遍布40多個城市，直營連鎖店面接近600家，企業(yè)員工超過8000人；一家店只賣五款水餃，年產(chǎn)值超過30個億。

獨創(chuàng)的 “358機制模式”?，分為店長股份獎勵和管理層股份獎勵；造就了十幾個千萬富翁，上百個百萬富翁……

它就是中國水餃的代表品牌——喜家德，被業(yè)內(nèi)尊稱為： “餐飲界的華為”。 ?

筆者有幸近距離的走進喜家德，與喜家德董事長高德福深度溝通一晚上，用整整一天還原了喜家德十幾年的發(fā)展邏輯和戰(zhàn)略全貌。

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現(xiàn)嘗試整理分享給各位，希望對各位有所啟發(fā)。

?喜家德的前身

高總本人文化層度不高，十幾歲就走上社會謀生活。

說起為什么干餐飲？

理由真的很簡單，當(dāng)時就是覺得干餐飲能吃飽飯。

上世紀九十年代初，從小館子干起，陸續(xù)做過東北菜、海鮮酒樓、會所、火鍋店等多種業(yè)態(tài)，高總本人屬于那種商業(yè)嗅覺非常靈敏，腦瓜子很機靈的人，基本干什么都能賺錢。

在鶴崗這種四五線城市，一個人只要干成一件事，那么在親戚朋友眼里就屬于成功人士了。尤其做的又是中高端酒樓餐飲，接觸到的都是社會精英和政府高層。很多時候大家酒桌上一勾兌，各種房地產(chǎn)開發(fā)，煤礦開采，政府基建補貼工程等，各種撿錢的商機幾乎每天都有發(fā)生，各種找上門想和高總一起合作的朋友也絡(luò)繹不絕。

但這些機會，全被高總一一婉拒了。

高總給出的理由也很簡單。不懂的事我不碰，干好自己擅長的事情，賺自己能賺的這份錢。

高總舉了一個貼切的大蔥蘸醬的例子，你拿一棵蔥往1個碗和10個碗里蘸，上面沾的醬其實是一樣多的，所以你要找的應(yīng)該是勺而不是蔥。同時試4、5個，選擇機會越多，失敗的幾率就越大，而如果把浪費在失敗上的機會和精力集中于1點，做好的可能就會放到最大。

對于一個二十多歲的年輕人，尤其還是一個既聰明又小有成績的年輕人，能反復(fù)的對各種誘惑說不，這確實是反人性的。

但是，酒樓，會所等大餐飲模式太重，不好復(fù)制。始終實現(xiàn)不了高總想帶領(lǐng)大家走出鶴崗，邁向全國的發(fā)展愿景。

直到2000年后，高總敏銳的嗅到一個商機，想把廣東的煲湯引入東北，然后做成標準化，復(fù)制到全國。于是特意托了很多關(guān)系找到廣東一位泰斗級別的煲湯大師，花重金向大師學(xué)習(xí)煲湯的配方技術(shù)。

大師問了高總一句話：“你為什么會來找我學(xué)習(xí)煲湯技術(shù)”。

高總回答說，因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了。

大師回答，既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那么你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？

一句話讓高總頓悟。

回去分析思考了好久，最后決定做餃子。

之所以選擇餃子，理由就是東北的餃子就和廣東的煲湯是一個道理。餃子是有根的，是一道家喻戶曉傳承了數(shù)百年的美食，也是24個節(jié)氣里唯一冬至要吃餃子的文化飲食傳承，餃子也是東北人擅長做的。

于是發(fā)了個愿，要把東北的餃子做到全中國，乃至全世界。

?喜家德的第一道坎

然而，在2002年的東北，一般如果想在外邊吃餃子，爹媽通常都會交代一句話，“別在外邊吃帶餡的”。

為什么？

不安全、不衛(wèi)生、不干凈、不放心。

在當(dāng)時那個年代，整個東北的老百姓吃餃子基本都是在家里自己買肉剁餡自己包，幾乎沒有去外面飯店吃餃子的習(xí)慣。只有那些沒有消費能力，或者說對衛(wèi)生健康不講究的人群才會偶爾在外面的小飯館吃份餃子。

