我經(jīng)常接到一些餐飲人的提問：

• 我的產(chǎn)品做的很好，但就是一直賠錢，生意上不去，不曉得什么原因？

• 我一家店的時候干的不錯，開到三家店就干不好了，這是為什么？

• 我的品牌在當?shù)亟?jīng)營的不錯，可是一走出去就死，這是為什么？

對于這些不求有效但求免費的問題，我一般都是回答：

你為消費者提供的價值，低于當?shù)厥袌龅钠骄怠?

很顯然，大家只要稍微思考一下就知道，這只是一句為了禮貌，隨口說了一句放之四海皆準的廢話而已。

因為要提供更高的價值是需要付出更多成本的。

其次，所謂價值又是由什么來衡量的呢？

是你？是我？都不是。

是由消費者對所處商圈同一個價格帶的競爭對手橫向比較出來的。

也就是說，你在一個高維競爭商圈做到90分，可能都不如在一個低維競爭商圈做到70分過的滋潤。

你可以把這個邏輯理解為，寧愿做雞頭，不去做鳳尾 。

也就是說，價值不是單純?nèi)Q你自身這一個維度，而是由動態(tài)的競爭格局所決定。

所以，要回答上面三個問題，先要理解“競爭”。

生物學家達爾文在1859年出版的劃時代名著《物種起源》中提出了“物競天擇，適者生存”的思想，這個思想可以解釋一切的競爭現(xiàn)象。

物種起源的第一個思考

為什么全世界的大型哺乳動物都頻臨滅絕，但是在非洲卻依然有數(shù)不清的大象、獅子、羚羊、等動物，卻并沒有隨著人類的進化而滅絕？

是因為非洲人更加“動物保護主義”？

不是。

是因為非洲的大型哺乳動物，已經(jīng)和人類共同進化了幾百萬年。

非洲是人類的發(fā)源地，是人類最早出現(xiàn)狩獵技術的地方，而由于幾百萬年前，人類狩獵技術很低級而且提高得很慢，這給了非洲動物充裕的時間來形成對人類的對抗，是惡劣的生存競爭促使它們不得不逐步進化，變得更快、更隱蔽、更兇狠以躲避人類的捕殺。

而非洲以外的澳大利亞大陸，最初并沒有人類的定居，那里的動物在沒有人類獵殺的情況下已經(jīng)存活了百萬年。

因此當人類的航海技術足夠發(fā)達并移民到澳大利亞時，人類是帶著已經(jīng)進化了百萬年的狩獵技術，直接面對沒有經(jīng)歷過獵殺的大型哺乳動物，最終導致它們的迅速滅絕。

所以，只要從非洲走出去的人類，不管移民到哪個地區(qū)，在后來幾乎都看不到像非洲那樣的大型哺乳動物，因為它們沒有同人類長時間共同競爭，被人類給絞殺滅絕了。

同樣，在商業(yè)環(huán)境下，一味的去規(guī)避競爭，雖然可以為企業(yè)創(chuàng)造高利潤和舒適的環(huán)境，但是往往也會導致企業(yè)缺乏足夠的能力應對新的競爭者。

比如中國長時間的封閉和貿(mào)易保護主義，曾讓國內(nèi)一批企業(yè)迅速發(fā)展壯大，但是也導致它們?nèi)狈獙ち腋偁幍哪芰Γ酝蝗坏拈_放，一些本土企業(yè)就面臨著被國外企業(yè)絞殺的局面。

餐飲行業(yè)也一樣，我們很多四五線城市的老餐飲企業(yè)，多年來守著一兩家小店，一直過的很安逸。而一旦一些大品牌開始往四五線城市下沉。那么很多地方餐飲就幾乎沒有招架之力了。

因此，不管是個人或者是企業(yè)，要保持日日精進，要積極面對競爭，而不是消極規(guī)避和害怕市場競爭。只有競爭才能讓你更強大。

你只有懂了這個規(guī)律，才能做到心中無敵則無敵于天下。才能做到像滴滴的程維一樣，爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。

