星巴克在消費(fèi)者心中一直是神一樣的存在，但是最近公布的財(cái)報(bào)讓大家很是吃驚。

2017年第四個(gè)財(cái)季（從2017年7月2日至10月1日），收入為56.98億美元，按年輕微倒退0.2%，并低于市場(chǎng)預(yù)期的58億美元，全球業(yè)務(wù)可比同店銷售增長2%，低于市場(chǎng)預(yù)期的3.3%。

這樣的結(jié)果可能連他們自己都沒想到，甚至把這一原因解釋為受颶風(fēng)哈維和愛瑪?shù)挠绊憽５?，?shí)際情況真是這樣嗎？

沒有業(yè)績，拿什么繼續(xù)驕傲？▲圖片來源：百度

其實(shí)星巴克業(yè)績未達(dá)標(biāo)已經(jīng)不是第一次了，早在2008年的狀況甚至比現(xiàn)在更糟，當(dāng)年第三季度財(cái)報(bào)當(dāng)季凈虧損670萬美元。

但能很快扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，并在2013年亞太地區(qū)營收暴增29%至2.337億美元。雖說是國際大品牌，但是業(yè)績出現(xiàn)這樣極不穩(wěn)定的局面，可見不只是外部市場(chǎng)原因造成的。

內(nèi)外夾擊，生存不易

1、內(nèi)部原因

或許是運(yùn)營模式出了問題。

星巴克一直采用直營合作的方式來擴(kuò)張海外市場(chǎng)，近幾年也收效顯著。但是，盡管如此嚴(yán)格把控，又能確定真的不會(huì)出現(xiàn)問題嗎？

最新一季度的財(cái)報(bào)顯示，星巴克當(dāng)季營收57億美元，歸屬于公司的凈利潤下降1.6％至7.885億美元，這里重點(diǎn)應(yīng)該是“歸屬于公司的凈利潤”，既然這樣說，那實(shí)際利潤到底是多少我們不得而知。

作者表示懷疑▲GIF來源：百度

試想一下有沒有可能在授權(quán)商那里出了問題？或許是經(jīng)營方想以此叫囂總部來獲得更多的讓利？但是，星巴克近幾年的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)之猛，不得不對(duì)該模式表示懷疑。

以狗頭所熟悉的一條街為例，一條街的兩側(cè)，在不出一公里的范圍內(nèi)，已有3家星巴克，而且仍有1家即將開業(yè)。星巴克有自己的一套選址依據(jù)大家都是知道的，但這樣短短一條街竟然布局這么密一直讓狗頭摸不著頭腦。

難道打出的戰(zhàn)略是數(shù)量制勝？▲圖片來源：百度地圖

雖說附近上班族多，對(duì)咖啡需求量大，但也不至于連續(xù)開這么多吧？再說了，星巴克是真的需要這么多家店還是有其他什么原因？

在一向謹(jǐn)慎的星巴克面前，這樣的舉措難免有些讓人匪夷所思。如果不是高層決策出了問題，必然與自身的運(yùn)營模式脫不了干系。

2、外部原因

在中國，星巴克一直高調(diào)地存在著。雖說在各個(gè)地區(qū)定位并不一樣，但是咖啡畢竟是傳統(tǒng)飲品，與國外有悠久咖啡文化的地方相比，在中國這樣一個(gè)有喝茶而非咖啡的傳統(tǒng)環(huán)境下都能快速發(fā)展，更不用說西方的大環(huán)境了。

但是，從新的財(cái)報(bào)未達(dá)標(biāo)來看，星巴克的發(fā)展或許真的遇到了瓶頸?？Х仁袌?chǎng)上，除了近幾年逐漸展露頭角的Costa之外，大大小小的咖啡店數(shù)不勝數(shù)。

對(duì)手就在身邊▲圖片來源：百度

不僅有專注經(jīng)營咖啡的，還有麥當(dāng)勞、全家便利店等這些兼營的，而且市場(chǎng)反應(yīng)良好。也就是說，星巴克的客群因市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)使分流逐漸加劇。

星巴克的危機(jī)感

星巴克雖說做的已經(jīng)相當(dāng)成功，但在咖啡市場(chǎng)并非獨(dú)家，而且品類壁壘低，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也相對(duì)就多。星巴克并不是傲嬌的做自己，它的品牌危機(jī)感我們能從以下幾個(gè)方面看出。

1、討好消費(fèi)者

為什么星巴克會(huì)經(jīng)常推出新品？就怕消費(fèi)者會(huì)膩，長期沒有新鮮感就不容易保證復(fù)購。在新品上算是花足了心思，不是咖啡就是甜品，亦或是咖啡杯等周邊。

往年的圣誕杯▲圖片來源：百度

星巴克在圣誕節(jié)推出限量紙杯的習(xí)慣已經(jīng)保持了20年，每年的設(shè)計(jì)都格外讓星迷們期待。但在2015年卻一反常態(tài)，推出除了logo之外，什么都沒有的極簡風(fēng)格圣誕紅杯。