所以，雖然餃子在東北有幾百年的歷史，但餃子館里的餃子在東北人的認知里，就是個不干凈不衛(wèi)生，溢價很低，三五塊錢的東西。

用現(xiàn)在大家經(jīng)常說的 “選擇大于努力” ?，“干餐飲首先是要選一個好品類”，

那么高總在當(dāng)時就是選了一個最蠢最笨的品類。溢價低，認知固化。

喜家德如何破局？

為了讓這些老百姓敢走出家里來吃餃子。喜家德做了以下幾件事。

1，定義目標客群

當(dāng)所有人都想討好年輕人的時候，喜家德從一開始就避開了眾多品牌集中競爭的年齡段，聚焦在18歲以下，35歲以上的目標客群。

高德福是從人的成長狀態(tài)開始分析的：小孩子喜歡甜食，再大些喜歡冷的甜食，進入18-35歲左右，就開始追求個性化時尚化，流行什么吃什么，口味也越來越重。

只有當(dāng)消費者進入婚齡成家立業(yè)有了孩子之后，開始進入一種回歸，不再追求口味的強刺激，而是回到了對于食材、食物原本的口味上。從而更關(guān)注于食材的健康、品質(zhì)，也更愿意為更有品質(zhì)的東西支付溢價。

而18歲以下的顧客，大多還是會比較受家庭飲食影響，受大人的消費理念主導(dǎo)。因此，喜家德從一開始一切的資源配置都是圍繞著18歲以下，35歲以上的精準客戶群做動作。包括整個空間環(huán)境全部都是以明亮、干凈、衛(wèi)生、舒適為主打，沒有任何花里胡哨的東西。

2，精選食材

一頭豬只用16斤前腿肉

一頭豬只出四塊醬頸骨

10顆土豆只選2顆，蝦仁手工挑選3次

韭菜9道工序，雞蛋245秒低溫精炒

3，堅持明檔手工現(xiàn)包 ?

喜家德采取了全明檔的制作形式，所有食材，調(diào)料，制作環(huán)節(jié)全部在顧客眼皮底下操作，每天的水餃都是純手工現(xiàn)包，讓你看得見。現(xiàn)包、現(xiàn)煮、現(xiàn)調(diào)，你還有什么懷疑的？

在那個時代，食材不放心的餐廳，父母不會帶孩子去吃；衛(wèi)生不放心的餐廳，父母不會帶孩子去吃。

喜家德無形中在顧客心里建立的最珍貴的一張底牌：放心牌。

4，堅持只賣6款水餃（后來減少到5款） ?

只做小而精，不做大而全，喜家德的整個廚房沒有冷凍冰柜，只有冷藏。每天沒賣完的餃子陷全部倒掉，堅決不隔夜。

之所以只賣6款餃子，是因為sku多了，根本就做不到所有的餃子不過夜。

現(xiàn)在大家看起來可能沒有什么感覺，但要知道那時候是2002年。

5，開創(chuàng)了一字型的餃子??

因為人的嘴巴是5到8公分寬，把餃子做成9公分長的一字型，就是為了能讓消費者豎著吃。咬一口后要剩一半，就是為了能讓消費者能感知到餃子里的餡料干凈衛(wèi)生而做的創(chuàng)新。

這一套組合拳下來，“喜家德” 橫空出世。

喜家德的口碑最開始是在供應(yīng)商里傳播開來的。好多賣肉的商販經(jīng)常來喜家德吃，他們說，在市場上賣了這么多年的肉，就你家的餃子從不摻雜碎肉。

慢慢的，喜家德在鶴崗火了，消費者吃餃子就只認喜家德。

喜家德的破局，首先是產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。其次是經(jīng)營理念的成功。