物種起源的第二個思考

如果讓你穿越到公元前11000年，讓你來一次環(huán)游世界，并以此預測以后各個大陸的命運，他肯定會認為非洲將是未來世界的核心。

當時的非洲具有最高的人口多樣性，最先進的狩獵技術（當時全球幾乎都是狩獵文明），最高級的社群組織。

但是實際上現(xiàn)在的非洲幾乎是全世界最落后的地區(qū)，有些部落還在使用公元前11000年的技術。非洲曾經(jīng)比其他大陸領先百萬年，但是這百萬年的技術領先，在數(shù)千甚至數(shù)百年時間就被超越了——移民到新西蘭的人僅僅花了數(shù)百年時間就進化出了像非洲一樣復雜的人類社會。

我們總是習慣于用領先優(yōu)勢來解釋問題，但是你花費數(shù)年甚至數(shù)十年打造的領先優(yōu)勢，并不代表你的競爭者會花費同樣的時間才能趕上。

• 美國花了近百年才造出原子彈，而中國只花了十幾年；

• 諾基亞花了數(shù)十年占領了全世界80%的市場份額，而蘋果只用幾年就超越了他還滅了他；

• 小米只用了3年時間，就趕上了擁有巨大“技術積淀”的眾多手機廠商；

• 奈雪の茶只用了三年就估值60個億。

這樣的例子我能舉一百個。

當你知道這個規(guī)律，你就知道不管你是成本領先優(yōu)勢，還是差異化價值優(yōu)勢，即使你現(xiàn)在依然領先，都是暫時的。要居安思危，抬頭看路，時刻都必須保持危機感。

尤其在當下移動互聯(lián)網(wǎng)，人工智能時代。瞬息萬變。

50年前毛爺爺就說過，一切的帝國主義都是紙老虎。

這句話到今天依然有效，沒有哪個企業(yè)強大到不能挑戰(zhàn)，也沒有哪個企業(yè)弱小到不能參與競爭。

物種起源的第三個思考

為什么一些地球上一些動物資源這么豐富的高山叢林地帶，卻落后于一些光禿禿的平原地區(qū)？

我們知道，在人類歷史上，先進的農(nóng)耕文明是晚于狩獵文明才出現(xiàn)的。

在狩獵時代，最受青睞的是擁有高山叢林、靠近海洋、大型動物豐富的地區(qū)，因為獵人有密集的動物資源去狩獵。在這些地區(qū)，人類建立了最先進的社會，社會發(fā)展遠遠超過那些無大型動物的平原地區(qū)。

然而正是這些地區(qū)的優(yōu)勢，導致了它們在向農(nóng)耕文明的進化中落后了。

最早發(fā)展出農(nóng)耕文明的，正是那些缺乏海洋和叢林，沒有豐富獵物資源，逼迫著這些人類為了生存，不得不開創(chuàng)出一個以種植為生的農(nóng)耕的時代。

所以說，人類的認知不是為了求真，而是為了求存，只有當生存環(huán)境發(fā)生惡劣變化的時候，才會倒逼自己打破原有認知。

比如，我們一直到清朝末年的時候，還在自詡文明古國，八方來朝，豐衣足食。直到被我們視為蠻夷之地的藩邦用大炮轟開國門，我們才知道原來這個世界不只有四書五經(jīng)和八股文，還有物理、化學、生物、科學……

同樣在商業(yè)中也是一樣，最先被淘汰的往往是那些極度適應過去的環(huán)境，并鍛煉出極高能力的企業(yè)。

• 比如，智能手機崛起，沒有迅速做出反應的功能手機企業(yè)全死；

• 移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，傳統(tǒng)pc端很多企業(yè)的領先優(yōu)勢都不存在，比如網(wǎng)易、百度，以及一些桌面游戲等；

• 消費升級，八大政策，消品茂的崛起，這些沒有做出迅速反應的凈雅、金錢豹，也都死；

• 再比如，以前很多在國企里端鐵飯碗的，一旦面臨下崗，優(yōu)勢就變成劣勢，很多后面都去同村二狗子辦的工廠里做業(yè)務員了。

同樣，以前有很多廚師學的一手瓜果雕刻的好手藝，倍受五星級酒店追捧，也是全廚房最輕松和羨慕的崗位，然而，鹽雕磨具和面塑，以及分子料理等意境菜的出現(xiàn)后，雕刻師全部失業(yè)。