遭嫌棄的極簡杯▲圖片來源：百度

或許星巴克是想通過留白來讓消費(fèi)者自己填寫，但是這樣略顯草率的做法著實(shí)難以引起消費(fèi)者好感，也因此而遭受大量星迷的抱怨。

以此為鑒，星巴克就再也不敢鋌而走險(xiǎn)，越來越重視設(shè)計(jì)感討好消費(fèi)者，不僅能留住自己原有的粉絲，甚至能吸引其他圈子的粉絲。

2、賣披薩

坐在小資的第三空間里吃披薩？這畫面似乎與人們習(xí)慣的場(chǎng)景不太搭調(diào)，但是，星巴克真的開始賣披薩了。

咖啡的提升空間還有多大？品類是否已發(fā)展到盡頭？這或許正是星巴克擔(dān)憂的問題，從近幾年想要進(jìn)軍餐飲界的舉動(dòng)可見一斑。

星巴克的咖啡烘焙工坊式體驗(yàn)館▲圖片來源：百度

不僅陸續(xù)推出早餐、三明治等簡餐，還與意大利著名面包房 Princi達(dá)成合作，供應(yīng)披薩、三明治等意大利面點(diǎn)，并且新店咖啡烘焙工坊式體驗(yàn)館也即將在上海亮相。

3、是試錯(cuò)還是真的不行？

“星巴克將在一年內(nèi)關(guān)閉旗下所有379家Teavana門店。”消息一經(jīng)傳出，頓時(shí)轟動(dòng)了餐飲界。這么大一品牌，當(dāng)初信誓旦旦地計(jì)劃要在5到10年內(nèi)開設(shè)至少1000家門店，誰曾想?yún)s成了拖累，不得已而選擇關(guān)店。

不僅如此，

2012年，星巴克用1億美元收購了面包公司Bay Bread以及它的咖啡店LaBoulange，本計(jì)劃開出400家門店?？?年之后，星巴克就宣布關(guān)閉所有23家LaBoulange門店。

2011年，星巴克3000萬美元買下了名為Evolution Fresh 的果汁公司，也在今年年初傳出了準(zhǔn)備關(guān)店的消息。

星巴克一直不想局限于只做咖啡，但卻在不斷收購與關(guān)店中徘徊，這也印證了品牌發(fā)展到一定時(shí)期后會(huì)出現(xiàn)的危機(jī)感。

星巴克有哪些值得餐飲人借鑒之處 ?

1、模式

對(duì)于品質(zhì)的把控，不管是直營還是加盟，都沒有絕對(duì)的利和弊，各有各的優(yōu)缺點(diǎn)。星巴克在品質(zhì)把控上還是做得非常到位，精選最好的咖啡豆來保證口感，為了避免加盟的不可控性而選擇直營或授權(quán)合作的方式。

雖說加盟能使品牌擴(kuò)張更快，但是問題也會(huì)越多，品質(zhì)的把控是一大難題，這一點(diǎn)是值得廣大餐飲人學(xué)習(xí)的。其實(shí)加盟并不一定不行，主要還是看品牌的模式及管理是否到位。

恰當(dāng)?shù)墓芾砟鼙苊夥至鳌鴪D片來源：百度

絕味雖說前段時(shí)間因不良廣告而遭消費(fèi)者詬病，但不可否認(rèn)它對(duì)加盟這一塊的管理體系還是比較完善，專門設(shè)置各地分會(huì)來管理培訓(xùn)，使得閉店率僅有2%。

2、內(nèi)容營銷

在電視上從未看到過星巴克的廣告，并不是星巴克完全靠品牌而不做營銷，其實(shí)星巴克才是真正的營銷高手，比如它會(huì)有選擇性的針對(duì)不同的客群、運(yùn)用不同特點(diǎn)的媒體號(hào)來推新品。

暗藏營銷心機(jī)▲圖片來源：百度

時(shí)尚達(dá)人捧著一個(gè)新款星巴克的杯子，追求時(shí)尚的人也便不會(huì)讓自己“落伍”。并且，在新品介紹上，也會(huì)針對(duì)不同的客群挖掘不同的賣點(diǎn)，從不同的維度去做推廣，這樣有針對(duì)性的內(nèi)容營銷要比電視廣告帶來的轉(zhuǎn)化率高得多。

3、會(huì)員制

餐飲向來就有會(huì)員制，但能真正把會(huì)員制運(yùn)用得好的當(dāng)屬星巴克了。它從你加入會(huì)員的那一刻開始就把你捆綁，后續(xù)又不斷提醒你前去消費(fèi)。

比如生日月送你升杯券什么的，而且對(duì)星粉的星級(jí)誘惑力極大，很多消費(fèi)者為了升星而成為星巴克?？汀?/p>

會(huì)員積分頗具吸引力▲圖片來源：百度

4、重設(shè)計(jì) 賣周邊

你對(duì)傳統(tǒng)的餐飲有什么樣的理解？是去吃飯消費(fèi)還是買東西？星巴克卻用它的設(shè)計(jì)，捆綁了消費(fèi)者，讓消費(fèi)者購買周邊。

癡迷于賣周邊▲圖片來源：百度

餐飲有賣周邊的必要嗎？但是購買周邊已經(jīng)成為消費(fèi)者消費(fèi)星巴克的習(xí)慣之一，似乎出了新設(shè)計(jì)的杯子不買可惜了，有著集郵一樣的熱情。

或許餐飲人也可以試一下，不說設(shè)計(jì)的逼格有多高，但是一兩款能夠體現(xiàn)品牌文化的小禮品足以。

狗頭說

星巴克的財(cái)報(bào)不達(dá)標(biāo)也給餐飲人一些警示，不管品牌做得多大，都不可能一帆風(fēng)順，也因此吸取教訓(xùn)，居安思危，避免因不當(dāng)措施而使品牌陷入窘境。

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者胡茵煐原創(chuàng)；轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者姓名和“來源：紅餐網(wǎng)”；文章內(nèi)容為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表紅餐網(wǎng)對(duì)觀點(diǎn)的贊同或支持。加入作者專欄請(qǐng)聯(lián)系小編微信 ：hongcw66