德魯克說過，一個社會問題，就是一個商業(yè)機會。一個巨大的社會問題就是一個巨大的商業(yè)機會。

喜家德之所以受餐飲人尊敬，就在于他通過一己之力解決了一個社會問題，創(chuàng)造了消費需求。馴養(yǎng)了消費習(xí)慣，讓消費者意走出家門來吃餃子；并且拉高了餃子這個品類的價格帶，把一份幾塊錢的餃子慢慢的賣到30多元；引領(lǐng)了水餃這個品類的良性發(fā)展，讓那些不管是模仿，山寨，跟隨的餃子館都有生存空間。

?喜家德的第二道坎

在一次成功創(chuàng)新后，企業(yè)會獲得一個豐厚的利潤期，這一豐厚的利潤期有一個持續(xù)的慣性，以至于我們停止創(chuàng)新了，他還在持續(xù)給我們利潤回報。——熊彼特。

和很多餐飲連鎖品牌一樣，喜家德火了后，各種找上門合作加盟的絡(luò)繹不絕。

高德福在發(fā)展初期，秉持著把東北水餃帶向全國的理念。也一度采取 “大力發(fā)展加盟商，合作商，代理商” 的方式，在全國全面鋪開急速擴張計劃，在不到一年的時期內(nèi)便在全國幾十個城市里開出一百多家加盟店。

這種做法，可以短時間內(nèi)快速占領(lǐng)市場，形成品牌傳播力。但同時由于戰(zhàn)線拉得太長，各種供應(yīng)鏈體系，連鎖管理體系，總部系統(tǒng)等后續(xù)服務(wù)的不完善，以及全國加盟商經(jīng)營理念不統(tǒng)一的問題，造就無法形成有效的品質(zhì)管控，消費者就餐體驗滿意度極速下滑。

即時每天依然還有絡(luò)繹不絕的人捧著錢來找高總加盟，卻讓高德福心焦不已，因為這種失控的局面，違背了自己的初心。

痛定思痛，決定回歸初心，壯士斷臂。果斷停止拓展加盟，放棄了全面開花的快速拓展方式，同時逐漸開始把戰(zhàn)線收縮回鶴崗。以顧客滿意度為導(dǎo)向，只做直營。 深挖洞，廣積糧，緩稱王。

這一迅速的戰(zhàn)略調(diào)整，讓喜家德避開了 “一時開花、驟間花敗” 的局面，守住了 “品質(zhì)” 底線，做穩(wěn)了當(dāng)?shù)?“地頭蛇” ，同時也為后面進軍 “東北虎” 奠定了非常有利的基礎(chǔ)。

面對鋪天蓋地把真金白銀放在桌上的加盟商，說不，這是需要巨大的智慧和勇氣。

智慧和勇氣每個人都有，但巨大到能夠抵抗金錢的，卻很少。

?喜家德的第三道坎

按照先把東北三省做好、加大直營店的比例的戰(zhàn)略推進。2003年，喜家德開始進軍沈陽，黑龍江，大連，哈爾濱等地。

但是這次，運氣沒有那么好了，在進軍哈爾濱的時候，當(dāng)?shù)氐睦习傩账坪醪毁I帳。

喜家德在哈爾濱一賠就是5年，從03年賠到08年，一賠就是500萬。

現(xiàn)在說起這些故事都是風(fēng)清云淡，可對于當(dāng)時那個階段的喜家德來說，從生意的角度，賠第一年就應(yīng)該趕緊調(diào)整，賠第二年就應(yīng)該趕緊撤出。

五年期間，也曾經(jīng)有無數(shù)的高管提出，趕緊撤出哈爾濱止損，也有無數(shù)員工提出我們只有六款餃子，哈爾濱的老百姓要吃炒菜、燒烤、要加產(chǎn)品。

得到高總的回復(fù)都是一句話?！罢l再說產(chǎn)品少，就把誰直接開除” 。

高總給出的理由，我們的愿景是要走出鶴崗，把我們的餃子帶向全世界，如果連哈爾濱都打不下，談什么走向全世界。

在我的理念中最關(guān)鍵的一條就是：只要還有招， 就不能倒。 ?