反而那些找不到好工作的炒菜廚師被迫小本創(chuàng)業(yè)，去路邊擺個小攤炒米粉田螺的，往往在惡劣的市井競爭環(huán)境下，最后還成就了一大批富翁。

同樣30年前，一些人均耕地面積較多的魚米之鄉(xiāng)，種田大戶是受眾人敬仰的萬元戶。而那些家里自留種植土地較少的地區(qū)，如溫州、潮州、福建等，被迫外出討生活，在改革開放初期那種惡劣的環(huán)境下，反而造就一大批億萬富翁。

所以，過去你為了適應某個環(huán)境而鍛煉出的優(yōu)勢，可能成為你適應新環(huán)境的絆腳石。

讀懂這個規(guī)律，你就知道，當趨勢發(fā)生變化，原有的競爭優(yōu)勢很可能一文不值，甚至是累贅。要有重頭開始的勇氣。

物種起源的第四個思考

為什么小麥等植物可以被人類馴化改良變成優(yōu)質(zhì)的農(nóng)作物，但是同樣擁有使用價值的橡樹卻一直沒有被人類馴化？

這是因為小麥基因的改變非?？臁←準?年生作物，壽命只有1年，這意味著古代人類可以每年選擇把顆粒飽滿的小麥種子留下來種植，而淘汰顆粒小的，這樣幾年下去，小麥質(zhì)量就一年比一年好，產(chǎn)量一年比一年高。

而橡樹是多年生植物，培育一代的周期超過30年，這意味著如果5年可以改良一批小麥，那么需要150年才能改良一批橡樹。

這也解釋了為什么越來越多的企業(yè)，寧愿去大學里面搶奪優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不愿意用一些所謂職場”老油條”。

為什么很多企業(yè)都采取阿米巴模式，賽馬機制等等。與其等到外部環(huán)境來淘汰自己，不如建立企業(yè)內(nèi)部淘汰機制。不斷換血。

綜上所述，達爾文給出的答案是：

最終能夠在叢林激烈的競爭中存活下來的所有物種，并不是速度最快、身材最大、牙齒最鋒利的物種，而是能夠對生存環(huán)境改變做出最迅速反應的物種。

商業(yè)競爭也是一個道理，最成功的公司往往并不是現(xiàn)在專利最多的公司，也不是市場最大的公司，而是能夠對環(huán)境變化做出最迅速反應的公司。

物競天擇，適者生存。 ?

這就是市場競爭的普遍規(guī)律。也正是市場自由競爭才迫使社會成員不斷進取、奮力向前、超越他人，從而最終融匯成社會進步的巨大洪流。?

所以，對于一些不思進取的企業(yè)，對于一些落后過氣的餐飲企業(yè)，拯救他最好的辦法是讓他們萎靡，死掉。 這對企業(yè)自身是一件很殘酷的事，但對整個地區(qū)整個社會是件好事。

要理解競爭，光懂規(guī)律還不夠，規(guī)律的底下一定還有一個因。

競爭規(guī)律的第一因

物競天擇，適者生存。這個規(guī)律背后的因是什么？

我認為是，效率。

效率是競爭的第一因。

這個結論是不是有點反直覺？

餐飲不是以產(chǎn)品為核心的消費體驗嗎？不是說產(chǎn)品強則萬強嗎？餐飲競爭的本質(zhì)不應該是價值和體驗嗎？

不是，價值是果，效率是因。有效率才能創(chuàng)造價值。所有競爭的本質(zhì)都是效率的競爭。

人類與動物的競爭，國家與國家的競爭，企業(yè)與企業(yè)的競爭,餐飲與餐飲的競爭，人與人的競爭，都是效率與效率的競爭。

鴉片戰(zhàn)爭的本質(zhì)也是一群工業(yè)效率的人打敗了一群農(nóng)耕效率的人。

人類從馬車，到汽車到高鐵，到飛機都是效率的提升，高效率淘汰低效率。包括工業(yè)革命，移動互聯(lián)網(wǎng)的革命，人類一切的競爭歸根結底都是效率的競爭。

