來(lái)西亞崛起餐飲商學(xué)院首席講師陳泳任

您接觸過(guò)不少餐飲創(chuàng)業(yè)者，有成功也有失利。有沒(méi)有令您印象特別深刻的案例？

陳泳任：第一個(gè)是馬來(lái)西亞曾經(jīng)刮起一陣奶茶風(fēng)潮。當(dāng)?shù)赜袀€(gè)品牌在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)出60多家門店，家家排隊(duì)、場(chǎng)面火爆，看上去風(fēng)光無(wú)限。但正是因?yàn)樯膺^(guò)于順利，整個(gè)團(tuán)隊(duì)心態(tài)浮躁，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)工作沒(méi)有做扎實(shí)，表面看似營(yíng)業(yè)額很高，實(shí)際利潤(rùn)卻很薄，甚至處于虧損狀態(tài)。

后來(lái)這家品牌的總經(jīng)理來(lái)上課，回去后告訴老板：如果早一年來(lái)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，公司一年至少能多擠出100萬(wàn)利潤(rùn)。但一切已經(jīng)來(lái)不及了，這個(gè)品牌從65家店迅速關(guān)到一家不剩，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)被股東、投資人、供應(yīng)商輪番追債，最終負(fù)債上千萬(wàn)。

另一個(gè)則是正面案例。有位學(xué)員一開(kāi)始有5家店，但多數(shù)處于虧損狀態(tài)。我建議他果斷關(guān)掉不盈利的門店，只保留一家深耕運(yùn)營(yíng)。 就在馬來(lái)西亞一座三線城市里，這家店當(dāng)年就做到了約200萬(wàn)年?duì)I業(yè)額。

短短三年時(shí)間，他沒(méi)有再開(kāi)新店，而是把單店模型做深做透：產(chǎn)品打磨更精細(xì)、人才機(jī)制更完善、營(yíng)銷與財(cái)務(wù)管理同步跟上，最終把同一家店的年?duì)I業(yè)額從200萬(wàn)做到了600萬(wàn)。 所以我始終認(rèn)為，未來(lái)餐飲不是門店越多越好，單店的利潤(rùn)厚度，才是品牌能否走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)鍵。

未來(lái)，崛起餐飲商學(xué)院在中馬餐飲交流和餐飲人才賦能上有哪些新規(guī)劃？

陳泳任：未來(lái)我們重點(diǎn)要做好兩件事：一是“搭橋”，搭建有溫度的連接平臺(tái)，推動(dòng)中馬兩國(guó)餐飲企業(yè)加深了解、建立信任，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合伙共創(chuàng)、合作共贏。

二是“種樹(shù)”，持續(xù)培育專業(yè)化的餐飲管理人才。過(guò)去不少人對(duì)餐飲行業(yè)存在偏見(jiàn)，認(rèn)為門檻低、不夠體面，我們希望通過(guò)努力，讓餐飲成為受人尊重、前景廣闊的行業(yè)。

我們推動(dòng)企業(yè)老板和管理層在本地系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也支持他們走出海外深造、考取專業(yè)資質(zhì)，讓更多餐飲人真正專業(yè)起來(lái)，把企業(yè)模型做深做實(shí)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。

本文為“2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”期間，馬來(lái)西亞崛起餐飲商學(xué)院首席講師陳泳任與《紅人面對(duì)面》欄目組的專訪實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布，有刪減。