熬了五年，終于在第六年的時候，喜家德這個品牌在哈爾濱起勢了。一年就把這500萬給賺回來了，打了個翻身仗。

從此喜家德以摧枯拉朽的姿態(tài)，橫掃整個東北，在整個東三省開出三百余家直營店，一舉奠定了喜家德在餃子界里，東北王的地位。

高德福說，這5年，他學(xué)到了極其寶貴的一樣?xùn)|西： 堅持。 只要方向是對的，就只剩下時間問題了。

(如果沒有一份強大的理想和使命在支撐，各位看官，靠什么支撐)

后來喜家德走出東北，進軍北京的時候，也是采取的這種結(jié)硬寨，打呆仗的陣地戰(zhàn)方式。拆分出十幾個小分隊，用打群架，獨立PK制的方式。生生的用了將近倆年的時間硬啃下北京這個市場，實現(xiàn)北京50多家店全面盈利的局面。

在跟高總溝通的時候，他們正在打天津這個市場，打的也有點艱難。

我曾問過高總，戰(zhàn)略就是金角銀邊草肚皮。喜家德要走向全國，應(yīng)該是首先把北上廣深這幾個制高點拿下，再順勢而為往下覆蓋。現(xiàn)在上海和廣州都是空白，尤其在北京這個市場，正好起勢的時候，更要加大資源配置，再開一百家店，通過北京這個高勢能的地方去往下覆蓋。為什么急著去打天津這種草肚皮市場，要知道天津是一個即沒有消費能力也沒有吃餃子習(xí)慣的地方。為什么不把天津這種草肚皮市場放到最后來順勢收割？

高總說，我們?nèi)绻B天津這么難打的市場都能拿下，那全國就沒有我們拿不下的市場。那么把放心美味的餃子帶向全世界就指日可待。

我只能說這真是條硬漢。

?喜家德的第四道坎

餐飲直營連鎖店，終極拼的是什么？組織力，也就是人。

談起關(guān)于人的話題，高總曾多次說：“ 你能取得多大成功，取決于多少人相信并跟著你走”。 ?

在發(fā)展早期，可以憑借高總的個人人格魅力，身邊能跟隨一群忠實的擁護者和追隨者。但畢竟數(shù)量有限趕不上企業(yè)幾百家直營店發(fā)展對人才的需求。

在這個招人和培養(yǎng)人過程中，喜家德走過了無數(shù)的彎路，花了無數(shù)的錢，也趟過無數(shù)的坑。

于是高總摸索出一套被餐飲界廣為傳播的358獨創(chuàng)機制。

3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨立負責(zé)選址經(jīng)營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。真正的完成了內(nèi)部自生長機制的轉(zhuǎn)型。

而看似簡單的358模式，實際上背后是有非常完善的評估機制。比如新開市場經(jīng)過評估需要半年或者一年后才會盈利的門店是不會讓員工入股，背后透露出喜家德完善的管理體系和健全的運營機制。同時對于人員的選、用、育、留都有著嚴格的流程。

?喜家德的第五道坎

358機制解決了門店孵化店長的問題。但隨著企業(yè)越來越大，對中高層的能人，需求也越來越大。為了解決這個問題，喜家德又做了以下組織創(chuàng)新。

1，把整個公司的組織架構(gòu)全部拆解。 十七個核心部門變成十七個獨立合伙人，也就是把火車變成動車。 ?