餐飲也不例外。

所有的競爭都是效率的競爭。

餐飲競爭大概可以總結為三大核心效率的競爭：

?一 、認知效率

在一個信息爆炸的時代，紅海競爭的時期，如果不能提升消費者對你餐廳的認知效率，再努力都是事倍功半。因為沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，哪有留存，沒有留存，哪來的口碑。

對于一個餐飲品牌來說，第一件事就是要讓更多消費者一眼就知道“你是誰”？為什么要選你？也就是解決認知效率問題。

講到這，就不難理解諸如西貝、喜家德、老鄉(xiāng)雞不惜千萬重金也要搞清楚“我是誰？”西貝兩年四次更名，不是賈總折騰，而是他知道不解決認知效率，后面所有的效率都出不來。

不管是定位也罷，品類戰(zhàn)略也罷，超級符號也罷，都是在解決“認知效率”的問題，這是一切的基礎。

二、 運營效率

餐飲業(yè)是靠人來完成，所以歸根結底是人的效率。我們常常聽到坪效、人效等名詞，這是我們衡量一家餐廳盈利能力的關鍵指標，只是很多人更關心營業(yè)額，實際上經(jīng)營企業(yè)是因果導向，不是結果導向。

企業(yè)文化、價值觀、組織架構、激勵機制、定崗定責、執(zhí)行標準、RP軟件系統(tǒng)、精細分工、團隊培訓、監(jiān)督考核，這些動作都是為了提升運營效率。