由高德福這一個發(fā)動機變成十七個發(fā)動機，合伙人由部門手下投票選舉產(chǎn)生，合伙人需要有一技之長，愿意為平臺奉獻，認同企業(yè)的文化和理念。 ?

這種機制的重構(gòu)，

1.充份地利用人才細分發(fā)揮特長，2.充分的資源整合，3.決策權(quán)充分下放，4.大大降高層運營成本的同時最大地發(fā)揮市場自主開拓動力5.也讓合伙人多擔(dān)責(zé)任多賺錢…

2，總部由100人減少到50人。 實現(xiàn)責(zé)權(quán)利下放， ?

以前餐飲企業(yè)的總部是管理總部，現(xiàn)在喜家德總部定位是服務(wù)總部，是為一線打仗這些人提供服務(wù)的。凡是不能給區(qū)域提供服務(wù)的人全部砍掉，將更多的人直接下放到區(qū)域的一線。

喜家德的組織轉(zhuǎn)型就是把一個自上而下的傳統(tǒng)金字塔管理模式重構(gòu)為一個自下而上的倒金字塔模式。員工服務(wù)顧客，店長服務(wù)員工，總部服務(wù)店長，合伙人服務(wù)總部高管的賦能型組織。同時組建了喜家德水餃大學(xué)，陸續(xù)為各種管理崗位提供培訓(xùn)賦能。

3.找國際咨詢公司，提煉了企業(yè)的初心，使命，愿景。價值觀，凝聚整個組織力，

同時，組建了餃子博物館，向世界傳播中國的餃子文化。

再說一說，這兩天我所看到和聽到的一些小細節(jié)。

1，喜家德年產(chǎn)值30多個億。但董事長辦公室極其樸素，樸素到幾乎沒有任何裝修，整個辦公室四面都是玻璃，玻璃上密密麻麻全是高總寫下的各種思考和會議記錄。

2，高總曾經(jīng)去聽過一堂課，為了把這堂課搞懂，他前后去聽了九次。

3，喜家德的采購怨為了采購一款雞蛋，可以全世界跑300多個廠家。

4，高總每次回到大連總部的時候基本一周要吃六天餃子，有時候一天要吃好幾次。外出只要有吃餃子的機會他也一定會嘗試。

5，所有的管理人員每天的固定任務(wù)就是把五種餡的餃子都吃一遍。每天至少要有六千只餃子被吃掉，這已經(jīng)是喜家德雷打不變的文化了。

我在喜家德的這幾天，從董事長到核心高管再到下面的員工，我聽到他們說的最多的一句話是：“ 咱家的人都很笨，咱家的人只會干餃子” 。

最后，喜家德的成功，用亞里士多德四因論解釋。

第一，重構(gòu)了質(zhì)料因。相比以前的餃子都是用邊角料，喜家德的餃子都是精選前腿肉，上好的三國面粉，和優(yōu)選的雞蛋。

第二，重構(gòu)了形式因。相比以前的餃子都是元寶形，喜家德構(gòu)建了一字長條形的水餃，相比于以前的餃子都是在后廚和冰箱里，喜家德構(gòu)建了一個明檔的呈現(xiàn)形式，所見即所得。

第三，重構(gòu)了動力因。相比傳統(tǒng)金字塔管理系統(tǒng)，喜家德的358機制，合伙人機制，喜家德大學(xué)，喜家德餃子博物館，激活了整個組織的內(nèi)驅(qū)力，讓每個人都是老板。

第四，重構(gòu)了目的因。相比很多還在黑暗摸索的企業(yè)，喜家德明確了自己的價值觀，愿景和使命，讓這8000個人知道自己從哪里來，要到哪里去，這一生在為什么在共同奮斗，有集體榮譽感和成就感。

除此之外，就是創(chuàng)始人極度克制的戰(zhàn)略定力和一直堅守的這份初心。

一生做好一件事，讓我們把放心美味的水餃帶向全世界。

這就是喜家德的保險柜里，真正成功的真因。