?三、 結構效率

在認知效率和運營效率之間，還一個極其重要的環(huán)節(jié)，被無數(shù)餐飲人忽視。

就是結構效率。

什么叫結構效率 ？

就是根據(jù)品牌定位，通過合理的結構規(guī)劃，提升資源配置的效率，從而形成門店良性盈利閉環(huán)的模型。

餐飲企業(yè)發(fā)展大概可以劃分為三個階段：

第一是生存階段

第二是建模階段

第三是舍命狂奔階段

生存階段，指在收回開店投資之前；

建模階段，指需要拓展前建立模型；

拓展階段，指根據(jù)建模邊界來開店。

然而很多還在生存期，只是看起來生意還不錯的樣子，也沒好好總結現(xiàn)在的生意好究竟是必然還是偶然，腦子一熱，迅速跑馬圈地，不到半年后咔咔咔痛失回到原點。

這種從生存期直接跳過建模期，直達拓展期再跌進谷底期的軌跡，除了耗費了錢財，勞累了心智，還錯失了大好良機。

所謂建模：

就是你的店，客群是誰，賣什么產(chǎn)品，適合進什么商圈，該拿多大面積的鋪位，賣多少客單價，用多少人，投多少錢，配多少設備，需要達到多少的坪效和人效，等等。

就是一家店的資源配置最佳投入產(chǎn)出比模型，就是規(guī)劃可復制的單店盈利結構。

一個人的思維需要結構，否則別說去策劃一件事業(yè)，即使說件事都半天說不清楚。

一個企業(yè)的組織需要結構，否則給你一千個人你也只能帶出一群烏合之眾。

一家餐廳的產(chǎn)品需要結構，否則即使菜單上300道菜也只能賠的更多。

同樣經(jīng)營餐廳也需要結構，如果盈利結構混亂不堪，再多的資源投入進去也是產(chǎn)出不成比例。

結構就好比做房子，沒有結構即使你裝幾大車最好的鋼筋、水泥、磚過來，也建不好一棟茅房。

結構就好比拍電影的劇本。

如果劇本混亂不堪，一群再好的明星也只能拍出澳門風云，富士山春圖這樣的爛片。

很多經(jīng)營者都是關注一些點上面的問題，僅僅只是在產(chǎn)品層面，運營層面，忽略了背后整體結構，缺乏更為完整的全局系統(tǒng)思考。

1.結構決定了投入產(chǎn)出比。

一家蘭州拉面，你硬是要開到500平方，你再勤奮有什么用？

客單價150的餐廳，你硬是開到中學邊上，產(chǎn)品做的好有什么用？

北京三元里這樣的寸土寸金的地方你去賣15塊的麻辣燙，天天排隊又有什么用？

2.結構決定了效率。

別人開一家同樣的店只需要100萬，而你需要150萬，

別人開一家同樣的店只需要20天，而你需要兩個月，

別人一個月干100萬營業(yè)額只需要20個人，

而你30個人還干不到50萬。

別人一家店一年能收回投資，你三年都收不回，你拿什么和別人競爭？

3.結構決定了資源配置。

如果你的盈利結構模型中，目標客群的配置少了，邊緣客群的配置多了，那么員工天天就是坐在門口打蒼蠅。老板月底借錢發(fā)工資。

熱銷產(chǎn)品的配置低了，滯銷產(chǎn)品的配置高了；那么開店開到后面就是賺到一倉庫的二手廚具和餐具。

優(yōu)秀員工的配置缺了，混日子員工的配置超了；那么養(yǎng)著一群人在這打老虎，每天干點活還像是老牛拉車。

顧客關注的高感知區(qū)資源配置少了，顧客無感的低價值資源區(qū)配置多了……那么你拿什么給消費者提供價值？

一個企業(yè)最大的效率是什么？

不返工。

有些低級錯誤是牽一發(fā)動全身的。

客群結構，決定了你的產(chǎn)品結構和價格結構以及團隊結構。

這三個結構又決定了你的門店的業(yè)務結構和成本結構。

而業(yè)務結構和成本結構逐漸清晰后，又會影響到未來開店的投資結構，

投資結構清晰，就可以逐漸把開店節(jié)省下來的資金，更多配置在容易創(chuàng)造價值的部分，并降低高投入低產(chǎn)出的部分，拒絕很多無效多余的廢動作，使資源聚焦形成合力。合力才有競爭力。

競爭的本質(zhì)是效率，效率的本質(zhì)是結構。

沒有合理的結構規(guī)劃就沒有顧客的滿意體驗，沒有合理的結構就不能形成良性的盈利閉環(huán)，沒有盈利閉環(huán)，你哪來的錢去做品牌營銷，你拿什么去做食材升級和產(chǎn)品研發(fā)，你拿什么去做團隊建設和引進牛人，拿什么去應對競爭，又拿什么去擴張發(fā)展？

所以，結構決定了資源配置。資源配置決定了效率，效率決定了價值產(chǎn)出。價值產(chǎn)出決定了顧客滿意度。

寫到這，基本就回答了文章開頭這三個問題。

因為過去單純靠產(chǎn)品取勝，和運營獲勝的市場已經(jīng)發(fā)生變化了。

同時也解釋了為什么很多企業(yè)做了定位，搞了某某領導者還是沒有成功。

因為認知效率和運營效率之間還有一個結構效率。

認知效率＞結構效率＞運營效率。

要先穿襪子再穿鞋子，不要先穿鞋子再去穿襪子。

這三大效率的順序支撐著企業(yè)增長的核心。同時也決定了企業(yè)在市場的競爭力。

在紅海市場沒有解決認知效率和結構效率，即使跑的再快，最后都要回到原點推倒重來。

總結：

1.物競天擇，適者生存 。競爭的規(guī)律就是優(yōu)勝劣汰。

2.競爭的本質(zhì)在于效率的提升。 一切不能提升效率的動作都是廢動作。

3.效率的本質(zhì)在于結構規(guī)劃。 沒有系統(tǒng)性的結構思維，就是在不斷的返工。

4.結構規(guī)劃的原點是消費者需求。 而需求來源于消費者行為洞察、數(shù)據(jù)分析、消費者認知溝通三部分合一的結果。需求是動態(tài)的，競爭也是動態(tài)的，所以，結構也不是一勞永逸的。

一個企業(yè)的發(fā)展過程，就是事務權重與資源結構不斷優(yōu)化、動態(tài)平衡的過程。

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